Концепция процессного подхода к управлению бизнесом

В основу концепции процессного по­хода к управлению положены:

1) принципы построения систем менеджмента качества, пред­ложенные в стандартах МС ИСО серии 9000 версии 2000 г.;

2) цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act), который часто называют циклом Деминга;

3) принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработан­ные Нортоном и Капланом;

4) принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного под­хода, выполняются как проект;

5) мировой опыт в области построения систем менед­жмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управле­ние этими бизнес-процессами.

Для простоты далее термин «бизнес-процесс» будет заменен на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менед­жмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применять­ся термин «организация». Этот термин в равной степени при­меним для промышленного предприятия, управляющей компа­нии, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры. Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде. «Ме­неджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определить, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих резуль­татов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая орга­низация — коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин — жертв насилия — имела возможность до­стичь запланированного результата во внешней среде, за пре­делами организации».

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых бу­дет состоять эта система. То же самое относится к системе про­цессного управления организацией. Самыми главными объек­тами в любой системе управления являются «Объект управле­ния» — то, чем управляют, и «Субъект управления» — тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управле­ния эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Вла­делец процесса».

Процесс — это устойчивая, целенаправлен­ная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, кото­рая по определенной технологии преобразует входы в выходы, пред­ставляющие ценность для потребителя.

На сегод­няшний день выделяют три основных группы процессов:

1) сквозные процессы, проходящие через несколько подразде­лений организации или через всю организацию, пересека­ющие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными процессами;

2) процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность кото­рых ограничена рамками одного функционального подраз­деления организации. Такие процессы называют внутрифун- кциональными процессами;

3)операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполня­ются одним человеком.

Названия процессов, подпроцессов (или функций) должно быть выражено глаголом или отглагольным существительным. Например: «Процесс производства»

Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоря­жении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несу­щий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Выход (продукт) — материальный или инфор­мационный объект или услуга, являющийся результатом выпол­нения процесса и потребляемый внешними по отношению к про­цессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В слу­чае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая про­дукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам про­цесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспе­чение кадрами»), услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполне­ния процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, пер­сонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструк­тура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределе­ние и перераспределение ресурсов для достижения наилучше­го результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Пример 1.1. В случае маркетингового подразделения инфор­мация является основным входом, который преобразовывается в выход — отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основ­ных производящих и вспомогательных процессов или подразделе­ний информация о планах и перспективах организации, о конку­рентах и рынке может являться ресурсом, так как напрямую не преобразовывается в выходы.

Пример 1.2. Персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы — персонал это продукт, который посту­пает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специа­листы передаются руководителям подразделений.

Пример 1.3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платеж­ного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках кото­рого производится оплата счетов, является ресурсом.

Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.

Ресурсы процесса:

- находятся под управлением владельца процесса;

- их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Входы процесса:

- поступают в процесс извне;

- их объем планируется на один или несколько циклов рабо­ты процесса, или выпуск определенного объема продукта. Деление объектов, необходимых для выполнения процесса,

- на «входы» и «ресурсы», является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса, является точное определе­ние того, что должно поступить в распоряжение владельца про­цесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Пример 1.4. Рассмотрим процесс производства готовой про­дукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производ­ству, а владельцем процесса обслуживания оборудования — глав­ный механик. В этом случае работоспособное оборудование явля­ется ресурсом, необходимым для осуществления процесса производ­ства. В то же время работоспособное оборудование является выходом процесса обслуживания оборудования.

Пример 1.5. Рассмотрим процесс сбыта готовой продукции и процесс транспортного обслуживания. Владельцем первого процесса является начальник отдела сбыта, второго — начальник транс­портного цеха. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта требуется служебный автомобиль, причем он должен быть дос­тупен определенное количество часов в месяц. Эти часы возмож­ного использования автомобиля являются ресурсом для процесса сбыта. Для процесса транспортного обслуживания выходом про­цесса будет технически исправный, заправленный и готовый к эксплуатации автомобиль. Обратим внимание, что за состояние автомобиля отвечает начальник транспортного цеха, а использует его возможности по транспортировке (в качестве ресурса своего процесса) начальник отдела сбыта.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существитель­ными, поскольку они являются материальными объектами.

При обозначении выходов или входов процесса часто при­ходится сталкиваться со следующей проблемой. Различные ме­тодики описания процессов разделяют материальный объект и сопутствующую ему документацию на два различных объекта или два различных потока — материальный поток и информацион­ный поток (документальный поток). В некоторых случаях такое разделение является оправданным, в некоторых — нет. Рассмот­рим данную ситуацию на следующем примере.

Пример 1.6. Для потребителя получаемый продукт должен состоять из самого продукта и сопроводительной документации. Сопроводительная документация может состоять из накладной, паспорта, сертификата, чека, подтверждающего оплату данно­го продукта товара или услуги. Последним звеном в поставке про­дукта (товара или услуги) потребителю является кладовщик (эк­спедитор, курьер). Если эти лица передают потребителю продукт без необходимой сопроводительной документации, то продукт в ряде случаев вообще не может быть использован по назначению. На­пример, продукт без сертификата соответствия, если этот про­дукт включен в список продуктов обязательной сертификации. Большое количество организаций не могут оказывать услуги по­требителям без получения соответствующей лицензии. То есть информация о продукте, включенная в комплект обязательной поставки, не должна быть отделена от поставки самого продук­та. Соответственно, случаи поставки продукта без документа­ции должны рассматриваться как случаи некомплектной поставки или выпуска дефектной продукции.

3. Методика построения бизнес-процессов

Кратко рассмотрим базовую методику управления процес­сом. На рисунке показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определе­нии процесса.

 

 

Процесс, представленный на рисунке имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (пер­сонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необ­ходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряже­нии. Можно дополнить определение владельца процесса, при­веденное выше, следующим образом: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении пер­сонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет от­ветственность за результаты и эффективность процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресур­сами, является важнейшим необходимым условием.

Для того чтобы вести управление процессом, владелец про­цесса должен получать информацию о ходе процесса и инфор­мацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является систе­ма поступления информации владельцу процесса. Соответствен­но, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке представлена достаточно слож­ная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков и ресурсов и вертикальных информаци­онных потоков и управленческих взаимодействий.

Под определением «процесс», как было указано выше, мо­жет пониматься деятельность, выполняемая различными под­разделениями организации (сквозные или межфункциональные процессы), так и деятельность, выполняемая внутри одного подразделения. В первую очередь мы рассмотрим процессы подразделений. Сквозные процессы состоят из нескольких сег­ментов процессов, выполняемых в подразделениях.

Внутри подразделения может быть выделено несколько про­цессов. Возможна ситуация, ког­да внутри подразделения будет выделен всего один процесс.

У руководителя подразделения могут быть заместители — начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подраз­деления, за каждый отдельный процесс перед ним могут отве­чать руководители, непосредственно ему подчиненные.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурно­го подразделения означает следующее. В подразделение посту­пает информация и материалы, являющие продуктами деятель­ности других процессов-поставщиков. Они преобразуются про­цессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразде­ления и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.

Создание продукта в подразделении чаще всего предполага­ет взаимодействие с другими подразделениями, которые также выполняют определенные процессы

Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы взаимодействия, сроки поставки, ТУ и т.п.) по входам/ выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подраз­деления можно четко структурировать, определить зоны ответ­ственности, распределить ресурсы и, что очень важно, четко определить порядок взаимодействия подразделений.

Такое структурирование деятельности возможно, если в организации существует определенная культура управления, су­ществуют документы, регламентирующие распределение зон от­ветственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей: положения о подразделениях, должностные ин­струкции, рабочие инструкции и т.п. Существуют документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (фун­кций): инструкции по видам работ, и спецификации на конеч­ные продукты и промежуточные полуфабрикаты.

Документирование системы управления играет огромную роль при выделении процессов и построении системы управления ими. Если процесс и система управления этим процессом не доку­ментированы, затруднительно обоснованно выделить показатели и критерии оптимальности процесса.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес- процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и админис­тративную подчиненность.

Любая система управления строится сверху вниз в зависи­мости от задач, стоящих перед руководством и собственника­ми организации. Выделение процессов в организации целесо­образно начинать с процессов верхнего уровня, часто их вы­деляют на основе клиенто-ориентированных цепочек или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности про­дукту — value added chain).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

- торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

- проектные организации, выполняющие уникальные проек­ты для каждого клиента.

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу. Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встре­чается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации.

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эф­фективность процесса — владельца процесса.

Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в сво­ем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей орга­низации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных про­цессов из числа руководителей с недостаточными полномочи­ями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразде­лениями будет сильно осложнять создание системы эффектив­ного управления.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функци­онального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процес­сов в пределах одного структурного подразделения сильно ус­ложняет начальнику функционального подразделения № 3 (см. рис. 1.8) координацию управленческих решений с тремя вла­дельцами процессов. Если распределение человеческих ресур­сов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других ви­дов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов со­здает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, вла­дельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, про­изводит вышестоящий руководитель. Все оперативные воп­росы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управ­ления появляется дополнительная согласующая или распре­деляющая инстанция. Заметим, что чем выше уровень инстан­ции, принимающей решение, тем больше срок принятия ре­шения и ниже оперативность управления.

Пример. В начале 1990-х гг. одним из модных течений в науке управления была теория «сквозного маркетинга». В соответствии с этой теорией, менеджеры службы маркетинга (в ряде случаев менеджеры по сбыту) должны были иметь информацию о прохож­дении заказов на поставку продукции и управлять движением за­казов в пределах организации для обеспечения гарантии выполне­ния этих заказов. Они сопровождали выполнение заказа от нача­ла до конца, через всю организацию. Это приводило к тому, что отделы маркетинга разрастались в размерах и превращались в штат дополнительных контролеров. Накладные расходы росли и очень часто интересы различных заказов (и менеджеров по мар­кетингу) пересекались в «узких местах» организации (пример на рис. 1.8). Высшему руководству приходилось постоянно принимать участие в распределении приоритетов между заказами. Эффек­тивность управления организацией резко падала. Дело доходило до совершенно анекдотичных случаев, когда консультантам задава­ли следующий вопрос: «Мы назначили менеджеров по маркетингу ответственными за процессы по каждому виду продукции, но у нас не хватает квалифицированных менеджеров, приходится назна­чать владельцами процессов молодых и необученных сотрудников.

Что нам делать?» Ответ: выделить процессы заново, определив их как объекты управления с реальными владельцами процессов и системами управления, соответствующими реальной деятельно­сти организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса пре­вращается в очень толстый документ, который никто в орга­низации не использует целиком — только по частям.

В этом случае система документации становится избыточ­ной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные фун­кции, выполняемые в одном подразделении для разных процес­сов, могут быть описаны различным образом так, как потребу­ет владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны бу­дут иметь у себя всю документацию по выполняемым процес­сам, но реально использоваться на рабочих местах будет не бо­лее 10—15% от каждого документа. То есть коэффициент избы­точности составит 7—10 раз.

Пример Крупные предприятия в этом случае создают еще один слой документации — выписки из документов. Наличие вы­писок существенно облегчает работу исполнителей, так как у них на рабочем месте будет находиться не весь документ в полном составе, а только сокращенная выписка из него, касающаяся только порядка работы исполнителя. С другой стороны, появление еще одного класса документации (выписки) сильно затрудняет рабо­ту по актуализации и переработке документации, так количество копий (выписок из документации) возрастает в несколько раз. «Что делать?» Ответ: Построить систему документирования деятель­ности на принципах «разумной бюрократии» Вебера. Нельзя доку­ментировать все подряд «на всякий случай». Каждый документ должен решать какую-либо проблему и иметь понятную цель и потребителя. (Подробнее о принципах построения системы доку­ментирования см. в главе 2.)

Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоря­жении должны находиться ресурсы, необходимые для выполне­ния процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процес­са и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова. Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

весь сквозной процесс от начала до конца должен проте­кать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;

этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Пример 1.9. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. К этому процессу можно отнес­ти следующие виды деятельности:

анализ рынка (отдел маркетинга);

анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);

согласование договора (юридический отдел);

анализ возможностей производства (производственный отдел);

расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономичес- кий отдел);

анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);

мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);

отгрузка готовой продукции (склад);

фактурирование (бухгалтерия), др.

Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет вклю­чать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производ­ственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый от­дел. Достаточно сложно, если вообще возможно, назначить вла­дельца процесса такого сквозного процесса и подчинить ему все указанные выше подразделения.

Для чего пытаются определять сквозные процессы? По мне­нию многих руководителей, основная причина состоит в том, что путем выделения в организации сквозных процессов реша­ется проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются так называемые функциональные барь­еры. Однако изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управ­лению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс опреде­ляют как целенаправленную последовательность операций (ра­бот, процедур), приводящую к заданному конечному резуль­тату — выходу процесса. При использовании данного опре­деления описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочеред­но в различных подразделениях предприятия (часто из раз­ных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Данное определение процес­са позволяет использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и ARIS еЕРС (см. [9]).

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъектив­но обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рас­сматривается как процессы, а часть — нет. Так, на рисунке 1.9 при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в об­щей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Далее на основе та­кого выделения процессов со стороны внешнего консультан­та можно сделать ошибочный вывод о том, что эти функции для выполнения процессов не нужны, и что их можно упразд­нить. Является ли такое решение корректным? Ответить на этот вопрос без углубленного анализа назначения этих функций не­возможно. Чаще всего при таком выделении процессов, когда акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рас­смотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа ин­формации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления. Тем не менее эти функции существуют, они не­обходимы для организации. Производить увольнения, работ­ников, занятых выполнением этих функций (А, Б, В и Г), вряд ли целесообразно. Поэтому руководитель, получив такую мо­дель процессов с выделенными ключевыми, сквозными про­цессами и не обнаружив в ней функций, выполняемых неко­торыми подчиненными, вынужден будет повторно выяснять, в каких процессах участвуют данные сотрудники. Модель сквоз­ных процессов будет усложняться и, все равно, в нее придет­ся постепенно включить деятельность всех сотрудников под­разделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все осталь­ные процессы организации.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации мо­делирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятель­ность самого руководителя подразделения или владельца про­цесса. Как правило, нотации для описания процессов не име­ют жестких требований по правилам построения замкнутых цик­лов управления. В нотации IDEF0 управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисован­ную схему технологической цепочки выполнения работ и опе­раций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и раз­местить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и «ущербной» схемы можно сделать только абсолютно «ущербные» выводы:

нарисованная система управления процессами не содержит самого управления — только технологическую цепочку фун­кций и работ;

поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, ЯВЛЯЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ.

Такие выводы делать на основании некорректных схем, ко­нечно, нельзя.

Далее на основе такого выделения сквозных процессов раз­вивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

создаются описания процессов (модели) «как есть»;

проводится анализ моделей «как есть»;

разрабатываются модели «как должно быть»;

проводится реорганизация реальной деятельности на ос­нове моделей «как должно быть».

В данном случае очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — фактически выполняет­ся разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в данном разделе принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффек­тивность и удовлетворенность клиентов. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфун­кциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе про­цесса работ и т.д. При этом реально ресурсами распоряжают­ся руководители функциональных подразделений.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели­ровании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заме­стителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функ­ций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить вни­мание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.