Внутрішні чинники вибору стратегій виходу фірми на зовнішній ринок

До внутрішніх чинників належать такі основні 4 чинники:

1. ресурсні можливості фірми;

2. характеристика продукту;

3. конкурентні позиції фірми;

4. корпоративна політика.

 

Зовнішні чинники вибору стратегії вибору фірми на зовнішній ринок.

До зовнішних чинників належать такі основні 6 чинників:

1.політика національного уряду (втручання в бізнес, обмеження типу «купуй у своїх», нетарифні бар’єри, субсидії, умови діяльності, умови власності, бойкоти, конфіскації);

2. можливості ринку (розмір ринку, місткість ринку,);

3. фінансові та цінові параметри ринку(ціни конкурентів);

4. Гео – культурне середовище (мова, релігія, цінності та ставленя до часу, досягнень, роботи, успіху, змін, дітей, сім’ї, жінки, здоров’я, освіти, організація суспільства, технічна та матеріальна куоттура)

5. Рівень економічного розвитку та економічний стан. Стан та тенденції розвитку основних макроекономічних показників (ВВП, ВВП на душу населення, демографічні показники, безробіття, інфляція, темпи економічного зростання, стукрура виробництва тощо)

6. Політичне середовище (політичний клімат, уряд, національний суверенітет, національна безпека, національний добробут).

 

Эра имитации

Многочисленные кейс-стадиз однозначно свидетельствуют: копирование чужих идей и их переработка представляет собой бизнес, имеющий не меньшие шансы на процветание, чем бизнес первопроходцев. Так, ярким примером целенаправленной управленческой стратегии использования имитаций является парадигма открытых инноваций¹ компании Procter&Gamble (P&G). С 2000 года компания приняла концепцию «Соединять и развивать» (Connectanddevelop). Суть новой инновационной культуры компании заключается в переходе от инноваций, разрабатываемых только внутри компании, к заимствованию порядка 50% идей из внешней среды².

В результате построения новой инфраструктуры управления исследованиями и разработками у P&G сформировалась обширная сеть поиска внешних источников инноваций. Уже в 2006 году 35% новых продуктов компании использовали составляющие, которые были созданы за пределами компании. Результатом внедрения новой модели управления инновациями стало снижение расходов на НИОКР с 4,8% до 3,4% при одновременном росте их эффективности на 60 процентов. А общим итогом стал двукратный рост³ стоимости акций компании. Вдумаемся в неожиданность этих фактов с позиций обыденного сознания: гигант P&G, один из признанных лидеров технического прогресса, хвастается достижениями в сокращении собственных НИОКР, ссылаясь при этом на свои успехи не в инновации, а в имитации!

Пример P&G далеко не единичен. Лидирующие компании во многих секторах экономики, на самом деле являются не пионерами, а активными (и, забегая вперед, подчеркнем - творческими) имитаторами. Например, Мcdonald’s сымитировал систему, которую запустила компания White Castle. Но кто теперь помнит первопроходца? Visa, MasterCard, and American Express эксплуатируют во всемирных масштабах идею ныне куда менее известного Diners Club. Основатель Wal-Mart признал, что большую часть идей заимствовал у собственных предшественников, а затем улучшал их и превратил в формулу успеха. Оказывается, что приведенные компании, воспринимающиеся потребителями в качестве признанных лидеров, на деле оказываются имитаторами. И это только вершина айсберга.

Все больше компаний заимствуют бизнес-идеи в целях сокращения издержек и поддержания роста. Соответственно, организация стратегического управления, ориентированного на имитацию, привлекает все большое внимание. Так, исследование международной консалтинговой компании Accenture⁴показывает широкое распространение управленческой концепции взаимного обмена идеями. Управляющие автомобильными дилерскими сетями копируют опыт обслуживания клиентов в сетях отелей повышенной комфортности. Американские больницы обучаются вопросам безопасности и эффективности у индустрии авиаперевозок и даже у военно-морского флота. Крупные компании разных отраслей объединяются в консорциумы (например, Bayer, BP, IBM и General Electric) для обмена лучшими практиками.

Фирмы занимаются имитацией постоянно. Почти все, что воспринимается как новинка (а часто и рекламно подается в качестве таковой), на деле содержит в себе значительные элементы имитации. Так, западные эксперты в области аудита инновационных проектов относят к действительно новаторским только около двух процентов инновационных программ⁵. Все остальное – имитации, причем имитации очень разнообразные. Они могут определять главные характеристики продукта, или касаться частностей. Могут напрямую транслировать чужой опыт, а могут быть результатом его обработки.

На некоторых рынках рост имитационной активности носит взрывной характер, а товары-копии отчетливо преобладают над оригиналами. В 1982 году рынок дженериков (так называют легальные копии лекарств, получившие официальное подтверждение биоэквивалентности оригиналу) США составлял 2% от объема всех выписываемых лекарственных средств, а к 2007 году эта доля достигла отметки в 63%. И процесс вытеснения оригиналов имитациями на фармацевтическом рынке явно ускоряется. Если в начале 90-х после истечении срока действия патента понадобилось пять лет, чтобы сердечнососудистый препарат Cardizem уступил 80% рынка дженерикам, то по прошествии десяти лет препарат Cardura понес аналогичные потери через 9 месяцев⁶.

Ускорение темпов имитации вообще можно считать господствующей закономерностью, связанной с ростом интереса компаний к чужим идеям и развитием информационных технологий. Имитация фонографа появилась через тридцать лет, в то время как плеер для лазерных дисков был сымитирован через три года. Для имитации минивэна (инновации компании Chrysler) конкурентам понадобилось десятилетие. Китайскую копию малолитражного автомобиля GM потребители увидели через год.

Имитация является типовой формой действий, которая возникает в различных бизнес-условиях. Компании имитируют друг друга в представлении нового продукта или процесса, во внедрении систем менеджмента и организационных форм, выходе на рынок и времени инвестиционных вложений. Очевидно, что, учитывая широчайшее распространение феномена имитации, аналитикам и управленцам важно детально понимать ее природу.

Планирование стратегий в системе международного маркетинга

1) базовые стратегии;

2) конфронтационные стратегии;

3) кооперационные стратегии;

4) инновационные стратегии.

К группе базовых стратегий относят:

- глобальную стратегию главной доли рынка;

- локальную стратегию главной доли рынка;

- стратегию глобальной ниши.

Глобальная стратегия главной доли рынка доступна международным компаниям-гигантам (например IBM, Phillips, Siemens). Условием реализации такой стратегии является уже существующая и занятая достаточно большая доля рынка, а также высокая степень стандартизации товара. Для уменьшения издержек и рисков такие компании часто практикуют стратегическое партнерство и организацию совместных венчурных предприятий. За счет такой международной кооперации удается входить на большинство рынков, распределять издержки и получать доступ к новым технологиям и опыту управления.

Локальные стратегии главной доли рынка разрабатываются крупными, но недоминирующими компаниями, чтобы избежать прямой конкуренции с доминирующими глобальными компаниями. Стратегия предполагает учет возможных конкурентных преимуществ компании на базисе конкретного национального рынка. Компании полагаются на национальные барьеры, существующие для их конкурентов.

Стратегия глобальной ниши практикуется недоминирующими на рынке как малыми, так и крупными компаниями. Это сконцентрированная, или сфокусированная, маркетинговая стратегия, в рамках которой компания старается угодить особым потребностям рынка, концентрируя свои усилия в той узкой сфере, в которой она располагает преимуществом отличительной компетенции. Сама рыночная ниша компании состоит из географически удаленных, но “маркетингово близких” рыночных сегментов, сочетание однородных характеристик которых, вкупе с возможностями компаниями, образует собственно “нишу”. Именно этот факт и обусловливает ее как “глобальную”.

К группе конфронтационных стратегий относят стратегии:

- фланговой атаки;

- фронтальной атаки;

- окружения;

- обхода (рис.4.5).

Рис.4.5. Классификация международных конкурентных маркетинговых стратегий

Фланговая атака

- концентрированная маркетинговая стратегия, применяемая компаниями, которые либо объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для лобовой атаки, либо просто не хотят излишних затрат или приобретения на новом рынке отрицательного имиджа.

Географическая фланговая атака - действиям фирмы предшествует разведка географических территорий, где основные конкуренты компании представлены слабо или вовсе не представлены. После чего на эти рынки предлагаются товары по аналогии с предложениями указанных конкурентов, которые они делают на схожих рынках. Здесь компания экономит и на маркетинге, используя опыт конкурентов.

Сегментированная фланговая атака, в ходе которой компания входит на тот сегмент рынка, который еще не обслуживается ее конкурентами. Главное для проводящей фланговую атаку компании - спрогнозировать сдвиги спроса на рынке или найти необслуженный спрос раньше своего сильного конкурента.

Фронтальная атака

присуща именно большим международным компаниям, располагающим существенными ресурсами и значительными конкурентными преимуществами. Существует четыре подвида

фронтальных атак:

1) истинная фронтальная атака (pure frontal attack);

2) ограниченная фронтальная атака (limited frontal attack);

3) ценовая фронтальная атака (price-based frontal attack);

4) ценностная фронтальная атака (value-based frontal attack).

В случае истинной фронтальной атаки международная компания нацеливается на потребителей тех же географических рынков, что и ее основные конкуренты, ставя целью показать лучший вариант маркетинг-микса. С этой целью “выжимается” все возможное из всех компонент маркетинг-микса, включая не самую популярную сегодня ценовую конкуренцию.

Иногда, если такие явно агрессивные действия могут предстать слишком разорительными, выбирается несколько отличающийся вариант ограниченной фронтальной атаки, суть которого становится видна из следующей ситуации: “Американские производители пива могли бы, например, конкурировать с резидентными производителями пива в самой Германии, заключая эксклюзивные контракты на поставку американского пива в дорогие рестораны, расположенные в главных городах германии. Эта стратегия требует внимательного изучения вкусов и привычек немцев (вплоть до формы бутылки и торговой марки). Результатом в перспективе могло бы быть “индуцирование спроса” на это пиво и в сети розничной продажи (создание привычки к пиву за большие деньги и возможность удовлетворения потребности в этом пиве за меньшие деньги через супермаркет)”.

Ценовая фронтальная атака

основана на наличии у компании товара с характеристиками, аналогичными товарам конкурентов, а также на возможностях временного установления относительно (разумеется, относительно конкурентов) низких цен. Источником ресурсов для подобной стратегии служат, как обычно, конкурентные преимущества компании в областях НИОКР, производства, маркетинга и менеджмента.

Наконец, ценностная фронтальная атака основана на потребительских отличиях товара “атакующей” компании от товаров конкурентов. Для достижения успеха эти отличия должны быть восприняты как решающие аргументы при совершении покупки при равной или даже более высокой цене как конечными потребителями, так и посредниками в сетях дистрибьюции.

Окружение

, или окружение рынка (market encirclement), представляет собой такую конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать своего важнейшего конкурента по всем возможным направлениям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товарные ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка.

Стратегия обхода

предстает привлекательной для относительно небольших компаний, которые не способны выдержать конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рыночного места. Располагая необходимым маркетинговым опытом и ноу-хау, такая компания может выискать “выпавшие из поля зрения” доминирующих компаний или не представляющие для них жизненного интереса сегменты рынка. Известны два подвида этой стратегии.

Первый - товарный обход (product bypassing), заключающийся в разработке полностью новой версии традиционного товара или услуги - был применен, например, компанией Crown Cork & Seal, разработавшей (непосредственно под потребителя) новое упаковочное оборудование и начавшей его продавать “в пакете” вместе с ранее продававшимися ею же упаковочными материалами. Тем самым эта компания сразу обошла на хорошо известном ей рынке всех конкурентов, которые продолжали выпускать и продавать только одни упаковочные материалы.

Второй - географический обход (geographic bypassing), заключающийся в том, что недостаточно сильная компания концентрирует свои усилия на второстепенных рынках (находящихся, как правило, в развивающихся странах) - был применен, например, компанией Merloni Refrigerators, которой удалось подписать и выполнить выгодный большой контракт с правительством одной развивающейся страны на поставку холодильников (рефрижераторов).

Кооперативные стратегии

Малые и средние компании, которые имеют намерения и потенциальные возможности стать глобальными, часто располагают уникальными и перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии необходимых финансовых, а иногда производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперационная стратегия предстает единственно возможной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, такая компания, по сути дела, подключает к своему бизнесу силу и возможности крупной компании. Такие стратегические альянсы могут создаваться компаниями-производителями с их поставщиками, дистрибьютерами и даже, при определенных маркетинговых интересах, с их конкурентами.

Инновационные стратегии

Инновационные стратегии (innovation strategy), как это видно из самого названия, имеют в своей основе эксплуатацию конкурентного преимущества международной, или интернационализирующейся, компании, базирующегося на принципиально новой технологии, товаре или их комбинации.

Крупные компании, даже такие, которые обоснованно можно называть глобальными, имеют перед собой альтернативу инновационных стратегий, а именно: быть технологическим лидером или последователем

(techology leader versus follower). На принятие такого стратегического решения менеджментом компании влияет комплексная оценка рисков, ресурсов компании, текущей рыночной позиции и общего, принятого в компании, отношения к инновациям. Технологические лидеры обычно назначают высокие цены на инновационные товары, что возможно в силу завоеванной ими лояльности потребителя. Кроме того, они могут влиять на направления развития технологического прогресса, устанавливать отраслевые стандарты и извлекать прибыль в силу “эффекта кривой опыта”.

Инновационные стратегии весьма важны для молодых и малых российских компаний, специализирующихся в области высоких технологий, и требуют дальнейшего пристального изучения.

Как можно уже было заметить, представление классификаций международных маркетинговых стратегий дает пищу для размышлений и в то же время показывает, что каждая классификация относительно условна. Поэтому приведем здесь концептуальную структуру формирования стратегии компании (таб.4.3), основное назначение которой - служить некоторой формализующей основой при анализе и выработке конкретной международной (или внутренней) стратегии компании.