Цели построения системы бизнес-процессов

Тема 8. Процессный подход к развитию бизнеса

На сегодняшний день понятия «процессный подход», «про­цессное управление» или «процессный подход к управлению» используются руководителями и специалистами организаций достаточно часто, но четкого определения пока не имеют.

К понятию «процессный подход к управлению» чаще всего обращаются руководители или собственники компаний (далее — организаций), которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. Процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации. Ниже представ­лены некоторые типичные ситуации в компании, когда руко­водство предполагает использовать процессный подход как сред­ство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования органи­зации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для орга­низации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под кон­тролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов орга­низации. Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения сле­дующих основных проблем: снижение издержек; повышение рентабельности; повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, уско­рение процедур принятия управленческих решений); снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

Вариант 3. Под действием рекламы консалтинговых компаний собственники, менеджеры или специалисты организации пыта­ются найти оптимальный программный продукт для управления предприятием. Обычно эти поиски ведутся со следующей под­спудной мыслью: «Мы найдем программу, опишем бизнес-про­цессы, введем их в компьютер, затем нажмем кнопку «Enter» и тогда компьютер: скажет нам, где у нас плохо и как это нужно оптимизи­ровать; будет оптимально управлять предприятием вместо нас».

«С самого начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации базировалось на представ­лении, что существует — или должен существовать — некий един­ственно правильный тип организационной структуры. Представ­ление о ней неоднократно менялось, но ее поиски продолжа­ются по сей день». Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем органи­зационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают ре­шение обратиться к профессиональным консультантам.

Довольно часто руководители компаний пытаются постро­ить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручает­ся внешнему консультанту. Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организа­ция представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При вы­страивании системы управления и взаимодействия в одном про­цессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими.

При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации.

- Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руко­водитель пилотного процесса добивается регламентации и пос­ледующего выполнения совместных работ с точки зрения вы­годы и преимуществ своего процесса, а не всей организации. Воспользовавшись правом преимущественного создания регла­ментирующих документов, владелец пилотного процесса может создать себе более льготные условия по обеспечению ресурса­ми и полномочиями. Преодолеть это можно при наличии жес­ткого контроля со стороны вышестоящего руководства, но при этом может возникнуть следующая проблема.

- Отсутствие необходимого опыта в создании системы рег­ламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласо­ванную и утвержденную документацию придется корректиро­вать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться докумен­тация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным. Спешка на первоначальном этапе работы приведет к дополни­тельным потерям времени при дальнейших работах. Преодолеть эту проблему можно привлекая сторонних консультантов — специалистов в области построения систем управления, но на этом список проблем не заканчивается, а возникает следующая проблема.

- Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Пост­роить эти системы можно только сверху вниз, начиная с пла­нов высшего руководства организации. Приоритетность целей и показателей, установленных высшим руководством, для каж­дого из процессов сомнения не вызывает. Попытка построить систему планирования и отчетности для отдельного процесса, не связанную с общей системой планирования и отчетности орга­низации вызовет вполне определенные проблемы и неудобства для взаимодействия и взаимопонимания между владельцем про­цесса и высшим руководством. По результатам опроса нескольких сотен сотрудников различных российских организаций авторы могут с уверенностью констатировать, что проблема информи­рованности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, поста­рается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.

В настоящее время в России используется терминология процессно­го подхода к управлению организацией, не имеющая едино­го толкования. Как следствие, заказчики услуг консультан­тов — руководители организаций, вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик, что осложняет и без того непростую жизнь управленцев. В то же время на рынке одни консалтинговые фирмы активно продвигают методику пост­роения сбалансированных показателей управления (BSC), дру­гие — создание так называемой процессной модели органи­зации с использованием ARIS, BPWin и т.д., третьи предла­гают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие бизнес-процессы, четвер­тые — призывают сразу взяться за внедрение TQM, пятые — пытаются продать организации дорогостоящий ERP-продукт и т.п. Сколько консалтинговых компаний, столько и интер­претаций процессного подхода. Появление международных стандартов ISO серии 9000 версии 2000 г. хотя и дало серьез­ный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее проблему различных толкований процесса и про­цессного подхода не решило.