Оценки направлений деятельности социального учреждения для повышения эффективности

Наименование направлений деятельности и их составляющих	Оценка состояния по оценочной шкале
1. Подбор, отбор и прием на работу
2. Условия, охрана и безопасность труда персонала
3. Регулирование трудовых отношений
4. Информационная система и технологии
5.Внешние коммуникации
6.Предоставление социальных услуг клиентам
7.Система мотивации и стимулирования
8. Развитие персонала, повышение профессионально-квалификационного уровня
9. Социальная защита персонала
10. Оценочно-аналитическая работа
11. Корпоративная культура
12. Поддержание работоспособности сотрудников

 

3) обзорность содержания. Подчас работнику очень сложно увидеть “картину в целом”, т. е. различные направления деятельности социального учреждения. Предлагаемая карта выполняет эту функцию и более того, она предлагает работнику сделать необходимые добавления.

Следует подчеркнуть, что каждая составляющая во всех направлениях деятельности базируются на трех понятиях — система (подсистема), процесс и технология.

Система — совокупность взаимосвязанных частей (элементов), образующих единое целое.

Система дает возможность понять, из чего она состоит или что включает

Процесс — то, что имеет некую последовательность от начальной точки до конечной.

Процесс способствует конкретизации “маршрута” или движения от точки А до точки Б.

Технология—это последовательность (алгоритм) действий и средств, реализуемых в пределах данной системы и данного процесса для получения необходимого результата. То есть данное понятие отвечает на вопросы “Как это делается” или “Как это можно сделать”.

Цель разработки организационной модели—зафиксируй основные направления деятельности социального учреждения с последующим их использованием в различных методиках для «оценок изнутри» при нахождении источников повышения эффективности.

Данная карта может использоваться в двух вариантах.

Вариант первый— тотальный, т. е. когда энному количеству работников социального учреждения (являющихся анонимными экспертами) предлагается оценить все 12 направлений деятельности и каждую их составляющую по определенной оценочной шкале. Эта шкала фиксируется во второй колонке карты.

После оценочной процедуры все оценки усредняются, т. е. подсчитываются среднеарифметические величины, которые проставляются в отдельной карте. Это позволит увидеть весь спектр оценок, начиная с самых низких до высоких — как по каждому блоку, так и по их составляющим. Слабыми, или “болевыми”, местами в деятельности социального учреждения являются те, которые имеют наименьшие оценки. Именно они составляют основу для последующей разработки мер по совершенствованию работы учреждения.

Вариант второй—выборочный. В данном варианте из 12 блоков для оценки выбирается тот блок или те блоки, которые, по мнению руководства социального учреждения, являются наиболее значимыми (по определенным критериям) в его деятельности.

Далее из числа работников формируется экспертная группа, которая анонимно будет фиксировать свои оценки в предложенной карте. Как и в первом варианте, оценки усредняются и проставляются в отдельной карте. Это также позволит не только увидеть палитру оценок, но и те составляющие, которые получили наименьшие оценки.

Известный общесистемный закон гласит: “Система начинает разрушаться с наиболее слабого звена”. Применение данной оценочной карты позволяетвыявлять и устранять в деятельности социального учреждения слабые звенья.

Данная карта может использоваться также и в других режимах:

1. Социального аудита.

2. Изучения и освоения передового

Социальный аудит (англ. Socialaudit) представляет собой изучение достигнутых результатов, а также всего спектру действий и решений, посредством которых они были достигнуты, с последующей оценкой возможностей совершенствования внутрикорпоративного управления.

Предметом внутреннего социального аудита в данном варианте может являться одно или несколько направлений деятельности социального учреждения, включая соответствующие составляющие. Он позволяет выявить возможности повышения эффективности составляющих по процессам и используемым технологиям.

Социальный аудит имеет три основные характеристики — систематичность, организационная форма и периодичность.

Систематичность означает проведение аудита по определенному плану, с упорядоченной диагностикой внутренней и внешней среды социального учреждения. Диагностика позволяет вырабатывать оперативные и стратегические меры, направленные на повышение эффективности деятельности.

Организационная форма зависит от поставленных целей и возможностей. Различают внутренний аудит (самоаудит), внешний (проводится вышестоящим органом или специализированной организацией) и смешанный.

Периодичность означает проведение аудита через определенные периоды времени, например, один раз в год. Однако аудит может быть проведен во внеплановом порядке, например, в ситуации “снижения эффективности” какого-то направления деятельности.

Изучение и освоение передового опыта. Независимо от специализации социального учреждения для повышения эффективности его деятельности важно владеть информацией о передовом опыте. Это позволяет иметь представление о том, на каком уровне находится наша практика. Учреждение-лидер, имеющее передовой опыт в какой-либо области деятельности, обладает:

1) своеобразными ноу-хау, т. е. лучше знает и лучше умеет решать определенные практические проблемы по сравнению с другими аналогичными учреждениями;

2) кадрами, которые обладают корневыми компетенциями, являются носителями ноу-хау и превращают их в требуемые результаты;

3) очными и/или за очными конкурентными преимуществами благодаря владению и применению на практике своихноу-хау.

Для деятельности социальных учреждений передовой опыт является своеобразными практическими подсказками более эффективного решения самых различных проблем управления. В этой связи закономерным считается вопрос: “Что означает использование передового опыта?”

При ответе на данный вопрос следует выделить следующие существенные проблемы.

Во-первых, необходимо каким-то образом получать информацию о передовом опыте, т. е. какое социальное учреждение обладает тем передовым опытом, который нам необходим. На практике используются постоянные поисковые технологии и “по требованию”.

Для постоянных поисковых технологий характерна специализация работника или подразделения (отдела), главная задача которых состоит в постоянном поиске, анализе, систематизации и информационном закреплении (в формате картотеки, обзоров, специальной библиотеки и др.) передового опыта.

Поисковые технологии “по требованию” основаны на удовлетворении разовых запросов на адреса и содержание передового опыта. Такие технологии обходятся значительно дешевле по сравнению с предыдущими, поскольку основаны на цепочке действий “понадобилось — нашли — изучили”.

Во-вторых, использовать передовой опыт — это прежде всего учитывать специфику своего социального учреждения. Как показывает общемировая практика, передовой опыт становится неэффективным и даже может принести вред именно по причине прямого подражания. Поэтому этот опыт модифицируется и интерпретируется сообразно специфике конкретногоучреждения, его организационной культуры. В этом случае, как правило, становится полезным и в силу этого эффективным.

В-третьих, использовать передовой опыт это улучшать его или превращать в еще более передовой на основе реалистичной оценки плюсов и минусов. Нет идеального передового опыта, хотя всегда находятся идеалисты. Определенная доля консерватизма и пессимизма — это нормальная составляющее в отношении к передовому опыту.

В-четвертых, использовать передовой опыт—это искать и находить в нем то, что может способствовать сохранению и укреплению наших плюсов и/или нивелированию наших минусов. То есть он может представлять собой определенную подсказку в творческом поиске и решении самых разных проблем.

И, наконец, в-пятых, внедрение более или менее объемной инновации, взятой из передового опыта, сопряжено с определенными сложностями и трудностями. Поэтому передовое социальное учреждение можно рассматривать как экспериментальную площадку, на которой это произошло раньше и ее опыт в этом отношении представляет немаловажный интерес.

Для деятельности ряда социальных учреждений в силу определенных причин свойственен синдром неприятия передового опыта. Они варятся в собственном соку и считают это вполне нормальным. По истечении какого-то времени руководство вдруг обнаруживает и осознает отставание не по одному, а по нескольким направлениям деятельности.

Отставание — незаметная и коварная болезнь, Одна из существенных причин этой болезни — предпочтение “своего опыта”, которое можно выразить с помощью следующей формулы:

Свой опыт = Своя практика + Неприятие передового опыта.

Эту болезнь лечат с помощью разных средств, включая и освоение передового опыта. Тогда данная формула принимает

другой вид:

Свой опыт + Передовой опыт = Инновационным результатам

Самое главное в этой формуле — умение превратить передовой опыт в инновации, позволяющие более эффективно управлять внутриорганизационными системами и процессами.

Одним из методов изучения передового опыта является бенчмаркинг (англ. — отметка уровня). Он основан на сравнении нашего социального учреждения с другим аналогичного профиля, обладающим передовым опытом в каком-либо направлении своей деятельности, для заимствования и внедрения инноваций.

Как следует из данного определения, использование метода бенчмаркинга имеет следующую последовательность:

1) нахождение социального учреждения (в нашей или зарубежной стране), имеющего передовой опыт в каком-либо направлении или ряде направлений в своей деятельности;

2) сравнение собственного опыта с передовым опытом социального учреждения-лидера;

3) разработка и внедрение инноваций в своем социальном учреждении, позволяющих не только достигнуть, но и превзойти уровень учреждения-лидера.

Некоторые специалисты рассматривают бенчмаркинг как универсальный метод, т. е. он может применяться не только при сравнении однопрофильных, но и разнопрофильных социальных учреждений. Как показывает практика, такой вариант существует, но он не является преобладающим, поскольку однопрофильные социальные учреждения значительно легче сравнивать, чем разнопрофильные. Или по-другому — чтобы сравнивать разнопрофильные социальные учреждения, требуются особые навыки.

На практике метод бенчмаркинга предполагает выполнение следующих шагов:

• первый шаг: оценка опыта социального учреждения- лидера, т. е. какие конкретные показатели заслуживают особого внимания и за счет чего они обеспечиваются;

• второй шаг: оценка собственной практики по сравниваемым показателям и выявление причин отставания или, другими словами, обнаружение и анализ разрыва по показателям деятельности;

• третий шаг: разработка и внедрение мер (действий, решений), позволяющих достигнуть соответствующих показателей учреждения-лидера и даже превзойти их.

Эти меры в зависимости от объема проблем могут найти отражение или в текущем плане работы, или в стратегии развития социального учреждения.

Метод бенчмаркинга применим ко многим направлениям деятельности социального учреждения: технологии предоставляемых услуг, организация различных подсистем и процессов внутриорганизационного управления, информационные системы, методы управления персоналом, используемые средства стимулирования, формы повышения квалификации и т. д.