Прийняття рішень щодо розмірів партії замовлень

АНАЛІЗ РЕЛЕВАНТНОСТІ ІНФОРМАЦІЇ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

ПЛАН

7.1.	Характеристика релевантної та нерелевантної інформації
7.2.	Загальні критерії прийняття управлінських рішень та вимоги до них
7.3.	Прийняття управлінських рішень у процесі постачання
7.4.	Прийняття управлінських рішень у процесі виробництва
7.5.	Прийняття управлінських рішень у процесі реалізації
7.6.	Прийняття рішень щодо інвестиційної діяльності

 

7.1.	Характеристика релевантної та нерелевантної інформації

Розрізняють релевантну та нерелевантну інформацію.

Релевантна інформація – це інформація, внаслідок якої можна вплинути на прийняття рішення. Нерелеванта інформація – це така інформація, яка не може вплинути на те чи інше управлінське рішення.

Релевантність інформації дуже часто асоціюється із витратами підприємства (постійними і змінними; минулими, теперішніми і майбутніми) та доходами.

Витрати і доходи, величина яких залежить від рішення, яке приймається певною посадовою особою, називаються релевантними.

Нелеревантними слід вважати витрати і доходи, величина яких не залежить від того, яке саме управлінське рішення буде прийнято.

Релевантними можуть бути лише майбутні (прогнозні, проектні) витрати і доходи.

Постійні витрати залишаються незмінними тільки в межах релевантного діапазону. Релевантний діапазон – діапазон діяльності, в межах якого зберігається взаємозв’язок між величиною витрат і їх фактором.

Термін “релевантні дані” можна застосовувати як до витрат, так і до доходів. Ознаки релевантності та їх відмінність від нерелевантності подані на рис.7.1.

 

Рис.7.1. Характеристика релевантних і нерелевантних доходів та витрат

 

У процесі прийняття управлінських рішень, які націлені, яке відомо, на майбутнє, необхідно приймати до уваги лише релевантні витрати. Релевантними витратами і доходами доцільно користуватися під час вибору альтернативних варіантів управлінських рішень з метою вибору і прийняття найбільш вигідного з них.

Релевантні доходи включають в себе ту вигоду, яку підприємство могло б одержати, проте втратило її внаслідок вибору іншого варіанту. Іншими словами, втрачена вигода у процесі розрахунку майбутнього результату або приєднується до можливих витрат, або ж віднімається від можливого доходу підприємства. Не врахування втраченої вигоди при проведенні певних розрахунків приведе до викривлення кінцевого результату і на цій основі – до невірного управлінського рішення.

Прийняття управлінських рішень – це надзвичайно складна і відповідальна справа. Практичний досвід діяльності сучасних підприємств й організацій вказує на те, що, приймаючи рішення, надзвичайно важливо враховувати не лише так звані фінансові показники, які можна легко виміряти й оцінити (наприклад, вартість основних матеріалів, заробітну плату або затрати на збут), але й фінансові показники, які включають:

- лідерство на ринку;

- надійність клієнтів;

- реакцію на попит;

- лідерство в технології;

- дотримання термінів постачання;

- якісне задоволення потреб споживачів.¹

Необхідно пам’ятати, що результати прийняття тих чи інших рішень проявляються у різні часові періоди (короткострокові, середньострокові, довгострокові) залежно від рівня управління, на якому вони приймаються (нижчий, середній, вищий). Саме час є критичним чинником для прийняття управлінських рішень.

Оскільки прийняття рішень супроводжується певною величиною затрат і доходів, тому важливо приймати рішення, які б найповніше відповідали існуючій ситуації та супроводжувалися (в міру можливості) меншими затратами та більшими вигодами.

 

7.2.	Загальні критерії прийняття управлінських рішень та вимоги до них

Вибір критеріїв прийняття управлінських рішень залежить від моделі прийняття управлінських рішень у конкретній ситуації. Усі критерії прийняття рішень можна розташувати між двома підходами (полюсами): повною раціональністю і повною ірраціональністю. Узагальнимо їх у табл. 7.1.

¹Нападовська Л.В. Управлінський облік: Підруч. для студ. вищ. навч. закл. – К: Книга, 2004. – С. 365-366.

 

Таблиця 7.1

Вибір критеріїв прийняття управлінських рішень

Визначальні фактори	Підхід	Застосовувані критерії прийняття управлінських рішень
Зовнішнє середовище: науково-технічні фактори, економічні фактори, природні фактори, юридичні фактори Внутрішнє середовище: витрати, терміни. Задача: терміни, витрати, вигоди.	Цілком раціональний	Кількісні (максимізація прибутку акціонерної вартості фірми й ін.)
Зовнішнє середовище: фактори культурного оточення, демографічні фактори, політичні фактори і т.п. Внутрішнє середовище: корпоративна культура (норми, цінності), ієрархія і повноваження в організації, особистісні особливості, організаційна структура і т. п. Задача: учасники, баланс сил, баланс інтересів тощо.	Цілком ірраціональний	Якісні (завоювання престижу фірми, інтереси груп усередині фірми, задоволення амбіцій керівника й ін.)

 

Для будь-якої конфігурації визначальних факторів можна сформулювати вимоги, на які повинен орієнтуватися управлінець при розробці системи критеріїв прийняття управлінських рішень:

- повна оцінка усіх економічних наслідків прийнятого рішення в короткому й у тривалому періодах виходячи з цілей підприємства (тобто оцінка усіх релевантних результатів);

- відповідність системі цілей підприємства і несуперечність;

- пристосованість до аналізу в умовах невизначеності:

- об'єктивність і доступність вихідних даних;

- універсальність;

- гнучкість (тобто здатність враховувати зміни, що відбуваються);

- облік специфіки розв'язуваної задачі;

- відповідність особливостям особистості керівника і корпоративній культурі підприємства;

- зрозумілість і зручність у використанні;

- вимірність і об’єктивність;

- орієнтація на перспективу, можливість «раннього попередження».

При розробці системи критеріїв прийняття управлінських рішень перед управлінцями часто виникають наступні проблеми:

- легко вимірним показникам приділяється надмірно багато уваги, у той час як важко вимірні показники ігноруються;

- короткостроковим факторам приділяється більше уваги, чим довгостроковим;

- важко розробити систему показників, що відображає зміни важливості різних видів діяльності і цілей підприємства.

У прийнятті управлінських рішень керівник використовує кількісні і якісні критерії. Якісні критерії визначають індивідуальну специфіку конкретної ситуації, а кількісні — є більш універсальною характеристикою, тому розглянемо саме кількісні критерії прийняття рішень з найбільш важливих для будь-якого підприємства питань:

- короткострокове планування виробничої програми;

- керування матеріальними потоками;

- вибір між власним виробництвом і закупівлею на стороні;

- встановлення цін на продукцію.

 

7.3.	Прийняття рішень у процесі постачання

До поточних рішень у процесі постачання належать рішення щодо:

- розмірів партії замовлень;

- вибору найвигідніших постачальників та видів матеріалів;

- прискорення оборотності виробничих запасів.

Вищевказані рішення можна розукрупнити до наступних елементів:

- визначення переліку матеріальних ресурсів, які необхідні для здійснення виробничої діяльності;

- обчислення нормативної потреби в матеріальних ресурсах за їх видами (при цьому за основу слід брати науково обґрунтовані діючі виробничі норми витрат);

- вибір раціональних постачальників матеріальних ресурсів та укладення з ними договірних зобов’язань (контрактів, угод тощо);

- поділ матеріальних ресурсів на такі, що потребують складського зберігання, і ті, що матимуть безпосереднє використання, минаючи складські приміщення.

Вищеописані стадії управління виробничими запасами здійснюються задовго до початку виготовлення продукції чи виконання робіт. Поряд з ними до поточних рішень у процесі постачання належать такі, що здійснюються в ході виробничого процесу, зокрема:

- безпосередня доставка матеріальних ресурсів на підприємство чи в організацію (вибір виду транспортування, використання раціональних транспортних схем перевезень тощо);

- оптимізація величини поставок матеріальних ресурсів.

Серед усіх зазначених складових елементів системи прийняття рішень найбільшу складність являють собою рішення щодо визначення потреби в них та оптимізація величини поставок. Охарактеризуємо сутність кожного названого поточного управлінського рішення детальніше.

Прийняття рішень щодо розмірів партії замовлень.

Практичний досвід роботи підприємств та організацій засвідчує, що норми і нормативи, які покладені в основу таких підрахунків, далекі від своєї досконалості. Вони носять усереднений характер і з цієї причини не враховують особливостей діяльності конкретного підприємства чи організації.

Визначення обсягу і моменту закупівлі матеріальних ресурсів залежить від потреби виробництва в сировині і матеріалах, фінансових і складських можливостей та ситуації на ринку закупівель. Існує два варіанти закупівель:

1. Закупівля великих партій через великі проміжки часу — у цьому випадку підприємство має знижки на запаси, що постачаються, і заощаджує витрати на доставку, однак несе значні складські витрати, піддається ризику старіння і псування матеріалів та ризику фінансових втрат у випадку
зниження цін на матеріальні ресурси за час їхнього тривалого зберігання.

2. Закупівля невеликих партій через невеликі проміжки часу — при цьому зменшуються складські витрати, ризик псування, втрати і старіння товарів, звільняються складські приміщення, але немає переваг за цінами закупівлі і виникає ризик несвоєчасності забезпечення поточного виробництва матеріальним забезпеченням.

Таким чином, дві суперечливі тенденції у забезпеченні матеріальними ресурсами знаходять своє відображення в характері зміни витрат на придбання і збереження матеріалів.

Позначимо витрати на придбання матеріалів — В_пр, а розмір постачання — п, тоді витрати на придбання одиниці товару становитимуть В_пр/п. За наявності річної (квартальної, денної) потреби в матеріалах — П, витрати на їхнє придбання становитимуть В_прхП/п. Витрати на зберігання матеріалів (В_зб) визначаються середнім рівнем запасів. При постійній інтенсивності споживання річні витрати на зберігання запасів будуть становити В_збхп/2. Отже, загальні річні витрати (В_р) можна представити таким чином:

. (7.1)

На практиці часто застосовуються знижки на обсяг замовлення. У цьому випадку загальна величина витрат на матеріали, що постачаються, містить у собі вартість самих матеріалів, вартість розміщення замовлення і вартість зберігання запасів:

, (7.2)

де Ц - вихідна ціна одиниці матеріалу.

Однак не завжди можна точно визначити витрати на зберігання запасів, тому в багатьох випадках користуються середніми величинами, що становлять визначений відсоток вартості запасів. У цьому випадку на деякий період часу підраховується уся сума податків, страхових платежів, втрат на відходах, а також уцінок. Співвідношення цієї суми до вартості запасів (при їхньому середньому рівні) плюс відсоток на капітал називається коефіцієнтом вартості утримання запасів (К). Враховуючи це, базова модель управління запасами матиме вигляд:

(7.3)

Важливе значення у процесі прийняття рішень стосовно поставок матеріалів має попередній аналіз обсягів замовлень. Мета аналізу обсягів замовлень – регулярне відстеження цього показника і покращення його значення. Тому необхідно щомісячно чи щорічно розраховувати середній обсяг замовлень. Особливе значення має виділення частини дрібних замовлень, оскільки їх кількість необхідно систематично зменшувати.

При проведенні аналізу обсягу замовлень їх спочатку групують у відповідності з певною шкалою. Відтак встановлюють кількість замовлень і обсяг у вартісному виразі для окремих діапазонів шкали. Поряд з абсолютними значеннями показують також акумульований підсумок. Можливе групування замовлень показано в табл. 7.2.

Таблиця 7.2

Види (типи) замовлень (тис. грн.)	Замовлення	Виручка від реалізації
Кількість	%	Зростаючим підсумком	%	Тис. грн.	%	Зростаючим підсумком	%
До 5,0
5,1-10,0
10,1-30,0
30,1-50,0
50,1-100,0
Понад 100,0

Успіх підприємства суттєво залежить від структури обсягів замовлень. Між розміром підприємства і середнім розміром замовлень повинні бути дотримані пропорції. Якщо ця відповідність не збалансована, то виникають проблеми у сфері збуту.

Визначення обсягу і моменту проведення замовлень при закупівлі залежить від наступних факторів:

1) потреби виробництва у сировині і матеріалах;

2) вимог до зберігання на складах;

3) ситуації на ринку закупівлі.

Метою оптимізації є визначення такого обсягу замовлень при плановій загальній потребі, коли сума постійних затрат на придбання і складських затрат має найбільш вигідне значення. При цьому слід враховувати, що постійні затрати на придбання і складські затрати змінюються в протилежному напрямку.

Оптимальний обсяг замовлення визначається величинами приросту складських затрат і зниження затрат на придбання. Найменше значення суми цих затрат відповідає оптимальному обсягу замовлення.

Для розрахунку оптимального обсягу замовлення використовується формула: (7.4)

 

Кількість замовлень, необхідних на рік, можна визначити поділивши щорічну потребу на оптимальний обсяг замовлень.

Оптимальний обсяг замовлень має велике значення, оскільки його врахування дозволяє систематично знижувати затрати в сфері закупівлі і на складі. Однак при цьому слід враховувати, що можливі відхилення від розрахункової величини за рахунок використання шкал знижок, мінімальних обсягів замовлень чи упакувань відповідних розмірів.

Не слід думати, начебто можна раз і назавжди визначити оптимальний розмір замовлення: витрати на зберігання і витрати на розміщення замовлення міняються в часі. Тому необхідно пам’ятати:

- при збільшенні витрат на зберігання оптимальний розмір замовлення зменшується, при зменшенні — збільшується;

- при збільшенні витрат на розміщення замовлення оптимальний розмір замовлення збільшується, при зменшенні — зменшується;

- якщо змінюються як витрати на зберігання, так і витрати на розміщення замовлення, то необхідно здійснити додатковий аналіз, щоб визначити, який фактор впливає сильніше;

- для своєчасного коригування оптимального розміру замовлення необхідно проводити моніторинг усіх перерахованих факторів.

В сучасних умовах господарювання промислові підприємства й підрядні будівельно-монтажні та ремонтно-будівельні організації практично не користуються вищенаведеною методикою визначення оптимальної кількості завезення матеріальних ресурсів у своє господарство, чим саме втрачають реальну можливість впливу на формування оптимального рівня матеріальних витрат на стадії їх заготівлі і придбання.

Поряд з визначенням оптимального розміру замовлення суттєве значення має визначення рівня й інтервалу повторного замовлення. Нехай D — потреба в матеріалах на період, q — розмір одного замовлення. Тоді кількість замовлень за період можна розрахувати, розділивши потребу D на розмір одного замовлення q (D/q). (7.5)

У випадку, якщо темп витрачання матеріалу постійний, а відсутність матеріалу неприпустима, нове замовлення варто розмістити, коли рівень запасів досягне критичної відмітки. Тоді нове замовлення надійде на склад саме в той момент, коли рівень запасів стане нульовим. При цьому час повторного замовлення у випадку однакових інтервалів часу між замовленнями дорівнюватиме q/D. (7.6)

Прийняття рішень в умовах існування оптових знижок. У реальному житті часто застосовуються знижки на обсяг замовлення (оптові знижки): чим більше розмір замовлення, тим меншу ціну приходиться сплачувати за кожну одиницю. У такому випадку для того, щоб визначити оптимальний розмір замовлення, необхідно включити такі знижки в базову модель. Загальна величина витрат на матеріали (ТС) містить у собі вартість самих матеріалів, вартість зберігання запасів і вартість розміщення замовлень:

(7.7)

де С - вихідна ціна одиниці матеріалу;

С₀ - змінні витрати на розміщення одного замовлення;

С_h - змінна витрати на зберігання одиниці матеріалів.

Якщо ціна одиниці матеріалу не залежить від розміру замовлення (тобто знижок немає), включення у формулу вартості самих матеріалів не вплине на оптимальний розмір замовлення, а крива сумарних витрат зміститься вверх на постійну величину.

Якщо ж постачальник надає оптові знижки, ціна одиниці матеріалу буде залежати від розміру замовлення, а у функції сумарних витрат з’являться точки розриву.

Паралельні криві витрат (по одній на кожен рівень цін) представлені на рис. 7.2. У точках, що відповідають мінімальному розміру замовлення, для якого надається знижка, величина витрат «перескакує» з однієї кривої на іншу. З графіка видно, що оптимальне значення розміру може знаходитися або в мінімальній точці однієї з кривих, або в одній із точок розриву, тому в умовах надання оптових знижок послідовність аналізу наступна:

1. Визначити оптимальний розмір замовлення для кожного рівня цін q_0і, де і – індекс відповідної кривої.

2. Перевірити, чи попадають знайдені значення q_0і в область відповідного розміру знижки, тобто в область, де витрати описуються кривою з індексом i.

3. Якщо деякий розмір замовлення q_0і попадає в область відповідного розміру знижки (див. рис.7.2, область I), то він є найкращим для даного рівня цін, якщо ж не попадає, то найкращим для даного рівня цін буде розмір замовлення, що відповідає точці розриву — q_tі. Отже, якщо позначити оптимальне значення розміру замовлення в області I як q_t, то

(7.8)

4. Розрахувати сумарні витрати на матеріали для кожного q_t. Оптимальним буде такий розмір замовлення q, при якому сумарні витрати мінімальні.

 

 

Ціна 3

Ціна 2

Ціна1

Розмір замовлення (q)

Рис. 7.2. Функція загальної вартості запасів при різних умовах надання оптових знижок:

I - знижка не надається; II — знижка 1; III — знижка 2

 

Модель управління запасами при допустимому дефіциті. Якщо витрати на зберігання запасів вищі, ніж втрати, які викликані тимчасовою відсутністю запасів, то відсутність запасів на складі протягом деякого невеликого проміжку часу може бути цілком допустимою. Тоді основну модель управління запасами необхідно перетворити з урахуванням допустимого рівня дефіциту. Тут можливі два варіанти розвитку подій:

1) попит, що виник у період відсутності запасів, відкладається аж до моменту, коли запаси на складі з'являться;

2) у період відсутності запасів на складі попит на них залишається незадоволеним.

У першому випадку максимальний розмір запасу на складі менший розміру замовлення на величину попиту, що виник при відсутності запасів, а в другому випадку — максимальний запас дорівнює розміру замовлення.

Критерієм ухвалення рішення щодо розміру замовлення, максимального рівня дефіциту в подібній ситуації також є мінімізація сумарних витрат підприємства.

Резервний запас. Представлена раніше модель управління запасами заснована на ряді припущень, що спрощують, зокрема, про те, що час постачання заздалегідь точно відомо і витрата запасів в одиницю часу завжди однакова. Однак на практиці ці припущення майже ніколи не виконуються: нерідкі зриви поставок, витрата запасів коливається в залежності від випадкових факторів. Тому виникає необхідність у формуванні резервного запасу на випадок подібних “очікуваних несподіванок”. Таким чином, в умовах невизначеності рівень повторного замовлення перевищує рівень повторного замовлення в умовах визначеності на величину, рівну резервному запасу,

Резервний запас не тільки допомагає підприємству застрахуватися від недостачі ресурсів, але і збільшує витрати на зберігання. Критерієм прийняття рішень у такій ситуації знову буде мінімізація сумарних витрат.

У даному випадку релевантними (значимими) будуть дві групи витрат:

- витрати, викликані недостачею запасів:

- витрати на зберігання резервного запасу.

Витрати на зберігання резервного запасу визначаються добутком величини резервного запасу на витрати по зберіганню одиниці запасів.

Втрати, які викликані недостачею запасів, визначаються специфікою конкретного підприємства і складаються з наступних доданків:

- втраченого маржинального прибутку від реалізації продукції, що не вдалося виготовити і продати внаслідок відсутності відповідних матеріалів;

- додаткових витрат на змушене термінове придбання чи самостійне виготовлення матеріалів;

- маржинального прибутку, що буде втрачений через зменшення частки ринку (відсутність потрібної продукції на складі приведе до того, що покупці віддадуть перевагу продукції конкурента);

- витрат на зупинку і повторний запуск виробничого процесу й ін.

Для визначення очікуваних втрат необхідно знати ймовірний розподіл втрат, що залежить від ймовірного розподілу двох випадкових величин: питомого витрачання матеріалу за одиницю часу і часу постачання.

Щоб знайти величину резервного запасу, необхідно визначити ймовірність відсутності запасів на складі, яку можна вважати прийнятною, тобто вибрати рівень обслуговування. Наприклад, якщо допустима ймовірність відсутності запасів складає 6%, то рівень обслуговування складає 94%. Рівень обслуговування визначається виходячи із вагомості втрат фірми у випадку відсутності запасів: чим значніші втрати, тим кращим повинен бути рівень обслуговування. Резервний запас визначають таким чином, щоб ймовірність наявності запасів на складі була більшою від обраного рівня обслуговування.

Вищеописані критерії прийняття управлінських рішень вимагають використання могутнього математичного апарату, зокрема застосування методів лінійного програмування, яке за останні роки отримало широке поширення.