Вклад лидера в развитие стратегии компании

Формулировка стратегии – это интеграция образа будущего, миссии компании и знаний об окружающей среде, осуществленная таким образом, чтобы достичь эффекта синергии и создать ценности для потребителей. Когда эти элементы соединяются вместе, компания имеет хороший шанс добиться успеха в конкурентной борьбе. Но для решения этой задачи лидеры должны быть уверены, что стратегия может быть реализована, т. е. повседневная деятельность сотрудников организации находится в рамках выбранного направления.

Стратегия реализуется с помощью специфических механизмов, техник или инструментов распределения корпоративных ресурсов, что позволяет достичь поставленных целей. Это является базовой архитектурой, обеспечивающей стабильность корпоративной деятельности. Реализация стратегии представляет собой наиболее важную и сложную часть стратегического менеджмента. На это указывают результаты недавних исследований, согласно которым 70% всех стратегий никогда не реализуется. Реализация стратегии предполагает использование нескольких инструментов, с помощью которых распределяются ресурсы, а элементы организации адаптируются друг к другу, что позволяет достичь стратегических целей. При этом важнейшую роль играет сильное руководство. Кроме того, для реализации стратегии необходимо, чтобы ее понимали и поддерживали сотрудники организации. И здесь на первый план выходят лидеры, разъясняющие подчиненным стратегические решения. Сотрудники, доверяющие своим лидерам и сохраняющие лояльность по отношению к организации, в большей степени поддерживают стратегию и прилагают максимум сил для выполнения стратегических решений.

Так, менеджер магазина может реализовать стратегию увеличения продаж, постоянно общаясь с сотрудниками, воодушевляя их своим присутствием в отделах, создавая хорошую рабочую обстановку в коллективе, призывая продавцов занимать более активную позицию и напоминая им о поставленных целях. К другим инструментам реализации стратегии относятся планирование, система вознаграждений, распределение бюджетных средств, корпоративные правила и процедуры.

Лидеры ежедневно несут ответственность за принятие стратегических решений, которые вызывают изменения структур, систем, политики и т. д., что позволяет подержать стратегическое направление.

Решения об изменениях, имеющих существенное стратегическое влияние и легкихдля реализации, должны приниматься лидерами в первую очередь. При этом необходимо предпринимать быстрые действия для реализации решения. Иногда лидеры принимают решения, имеющие незначительный стратегический эффект, но легкие для выполнения. Примером могут служить небольшие улучшения качества продукции, производственных процессов или технические усовершенствование. Однако со временем даже незначительные улучшения способны оказать сильное влияние на организацию. Кроме того, незначительные изменения могут использоваться, чтобы символизировать поступательное движение. Часто лидерам бывает нужно в короткие сроки продемонстрировать пусть незначительные, но заметные улучшения, чтобы оздоровить рабочую атмосферу в организации и подготовить сотрудников к серьезным трансформациям, т. е. сконцентрировать их внимание на картине будущего. Например, менеджер отдела закупок может пытаться проводить модернизацию своего подразделения, чтобы повысить эффективность работы сотрудников и улучшить отношения с поставщиками. Он стремится к сокращению сроков закупок от нескольких недель до нескольких дней. Сотрудники скептически относятся к эти начинаниям, замечая, что некоторые заказы не выполняются более двух месяцев. Менеджер проводит ревизию канцелярской работы и обязывает сотрудников рассмотреть все старые заказы. В результате оказывается, что предложенные менеджером сроки вполне реальны. Эта маленькая победа наполняет энтузиазмом сотрудников и помогает сконцентрировать их внимание на более высокой цели. В общем, позитивные установки персонала облегчают проведение крупных изменений.

Последнюю, четвертую, категорию составляют решения сложные для выполнения и не имеющие значительного стратегического эффекта. В качестве примера можно привести попытку молодого менеджера сформировать команды в успешной компании, занимающейся выполнением поступающих по почте заказов по пошиву одежды. В этом случае решение не соответствует стратегическому направлению и представляет собой обычное желание следовать новейшим тенденциям в менеджменте. Потратив много времени, сил и корпоративных средств, менеджер так и не сумел наладить работу в командах, зато вызвал серьезное неудовольствие сотрудников. Эффективные лидеры стараются избегать решений, относящихся к этой категории.

Хотя современные методы руководства предполагают активное вовлечение сотрудников в корпоративную деятельность, именно на лидерах лежит ответственность за определение направления работы в соответствии с картиной будущего и стратегией. Когда лидеры не могут определить стратегического направления, организация попадает в сложное положение.