Основные требования к информации

1. Актуальность. Означает, что собранная инф-ия явл-ся свежей, отличается оперативностью сбора и передачи, новизной, соответствует задачам сегодняшнего дня и может способствовать их решению;

2. Достоверность. Определяется ее способностью схватывать и отражать факты, события и особенно их причины и взаимосвязи;

3. Достаточность. Свидетельствует, что информация получена по целому ряду системно увязанных вопросов, глубоко и всесторонне раскрывает исследуемый процесс, особенно его внутренние источники, характеризует процесс в целом, содержит предпосылки для прогнозирования возможных новых состояний данного процесса;

4. Доступность. Связана с ее открытостью, гласностью, возможностью ее оперативного получения в нужном объеме. Часто информация имеется, но она закрыта и используется очень узким кругом должностных лиц. В таком случае ее полезность очень низка;

5. Полезность. Информация не должна содержать не используемых сведений, которые вызывают необходимость дополнительной работы по отбору нужной информации;

6. Готовность. Информация не должна нуждаться в дополнительной переработке:

7. Однозначность. Информация не должна допускать различных толкований;

8. Аутентичность. Обуславливает текстуальное и словесное выражение информации в понятной людям форме, соответствие их познаниям в области языка. Засоренность информации различными узкоспециализированными терминами или иностранными словами усложняет понимание и практическое использование информации.

 

Цели в системе менеджмента. Характеристика целей.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик орг-и, достиж-е кот-х яв-ся для нее желательным в процессе ее деят-ти. они яв-ся исходной точкой планир-я; цели лежат в основе построения орг-х отношений; на целях базируется система мотивир-ния, применяемая в орг-ции; наконец, цели яв-ся точкой отсчета в процессе контр-я и оценки рез-тов труда отд-х раб-ков, подраз-й и орг-и в целом

Характеристики целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии орг-и и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

· конкретные и измеримые цели

· ориентация целей во времени

· достижимые цели

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

 

 

18. Сущность планирования. Виды и методы разработки планов.

Планирование -это задача в плане показать то, что необходимо достичь, какими с/бами, сообразуясь со временем и пространством. План-е определяет перспективу и будущее состояние системы пр-ва как объекта, так и субъекта упр-я, взятых вместе, яв-ся активным упр-ческим процессом оказания воздействия на систему, усиливает темпы разв-я пр-ва, с/бствует мобилизации дополнит-х резервов, матер-х источников, требует применеия передовых м/дов и форм воздействия на весь процесс пр-ва.

В про­цессе упр-я выполн-ся след-е осно-е ф-и: планир-е, орг-я, мотив-я и контроль. Каждая из четырех ф-й мен-та яв-ся для орг-и жизненно важной. Вместе с тем план-е как ф-я упр-я обеспечивает основу для др-х ф-й и считается главнейшей из них, ф-и же орг-и, моти­в-и и конт-я ориентированы на выполнение тактич-х и стратег-х планов орг-и. Ранее определить, что нужно в итоге получить, как орг-ть дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение.

Сущность пл-ния. В процессе план-я приним-ся реш-е о том, какими должны быть цели орг-и и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, опре­д-е того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную соц-но-экон-ю модель будущего состояния орг-и. Стадии процес­са план-я в осн-м универсальны. Что же касается конкрет-х м/дов и стратегии, то они существенно различа­ются. Т.о состав­-ся карта пути, по к-рому должна пройти орг-я за конкретный период времени. Единого м/да планир-я, к-рый бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планир-я и акцент, к-рый делает мен-р в процессе планир-я, зависит от его положения в орг-й иерархии фирмы, т.е. процесс планир-я осущес-я соответственно уровням орг-и. Виды. Система планов на предпр-и может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-эк-е, операт-но-производс-ые, орг-но-технические, соц-но-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планир-е, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню упр-я в зависимости от числа линейных звеньев на предп-и различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне упр-я. На среднем уровне применяется цеховая система планир-я, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по м/дам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4) по времени охвата планир-е бывает краткосроч-м или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планир-е подразд-ся на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок план-е бывает предварительным, на этапе к-рого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности план-е бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых м/дов, нормативных материалов, сроков план-я и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей план-е может быть оперативным, тактическим, стратег-м.

Так, страт-ое план-е (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на осно­вополагающие составляющие орг-и; оценить, какие тен­денции наблюдаются в ее окружении; опред-ть, каким веро­ятнее всего будет поведение конкурентов. Гл задача план-я на этом уровне состоит в том, чтобы опред-ть, как орг-я будет себя вести в своей рыночной нише. На среднем уровне упр-я занимаются тактическим план-ем, т.е. опред-ся промежуточные цели на пути достижения стратегич-х целей и задач. Тактич-е плани­-е по своей сути сходно со страт-ким. Разница лишь в том, что если в орг-и, к примеру, три начальника раз­личных подразделений, то каждый из них должен координиро­вать или интегрировать свою деят-ть с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответств-ть с точки зрения тактич-го план-я состоит в том, что­бы в основу план-я положить идеи, к-рые были рож­дены при страт-ком план-и. План-е осущест-ся и на нижнем уровне орг-и. Оно называется оперативным план-ем. В операт-х планах стандарты деят-ти, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при к-рой каждый направляет свои усилия на достижение общих и гл целей орг-и. Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собстве пути их достижения. Каждый мен-р на основе оперативного плана разрабатывает повседнев­ную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить пра­вильность всех действий, опред-ть сильные и слабые стороны функционирования орг-и. Такой подход создает благопри­ятные условия для постоянного самосовершенствования лич­ности.

Все три типа план-я составляют общую систему, к-рая наз-ся генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования орг-и. Бизнес-план -это док-т,отражающий тактич-ую деят-ть орг-ции по достиж-ю ее целей; это док-т, в кот. отраж-ся вид деят-ти п/п, показателя деят-ти, и все части, вытекающ.из этого. Для отдельного п/п формир-ся отедльн.бизнес-план.Разраб-ся с разбивкой по месяцам(1 год), по кварталам(в последующие годы). По времени разл-ют: краткосрочн., среднесрочн.(сроком от 1 до 5 лет), долгосрочн (от 5 лет и более;) Этапы проц-са план-ия: 1.Изучение внутренней среды п/п, 2. Фрмиров-е сист.планир-ия –методика, инструкции, правила план-ия, учет полож-ия бух.учета.3. Уточнение нормативов конкурентосп-сти планируемого объекта и др.требов-ий. 4. Разраб-ка управ.реш-ия.5. Формиров-е, согласование, утверждение плана. 6. Доведение плановых заданий до исполнителей.7. Коорд-ция выпол-ия планов 8. Учет и контроль выпол-ия плановых заданий 9. Ан-з рез-ов.

Мет-ды план-я Балансовый метод С помощью б/сового м/да реализуется принцип сбалансированности и пропорциональности. Он применяется при разработке прогнозов, планов и программ. Сущ-ть его заключается в увязке потребностей рес-ов, кот-ми будет располагать орг-ия. Б/совый м/д предполагает разработку б/сов, представляющих собой систему показателей, в к-рой одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления, равна другой, показывающей распределение (использование) по всем направлениям их расхода. Балансы применяются также для выявления диспропорций в текущем периоде, вскрытия неиспользованных резервов и обоснования новых пропорций. Система б/сов, используемых в прогнозир-и и план-и, включает: матер-е, труд-е и финансовые. В каждую из указанных групп входит ряд балансов. Нормативный метод. Сущность нормативного метода заключается в технико-экономическом обосновании прогнозов, планов, программ с использованием норм и нормативов. Последние применяются для расчета потребности в ресурсах и показателей их использования. С помощью норм и нормативов обосновываются важнейшие пропорции, развитие материального производства и непроизводственной сферы, осуществляется регулирование экономики. Нормативы, как правило, разрабатываются в относительном выражении. Они характеризуют степень использования ресурсов. Математический мет-д план-ия -сводится к расчетам на основе разл.рода мат-их моделей. Для план-ия работ исп-ся сетевые мет-ды план-ия. Сетевой график- это полная графич-ая модель комплекса работ, напр-ое на вып-ие единого задания, в кот. опред-ся логическая взаимосвязь и послед-ть работ. Осн-ми этапами сетев.графика яв-ся: -работа(эфф-ая, фиктивная), - событие(фиксированный момент вр-ни, кот. представ.собой окончание предыдущей работы и начало след-ей),- путь- это любая непрерывная послед-ть взаимосвязанных событий

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

 

 

19. Мот-ия и стиму-е в мене-те. Основные теории мотивации.

Мот-ия - это процесс создания системы ус-й или мотивов, оказывающих воздействие на поведение чел-ка, направляющих его в нужную для орг-и сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросов-ть, настойч-ть, старательность в деле достижения целей.

Теории содержания и процесса мот-и классифицируются на содержательные и процессуальные.

Содержые теории моти – в соответсвие с которым поступками людей движет желание удовл-ть возрастающие потребности.

Теория потребностей А. Маслоу. В соответствии с теорией А. Маслоу существует пять групп потребностей: 1.физиологические (в пище, жилье, отдыхе, т.е. те потребности, к-рые чел-к должен удов-рять, чтобы выжить), 2. безопасность (потреб-ть связана со стремление и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии,- защита от боли, страха, к-рые может принести жизнь чел-ку), 3. социальные (участие в совместной работе, внимание со строны рук-ля, уважение товарища, любовь), 4.потребность признания и уважения (авторитет, известность, получение публичного одобрение), 5.потребность самовыражения (стремление чел-ка к наиболее полному использовани своих знаний, способностей, умений). Маслоу считал, что потребности высших уровней не могут стимул-ть людей пока не будут удов-ны их первичные потр-ти, т.е. 2 первых уровне.

Теория существования, связи и роста К. Альдерфера. К. Альдерфер считает, что потр-сти чел-ка могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потр-сти существования (безопасность+физиологические), потр-сти связи (безопасность +социальные +самоуважение), потребности роста (самоуважение+самовыражение).

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность достижения (стремление достигать целей более эфф-но чем прежде), потребность соучастия (установление хороших отношений с окружающими получение от них поддержки), потребность властвования (стремление оказывать влияния на поведение людей, брать на себя ответ-ть за их действия). Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха мен-ра наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Ф. Герцберг исходит из того, что мотивирует не только удовлетвор-ть, но и неудовлетвор-ть тех или иных потребностей. Последние разделены на 2 группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, высокая степень ответ-ти, продвижение по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (в заработке, вознаграждении, политика фирмы, состоянии внутр. среды и т.п.). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мот-и - с самим характером и сущностью работы. Герцберг показал,что возможность удовл-ния потреб-ей в мотивац-ных факторах повышает рез-ность труда, но когда потр-ти удовл-ны их воздействие исчезает, но не расхолаживает чел-ка а удовлетвор-ть гигиенич-х факторов вызывает у людей недовольство и снижает стимул к активной деят-ти, однако удовлет-ть не вызывает труд-го подъема, т.о гигиенические факторы не мотивирует раб-ка а только предотвращает появление в них неудовл-сти

Процессуальные теории мот-и - учения, основанные на повед-и людей с учетом их восприятия и познания действи­т-ти. Проц-ые теории мот-и концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым рез-ам. Они исходят из того, что индивиды оценива­ют различные виды поведения ч/з полученные трудовые рез-ты, к-рые можно измерить.

Развивая теорию ожидания, Виктор Х. Врумм представил мот-ю как произведение трех переменных: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения (удовлетворенность). Если значение любой из трех переменных, важных для мотивации факторов, мало, то будет слабой мот-я и низки рез-ты труда.

Теория труд-й мот-ции Д. Аткинсона гласит, что поведение раб-ка яв-ся рез-том взаимодействия индивид-х кач-в личности, ситуации и ее восприятия. Каждый чел-к стремится к успеху, избежание не удач. Эти мотивы формируются в рез-те обучения и работы.

Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения; оценки вероятности связи «усилие - вознаграждение»; приложенных усилий; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки своей роли. Самый важный вывод этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Теория справедливости Дж. Адамса, к-рая удверждает, что на мотив-ю чел-ка влияет оценка справедливости вознаграждения рез-тов его деят-ти по сравнению с оценками и вознаграждением других людей выполняющих аналогичные функции.

Мотивы - побудительные причины поведения и действий чел-ка, возникающие под воздействием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого чел-ком блага, к-рое придет на смену потребностей при условии, что будут выполнены определенные трудовые действия.

Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со сре­дой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности.

Стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществле­нии определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносилось понятий мотива и стимула, появляется необходимость различать их: мотив харак-ет стремление работника получить опред-е блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от чел-ка невозможных или неприемлемых действий. Стимул непосредственно ориентиpовaн на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и сти­мулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

20.Управленческое решение (УР) как важная ф-ия мене-та. Процесс принятия УР. УР – рез-т ан-за, прог-я, оптимизации, эк-ого обоснования и выбора альтернативы из множества вар-в достижения конкретной цели системы мен-та. Разр-ка и принятие УР осущ-ся при осущ-нии всех упр-ких фун-й. Мен-ер вырабатывает возможные вар-ты УР и осущ-ет выбор оптим-го, исп-зуя свой опыт, знания, инструменты и рез-ты ан-за конкр-й ситуации. Следует добавить, что УР прин-ся на персп-ву, т.е. необходима склонность к предвиде-ю, прогн-нию.

Сложность РУР закл-ся и в разноплановости УР: менеджеры решают проблемы не только пр-ва, реализации, продукции, проблемы мат-ного снабжения и прочее, но и: по развитию орг-ции (марк-гу, пр-ву, мен-ту). А также план-ю, орг-и, мотивации, кон-лю. кроме этого: по распределению власти в орг-и и подразд-ях, по разрешению конф-тов в орг-и и подразделениях. Типология УР.

1. По цели: коммерческие. Некоммерческие

2. По рангу управления: верхний, средний, нижний.

3. По продолжит-ти действия: стр-кие, такт-кие, оперативные

4. По объекту воздействия: вн-е (напр на внеш ср – доклады, отчеты, договоры) –внут-ние (напр. на вну ср – планы, приказы)

5. По критериям эффективности управления. 6. По методам управления7.По сп-бу передачи: устные, письм-ые. Элект-ные

8. По сложности: стандартные, нестандартные

Кроме того, т.к. УР принимает именно человек, различают:Уравновешенные УР; Импульсивные УР; Инертные УР; Риск-ные УР; Осторожные УР.

Сущ-ет несколько подходов к процессу разр-ки упр-го реш-я (РУР): системный количественный, ситуационный и др.