Метод Бостонської консалтингової групи (ВСG)

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку. Приклад матриці наведено на рис. 10.1.

Відносна частка ринку— це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку— це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: „знаки питання" ("важкі діти" або "дикі кошки"), „зірки", „дійні корови", „собаки".

"Зірки " – в це поле потрапляють СЕЕ – стратегічні економічні елементи (синоніми – стратегічні види діяльності, стратегічні позиції бізнесу – СПБ, стратегічні зони господарювання – СЗГ, продукти), які поєднують високі перспективи зростання ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. "Зірки" є не тільки (і не стільки) джерелом короткострокових прибутків підприємства, а швидше потенційною можливістю для отримання довгострокових прибутків у майбутньому і тому є найкращим об'єктом (найкращою сферою) для інвестування. "Зірки" слід зміцнювати і оберігати. Цей напрям пов'язаний з великими витратами на вдосконалення виробничого процесу, розвиток системи збуту і забезпечення максимального розширення ринку.

"Дійні корови " – в це поле потрапляють СЕЕ (синоніми – види діяльності, бізнеси, продукти), в яких підприємство має сильні позиції на зрілому ринку, тобто тут підприємство має здатність випускати продукцію у великих масштабах при низьких затратах. Цей напрям (бізнес) приносить підприємству високий стабільний прибуток, хоча зростання тут не передбачується. Відносно цього напряму діяльності (цієї СЗГ, цього бізнесу) підприємства слід намагатися зберегти за собою частку ринку на досягнутому рівні для забезпечення отримання максимального прибутку в короткостроковому періоді. Інвестиції тут обмежуються необхідним, підтримуючим мінімумом. Прибуток "дійних корів" інвестується у більш перспективні напрями (сфери) діяльності (продукти, бізнес, СЗГ).

„Знаки питання" ("важкі діти" або "дикі кошки") – напрям діяльності (позиція бізнесу), у межах якого позиції підприємства є хиткі, але одночасно перспективи розвитку даного ринку є достатньо привабливі. В межах цього напрямку у підприємства є декілька альтернатив поведінки (альтернатив стратегічних рішень щодо подальшої діяльності): інвестувати в такі напрями діяльності (продукти, бізнес, СЗГ тощо), щоб зміцнити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити "дикі кішки" в "зірки"; ліквідувати даний напрям діяльності (позицію бізнесу), якщо немає можливості інвестування.

"Собаки" – сюди потрапляють безперспективні напрями (сфери) діяльності (позиції бізнесу, продукти з низькою рентабельністю, на які попит знижується), до яких застосовують стратегії ліквідації, вилучення капіталовкладень і досягнення швидкого успіху (досягнення максимального прибутку в найкоротші терміни).

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (табл. 7.3).

Особливості застосування матриці ВСG:

дозволяє приймати рішення щодо виділених СЗГ, тобто стратегічних позицій бізнесу підприємства на ринку (асортименту продукції, яка випускається і реалізується на ринку), і розподіляти стратегічні грошові ресурси між ними (СЗГ, стратегічними позиціями бізнесу підприємства, СЕЕ) в майбутньому;

використовується тільки у випадку невисоких рівнів нестабільності кон'юнктури та за незмінності фази ЖЦП;

для високого темпу зростання ринку межею вважається 10%. Це означає, що як швидко зростає ринок (який забезпечує зростання попиту на продукти) розглядається ринок, де річні темпи приросту складають 10%;

як критерій визначення (диференціації) високих і низьких рівнів зростання ринку можуть бути використані: значення більш високого темпу приросту продажу певного продукту порівняно з приростом реального ВВП, більш високий темп зростання аналізованого сектору економіки порівняно з промисловістю у цілому;

для визначення відносної частки підприємства на ринку слід застосовувати показник відношення обсягу продажу (обороту) даного підприємства до обсягу продажу (обороту) найсильнішого конкурента. Як межа між високою і низькою відносною часткою зазвичай береться значення 1,5;

стратегічні економічні елементи – СЕЕ (синоніми – стратегічні напрями, сфери діяльності, стратегічні позиції чи сектори бізнесу, стратегічні зони господарювання, продукти) в матриці ВСС зображають, за одним із можливих варіантів їх відображення у вигляді овалів чи кілець, розмір (діаметр) яких залежить від величини питомої ваги обороту для даних стратегічних економічних елементів (продуктів) в загальному обсязі їх обороту на ринку, а відносну частку підприємства в обороті (на ринку) даних продуктів (СЕЕ) показують у вигляді заштрихованих сегментів відповідних овалів чи кілець;

аналіз розміщення окремих продуктів (СЕЕ) в матриці (а також: рекомендованих грошових потоків) є джерелом інформації для побудови стратегії підприємства;

для того щоб забезпечити збалансований розвиток підприємства, необхідно мати СЕЕ (продукти) у всіх позиціях матриці, тобто збалансований "портфель продукції;

з часом, і в результаті регулювання потоками коштів від бізнесу за усім СЕЕ, вони (СЕЕ, продукти) змінять своє розміщення в матриці, що, у свою чергу, впливає на стратегію підприємства (вимагає її зміну).

Переваги матриці ВСG:

висока придатність для вироблення стратегій;

пропонує диференційований підхід до вироблення стратегії залежно від особливостей кожного напряму діяльності (кожного СЕЕ, кожної СЗГ, кожної СПБ, кожного продукту). Варіанти стратегічних рішень, щодо подальшої діяльності фірми у відповідних СЗГ можуть бути такі: зірки – продукти, що знаходяться на стадії зростання ЖЦП. Вони дають прибуток, який використовується для посилення позиції на ринку, а при сповільненні динаміки зростання чи стагнації – зірки переходять у статус дійних корів; дійні корови-продукти на стадії зрілості (насичення ринку), які дають перевагу у сфері витрат. Високі прибутки від них є джерелом фінансування інших стратегічних позицій бізнесу; дикі кішки – продукти, що знаходяться на початкових стадіях ЖЦП і при незначній частці ринку, але обіцяють високу динаміку зростання, що вимагає значних інвестицій та фінансових вливань і проведення наступальних стратегій для збільшення частки ринку та переходу до зірок; собаки – продукти, що знаходяться на стадії насичення та занепаду ринку і якщо вони прибуткові, то це слід використовувати для додаткового фінансування, інвестування зірок та диких кішок. А при збитковості вийти з даної позиції бізнесу (припинити виробництво даного продукту),

можливість деталізації стратегічних проблем фірми;

простота у застосуванні та визначенні частки на ринку і темпів зростання ринку;

є основою для аналізу взаємодії між різними напрямами діяльності (СЕЕ, СЗГ, СПБ, продуктами) підприємства і для аналізу різних стадій розвитку кожного напряму діяльності.

Недоліки матриці ВСG:

оцінка стратегічних позицій бізнесу (СПБ), стратегічних економічних елементів (СЕЕ) здійснюється лише за двома характеристиками;

темп зростання ринку не завжди адекватно оцінює привабливість ринку. Крім зростання, слід враховувати: абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження тощо. Крім цього, темп зростання ринку залежить від стадії життєвого циклу;

відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства (КСП). Слід враховувати також фінансову потужність підприємства, якість продукції, володіння патентами і ліцензіями, адекватність системі управління;

важко оцінювати СПБ (СЕЕ), розміщені всередині матриці;

не враховується взаємозв'язок різних напрямів діяльності фірми (синергетичний ефект – деколи "дика кішка" може бути необхідна для оптимізації діяльності "зірки").

Зважаючи на недоліки матриці ВСG, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці ВСG, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної ВСG.

Метод Мак-Кінсі розроблений однойменною консалтинговою фірмою на замовлення компанії "Дженерал Електрік" і являє собою розвиток і узагальнення матриці ВСG. Замість темпів зростання ринку тут використовують комплексний показник привабливості ринку (К), а замість відносної частки ринку – комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (конкурентного статусу підприємства) – КСП.

Відтак матриця Мак-Кінсі має більш ширшу сферу застосування і більш гнучкий підхід до формування стратегії, її призначення – визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ). Матриця Мак-Кінсі подана на рис. 7.4.

Основним призначенням цієї матриці є: визначення стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій бізнесу (СПБ), стратегічних зон господарювання (СЗГ).

Для використання цієї матриці по кожному продукту (СПБ, СЗГ, виду діяльності тощо) розраховують комплексні показники привабливості ринку (К) і конкурентного статусу підприємства (КСП). Тобто, для кожної СЗГ (виду діяльності) здійснюється оцінка 2 параметрів (К і КСП), в результаті якої СЗГ вписується в один із 9 квадратів. Далі, на основі вибору СЗГ, формулюються стратегічні задачі, тобто, визначають набори СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі, а також тип стратегії, який доцільно реалізувати фірмі стосовно цих СЗГ. Залежно від того, в якому квадраті вони опинилися, приймаються відповідні стратегічні рішення (рис. 7.5).

Метод АДЛ. В основі метода АДЛ лежить матриця, побудована за двома багатовимірними (багато-факторними) змінними (параметрами):

· конкурентною позицією підприємства на ринку;

· ступенем зрілості ринку.

Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ.

Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п'яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 7.6).

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства в альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 7.7).

Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

Стратегія 1„Вдосконалення діяльності" вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості, сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання у даному випадку можуть бути:

збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні маркетингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;

придбання ринків шляхом злиття або поглинання підприємств конкурентів;

розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;

захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.

Стратегія 2„Товарна експансія" застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:

розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо);

розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).

Стратегія 3 „Ринкова експансія" - це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибутковіша в перспективі. Її альтернативи:

освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

вихід на нові ринки внутрі країни;

зовнішня експансія.

Стратегія 4 „Диверсифікація» - це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик; б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.

Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід враховувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління диверсифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.

Модель Абеля розвиває підходи Ансоффа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу - технологію. Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу (рис. 7.8).

За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);

б) потреби покупців (ринку), (Що?);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і виробництві товару (Як?).

На схемі в точці П - початковий бізнес. Рухаючись від цієї точки по трьох осях, підприємство (СОБ) знаходить: а) інші привабливі сегменти ринку; б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку; в) можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару. А головним критерієм вибору всіх трьох осях є синергетичний ефект. Іншими критеріями є привабливість галузі і конкурентна позиція підприємства (СОБ).