HR Due Diligence – анализ кадровых рисков

HR Due Diligence – анализ кадровых рисков.

1. Исследование политики управления персоналом

Есть очень яркий пример, демонстрирующий важность исследования политики управления персоналом на этапе анализа документов. Мы исследовали трудовые соглашения менеджмента приобретаемой компании на предмет наличия в них “золотых парашютов”.

2. Анализ условий труда

Обычно, на этом этапе анализируется организационная структура и то, какие из ключевых менеджерских позиций замещены, а какие управленческие места вакантны или требуют замены сотрудника. Что не менее важно, анализу подвергаются и производственные ресурсы компании, потому что, если вы приобретаете производственный бизнес, и на данном этапе исследования выясняете, что на производстве высокая текучесть или, что производственного персонала вообще нет, то понятным образом, смысл в покупке этого бизнеса пропадает. Если на этапе анализа трудовых ресурсов, мы сталкиваемся с их нехваткой или с необходимостью их подготовки, то можем либо отказаться от сделки, либо подготовить план мероприятий по снижению этих рисков.

3. Разработка плана интеграции

Следующий этап представляет собой переходный период, когда мы разрабатываем план интеграции вновь приобретаемой компании. Здесь есть ряд ключевых вопросов, встающих перед менеджментом компании. Обычно эти ключевые вопросы мы обсуждаем на заседаниях правления. В ходе тех же заседаний мы разрабатываем планы мероприятий, которые потом консолидируются со службой персонала и юридической службой.

Одни из главных вопросов, требующих конкретного ответа в этот момент:

Какова будет организационная структура вновь приобретаемого предприятия?

Как вы собираетесь им управлять?

Вы можете просто “убить” это предприятие, переведя сотрудников в свои филиалы.

Можете передать единоличный исполнительный орган этой компании своей управляющей компании, и в этом случае вам придётся назначить управляющего директора.

Наконец, можете применить схему управления через совет директоров.

4.Смена правления

Следующий вопрос – будем ли мы менять генерального директора? Однозначно ответа на него не может быть, ведь, как правило, генеральный директор – человек, хорошо знающий бизнес, обладающий опытом, попросту ценный работник.

5.Системы мотивации и политики управления

Меняем ли мы систему оплаты и мотивации труда, и, какие политики в области управления мы распространяем на вновь интегрированное предприятие? В нашем случае ответ – да, мы распространяем все наши наработки на все без исключения компании, входящие в холдинг.

6. Джентльменские договорённости

При приобретении компании всегда существует риск того, что бывший собственник может перейти вам дорогу, создав такое же точно, конкурирующее предприятие, условно говоря, за углом, и переманить всех ключевых клиентов к себе.

Если западная правовая система позволяет заключить с бывшим собственником договор на предмет того, что в течение определённого периода времени он не будет создавать конкурирующее предприятие, то в России этого, к сожалению, сделать нельзя.

Отчасти из-за этого мы предпочитаем оставлять бывших собственников у себя в качестве советников, выплачивая им достаточно большую зарплату. Благодаря этому нам удаётся снизить или полностью исключить для себя риск создания конкурирующего предприятия “через дорогу”.

7. План коммуникации с персоналом

Период смены собственника очень тяжело переносится любым сотрудником предприятия, и информационный вакуум вокруг события не способствует сохранению лучших людей в компании. Мы просто обязаны брать этот процесс на тщательный контроль.

Первый этап

Встреча с линейными руководителями. В ходе встречи менеджерам представляют нового собственника и его ключевых руководителей, разъясняют его видение пути развития новой бизнес единицы, и, в частности, того, как она будет интегрироваться в корпоративное управление.

Второй этап

На этом этапе, как правило, происходят встречи функциональных руководителей. Допустим, директор юридического департамента управляющей компании встречается с директором юридического департамента вновь приобретённой компании, иначе говоря, на этом этапе происходит знакомство людей и решение тех вопросов, которые мы, возможно, не продумали на этапе подготовки интеграции.

Третий этап

Встреча с трудовым коллективом. Это очень важный этап, поскольку каждого сотрудника

волнует не только то, как будет развиваться его компания, а что будет с ними лично.

Четвёртый этап

Создание коммуникационных систем. Мы должны создать и поставить сотрудников в известность о создании инструментов прямой коммуникации с новым руководством, для того, чтобы сотрудники могли быть информированы о стратегии холдинга, могли задавать вопросы и получать на них ответы. Так будет поддерживаться обратная связь с людьми. Такая связь может осуществляться посредством горячей линии.