Лекция 6. Человеческий фактор в слияниях

1. Критерии и способы отбора.
2. Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях.
3. Как сохранить свое рабочее место после слияния компании

В процессе слияния руководство решает множество неотложных юридических и финансовых вопросов, и на общение с персоналом объединяющихся компаний обычно не остается ни сил, ни времени. Опыт многих неудачных слияний свидетельствует, что слияние не может быть успешным без участия квалифицированных сотрудников, и эта сторона сделки заслуживает не меньше внимания, чем все остальные.

Конкуренты понимают, что все ваши сотрудники находятся в подвешенном состоянии - ни один человек не знает, уволят его или нет, а если нет, то в какой структуре новой компании он будет работать, как приживется там и сколько будет получать за свой труд. Предложения о новой работе поступают ключевым сотрудникам обычно в течение первых пяти дней после объявления о слиянии - когда на все мучающие их вопросы ответов еще нет. При слияниях и поглощениях огромное внимание уделяется юридическим, финансовым и операционным аспектам. Но руководители, по собственному опыту знающие, что такое слияние, начинают понимать, что в современной экономике стоимость, создаваемая в результате объединения, напрямую зависит от человеческого фактора.

В зависимости от результата можно выделить четыре типа сделок по слиянию и поглощению. В первом случае обе компании сохраняют свободу действия, во втором - одна компания поглощает другую, в третьем слияние происходит на паритетных началах, и, наконец, в четвертом - формируется новое образование, гораздо более мощное и сильное, чем сумма двух объединяющихся компаний. Такую сделку можно назвать трансформацией.

Когда компании, объединившись, продолжают действовать независимо друг от друга, особых проблем с персоналом, как правило, не возникает. Почти все сотрудники остаются на своих местах, нужно лишь определить роль руководителей самого высокого ранга. При поглощении новую организацию обычно возглавляет руководство фирмы-покупателя. Но бывают и исключения - когда в приобретенной компании сотрудники гораздо более квалифицированны, чем в компании-покупателе.

Настоящие проблемы возникают в третьем и четвертом случаях. При слиянии на паритетных началах на каждую руководящую должность могут претендовать сотрудники обеих организаций. Такая же ситуация складывается и при трансформации компании, и тут недостаточно лишь удовлетворить интересы обеих фирм. Во время реорганизации больше всего предложений о новой работе получают самые ценные для обеих компаний сотрудники - а вы можете даже не успеть выяснить, кто из сотрудников действительно незаменим! Чтобы удержать нужных людей, постарайтесь побыстрее выбрать самых достойных. По нашему опыту, за полтора-два месяца можно полностью определиться со штатом на каждом уровне организации. Своевременно отбирая ценных сотрудников, информируя персонал обо всем, что происходит у вас в компании, вы предотвратите утечку кадров, и тогда слияние окажется успешным.

Однако если основная цель слияния - рост бизнеса, а не повышение его эффективности, то спешить с интеграцией не стоит.

Какого бы типа ни было слияние, руководство наверняка захочет завершить его поскорее, чтобы перемены менее болезненно сказались и на сотрудниках, и на рынке. Но это может отвлечь менеджеров от решения других важных задач, а они должны развивать бизнес и в период реорганизации. При любом слиянии все процессы интеграции должны подчиняться главной задаче - обеспечить условия для создания наибольшей стоимости.

Четыре варианта отбора

Предположим, вы задумываете сделку как слияние равных или трансформируете компании в новую организацию, которая будет работать эффективнее, чем обе эти компании по отдельности.

Вы должны определить, по какому принципу будете набирать сотрудников. Всего есть четыре варианта, но обычно применяются два. В первом случае назначается один руководитель направления или функциональной области, и он формирует команду из сотрудников обеих компаний. Этот вариант хорош тем, что руководитель наверняка наберет себе самых сильных сотрудников, так как вскоре он будет зависеть от них, и постарается побыстрее сформировать свою команду. Но есть и минус: новый руководитель плохо знает сотрудников другой компании и, вероятно, предпочтет собрать вокруг себя знакомых ему людей. Этой ситуации можно избежать, если обязать его оценить всех кандидатов из другой компании; сделать это можно, например, с помощью независимых советников.

Во втором случае обе компании выдвигают по кандидату на должность руководителя каждого подразделения, и они вместе подбирают команду. Этот вариант своими плюсами и минусами прямо противоположен первому. Оба руководителя знают сотрудников, из которых набирают подчиненных, но между ними, вероятно, сложатся непростые отношения - ведь чтобы победить в борьбе за кресло, каждый будет доказывать, что сильнее именно он. К сожалению, у более слабого "игрока" может пропасть желание искать достойных сотрудников в подразделение, которое ему все равно не достанется. При таком варианте новому руководителю не удастся автоматически набрать сотрудников из своей "старой" компании, и это плюс, но соперничество менеджеров может подрывать стабильное положение в компании - и это минус.

В третьем случае независимая внешняя организация (как правило, рекрутинговое агентство) проводит интервью с кандидатами и рекомендует ответственным за принятие решений руководителям тех или иных людей. Плюс этого варианта в его объективности, поскольку он действительно позволяет выбрать лучших, а минус в том, что процедура отбора занимает слишком много времени. Тем не менее некоторые очень крупные объединявшиеся компании пользовались - и весьма результативно - услугами рекрутинговых агентств, когда нужно было найти сразу много менеджеров либо кандидатов на ключевые посты при отсутствии явного лидера.

Независимая оценка служит залогом того, что сотрудники будут набираться в компанию не по знакомству, она поможет ускорить процесс принятия решений и установить связь между менеджерами и руководителями организации. Вместе с тем сотрудники могут быть недовольны появлением незнакомцев, опасаясь, что те не оценят их по достоинству, как прежние руководители.

В четвертом случае компания предлагает своим сотрудникам занять появляющиеся вакансии и тем самым дает шанс проявить себя квалифицированным менеджерам, которые в других условиях могли бы остаться незамеченными. Однако этот вариант не подходит для компаний, где предпочитают выращивать руководителей. Там действуют наоборот: находят талантливых людей и подыскивают им место, часто назначая на должность, для которой они еще не созрели. Если вы все-таки склоняетесь к этому варианту, то знайте, что вам придется пересмотреть горы заявлений от соискателей. А поскольку объявление о таком наборе означает сокращение штата, то начнется массовое бегство старых сотрудников в другие компании.

Процесс отбора сотрудников

Обычно компания сначала утверждает новую структуру, а затем уже подбирает работников на все посты - от высших, то есть заместителя генерального директора, до нижних. При слиянии на паритетных началах назначения на должности, занимающие на служебной лестнице три ступени ниже поста генерального директора, проводятся в течение 18-24 недель, и еще 8-16 недель уходит на все остальные должности. (Прямое поглощение может завершиться за 1-2 месяца; сложное слияние, предполагающее трансформацию компаний, иногда растягивается на полгода.) Но даже если выдерживать эти сроки, вряд ли удастся избежать недовольства сотрудников.

Как удержать сотрудников

Как бы разумно и четко вы ни проводили слияние, сотрудники все равно будут волноваться - одни больше, другие меньше. Поэтому в идеале ключевые сотрудники должны знать о своих перспективах до завершения слияния, а лучше всего - еще до объявления о предстоящей сделке.

Сначала топ-менеджеры объединяющихся компаний на общем заседании должны составить список из 50-100 сотрудников, которых необходимо оставить в новой организации (так как делать это надо быстро, то в список могут попасть не только безусловно достойные кандидатуры - об этом нельзя забывать). Затем нужно назначить ответственного за проведение кадровой политики и поставить перед ним задачу удержать этих сотрудников в компании; если не назначить ответственного за кадровые вопросы, то они могут отойти на задний план, поскольку в период реорганизации объем работ и без того резко возрастает. В это же время руководители подразделений должны набирать сотрудников в свои команды.

Выявить всех ключевых сотрудников можно с помощью простой схемы (см. схему 2): определить, что удержит их в компании, что (и когда) сделать, чтобы они не ушли, и кто будет отвечать за эту работу. Мы называем это "схемой повторного найма", потому что если вы приложите столько же сил, чтобы удержать сотрудников, сколько раньше вы потратили на то, чтобы их нанять, вы добьетесь успеха.

Разработка основных принципов

Грамотно проводить отбор сотрудников можно, только руководствуясь общими принципами кадровой политики. На основе этих принципов формируются стандарты, в соответствии с которыми набирается штат новой организации, определяются ее цели и ценности. Конечно, каждая конкретная компания разработает подходящие для нее принципы, но мы сформулируем некоторые общие положения для объединяющихся компаний, которые устроили бы обе стороны.

В новую организацию нужно отбирать самых ценных сотрудников из обеих компаний.

Главный критерий отбора - способности человека. При отборе кандидатов на ту или иную должность учитывать нужно только их компетентность, квалификацию, потенциал развития и опыт.

Нельзя принимать решение, основываясь на нынешней должности сотрудника или предпочтениях начальства.

Спорные вопросы должен разбирать комитет в составе генерального директора, директора по персоналу и других топ-менеджеров.

Не следует заранее определять, сколько менеджеров из объединяющихся компаний войдет в новую организацию. Однако если доля менеджеров из одной компании превысит 65%, то комитет, о котором говорилось выше, должен будет принять меры.

Людей со стороны следует брать, только если в самих компаниях нет подходящего человека на ту или иную должность.

Если в новой организации сотрудника не оставляют на его прежней должности, то нельзя предлагать ему должность уровнем ниже.

В ситуации, когда нельзя воспользоваться опытом ни одного другого слияния, новая организация должна стремиться к полноценной трансформации. И в этом случае необходимы совсем другие принципы. Например, в новой организации уровень контроля (общее число докладов непосредственному начальнику) должен быть на 20% выше, чем в большей из объединяющихся компаний. Или на каждом уровне служебной лестницы, на котором проводится отбор сотрудников, нужно повысить в должности хотя бы одного человека. Это существенно изменит работу новой организации.

Деньги имеют значение

Конечно, получив хорошие оклады, сотрудники никуда не уйдут и будут эффективно работать. Но вопрос в том, как заплатить не слишком много и не слишком мало. Обычно из-за вознаграждения, которое выплачивается сотрудникам, чтобы они не ушли, расходы на проведение сделки увеличиваются на 5-10% (что вполне может погубить ее), поэтому важно учесть эти суммы заранее.

Пытаясь удержать людей, помните, что самый важный вопрос для них - сколько они заработают на слиянии. Для сотрудников, у которых нет акций и средств, чтобы безболезненно уйти с работы, достаточно 50% от их трех-, шести- или девятимесячной зарплаты (в зависимости от ценности каждого сотрудника). Иногда лучше всего выплачивать не всю сумму сразу, а частями - раз в три месяца. Более высокопоставленным сотрудникам, у которых есть акции, вероятно, придется выплатить всю зарплату плюс бонус.

Топ-менеджеры, успешно работавшие во время слияния, могут получить 100-процентное вознаграждение (то есть зарплату и бонус) плюс сумму, равную стоимости их опционов на акции в год слияния. Для расчета с высокопоставленными сотрудниками, которые не уйдут, если получат очень большие деньги, стоит предусмотреть такой вариант: половину бонуса - наличными, половину - опционами. Тогда у них появится стимул остаться в компании и успешно провести интеграцию.

Когда сделано все, чтобы удержать ключевых сотрудников, нужно продумать процедуру увольнения. Лучшая долгосрочная стратегия - выплата щедрых выходных пособий: расходы, конечно, высоки, но это произведет положительное впечатление на остающихся в компании сотрудников.

Общайтесь с сотрудниками

После слияния топ-менеджерам непросто общаться с ключевыми сотрудниками: руководители часто не в состоянии ответить на многие вопросы. Но если совсем не встречаться с сотрудниками, то можно вообще погубить сделку. Ключевые сотрудники, которые вовлечены в процесс объединения, которым предлагают хорошую должность и которые понимают, что компания не бросит их, скорее всего, никуда не уйдут. Если же они не чувствуют внимания к себе, то, вполне вероятно, начнут искать перспективную работу на стороне.

Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

Чтобы представить, в чем же может выражаться сопротивление персонала организационным изменениям, приведем результаты исследования, проведенного после экономического кризиса августа 1998 года, который заставил все организации стремительно меняться ради выживания. При этом среди последствий назывались:

- в офисе установилась напряженная психологическая атмосфера (70% опрошенных)

- заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации (45%)

- уменьшилась инновационная активность сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) (40%)

- возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством (35%)

- изменились требования работников к уровню вознаграждения (35%)

- некоторые ценные работники сами подали заявление об увольнении (30%)

- снизилась производительность труда (25%)

- возросло количество конфликтных ситуаций между работниками (20%)

Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

" Что делать?". Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение.

Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема "размораживание" - "изменение" - "замораживание". При слиянии или поглощении первая стадия происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На стадии "изменения" необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на этапе "замораживания" - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих двух этапах, построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется), проведение информационной компании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала) и дополнительное обучение сотрудников. Важно сделать процесс изменений в компании “прозрачным” для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.

Построение команды, которая способна успешно провести организационные изменения – одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях. Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, “менеджеров изменений” и “целевых групп”. На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как “менеджеры изменений” должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. “Целевые группы” должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая таким образом вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре, для успеха организационных изменений очень важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации). Существуют четыре основных мето да, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.

Первый, и самый простой – назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее всего, такой менеджер при формировании команды отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации, просто потому, что он больше о них знает, и в результате окажутся невостребованными ценные кадры другого партнера.

Второй вариант – на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные – хотя такой “дует” менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям.

Третий метод – оценка менеджеров независимой третьей стороной, например, рекрутинговой или консалтинговой компанией, предлагает наиболее эффективные и объективные кадровые решения, хотя, естественно, он требует большего времени для осуществления. И последний способ – распространить по всей компании объявление о новый вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции. Однако такой метод также требует времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии, и, кроме того, он может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.

Таким образом, руководству компании необходимо выбрать принцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этот принцип до всех сотрудников. То же самое касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников. Остановимся на этом отдельно.

Сокращение. Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности и особенно часто встречающаяся при горизонтальных слияниях, оказывает сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании.

Существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. При этом необходимо сделать акцент на том, что почти все эти правила не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:

- прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть возможные альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;

- любое сокращение должно проводится по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;

- работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временны’е сроки планируемого сокращения;

- следует помнить, что восприятие “справедливости” может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;

- необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;

- следует продемонстрировать (т.е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;

- в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;

- при этом следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений.

Как показывает опыт, эти меры оказывают сильное положительное влияние на восприятие сокращения в организации.

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.

На предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут стоять “у руля” интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любое их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

Итак, сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям, в особенности при слияниях и поглощениях, значительно снижает планируемую эффективность этих сделок. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно. Тем не менее, мы попытались показать, что руководство может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных перед сделкой целей.

Как сохранить свое рабочее место после слияния компании

Слияние компаний всегда сопровождается кадровыми перестановками. Весть о предстоящем поглощении будоражит сотрудников. Кто-то рассчитывает на повышение, а кто-то страшится увольнения и бросается рассылать повсюду свое резюме.

Страх увольнения в такой ситуации вполне обоснован. Больше всего рискуют потерять работу те, кто в объединенной компании будет выполнять дублирующие функции. Новой компании не нужны две пресс-службы, два отдела маркетинга и две бухгалтерии. После слияния вместо двух человек на работе останется только один.

Несомненно, у работника есть причины беспокоиться, когда его компания сливается с другой, но главное — извлечь из этого беспокойства пользу и правильно использовать ситуацию.

Любые изменения в компаниях, сколь бы тщательно они не готовились, это всегда стресс. Часто приходится сталкиваться с теми, кого без преувеличения можно назвать «жертвами слияний и поглощений»: одни ищут новую работу, другие лечатся от депрессий, неврозов и т.д. На основании горького опыта рабочих, оказавшихся «жертвами», можно дать несколько рекомендаций, как «выжить» тем, кто оказался в этой ситуации.

Самое главное, на мой взгляд, понять цель слияния компаний. Ведь цель официально декларируемая не всегда совпадает с реальной. Поэтому так важно прояснить: какой бизнес-стратегии планирует следовать новая компания? Только после этого можно понять, к чему стремиться Вам, что и как нужно делать и определить свое место в этом процессе.

Второй важный момент – понять новую корпоративную культуру, т.е. стиль руководства, систему принятия управленческих решений, проведения совещаний, контроля, отчетности, норм, ценностей, традиций и т.д. Ведь различия в философии бизнеса и деловой культуре представляют даже более серьезную проблему, чем различия культур национальных. И, если, действительно, понять эти различия и даже прочувствовать их детали и нюансы, то тогда можно будет сориентироваться и решить, как вести себя в этой ситуации, что будет работать на вас, а что против вас, пройти через отделение ненужного и отбор необходимого.

И третий важный момент – это ваша команда, ваши сотрудники, подчиненные. Топ-менеджер часто бывает настолько поглощен собственными проблемами, что забывает о тех, за кого он несет ответственность и, что именно эти люди являются его основным ресурсом. А между тем, сотрудники растеряны, они не знают, что будет с ними дальше, удастся ли им сохранить работу, кто будет их начальником, какая будет зарплата и т.д. Поведение людей в стрессовой ситуации может быть совершенно непредсказуемым, нестандартным и даже эксцентричным. В состоянии стресса, когда эмоции накалены, люди должны получить ответы на интересующие их вопросы как можно раньше, иначе к тому времени, когда топ-менеджер разберется со своими делами, половина его сотрудников уволится, а другая половина будет полностью деморализована. И в результате он может остаться командиром без войска.

У каждого свои «рецепты выживания». Я выделила три основных момента, решение которых поможет вам не только лучше понять происходящее, не просто «выжить» в сложной ситуации, но и, используя «попутный ветер», начать самому управлять процессом.