ТЕМА 7. Анализ кадрового потенциала

Планирование потребности в персонале — направление кадро­вого планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной дея­тельности организации посредством предоставления трудовых ре­сурсов необходимого количественного и качественного состава.

В зависимости от характера потребности персонале различают следующие виды планирования:

• планирование количественной потребности в персонале. В про­цессе такого планирования определяется объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкрет­ный плановый период времени. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных пред­принимательских целей и штатной структуры организации;

• планирование качественной потребности в персонале. Целью такого планирования является определение необходимого профессионально квалификационного потенциала рабочей си­лы, который бы позволил достигнуть установленных целей в плановые сроки;

• планирование временного спроса на трудовые ресурсы. Этот вид
планирования осуществляется с учетом изменения потребно­сти в персонале с течением времени, причиной которого могут быть изменения экономических, технических и организацион­ных условий.

Процесс планирования потребности в персонале можно разделить на следующие этапы:

· обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвести­ций, производственный план, план продаж продукции и т. д.);

· анализ статистики по персоналу, включая информацию о его
деловой оценке и продвижении;

· определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;

· расчет и определение количественной и качественной потреб­ности в персонале на рассматриваемый в плане период;

· сравнение данных, полученных на предыдущих этапах плани­рования;

· планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Основные методы определения количественной потребности в персонале:

· метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности ра­ботников, работающих сдельно или повременно, исходя изданных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

· метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод). По­зволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками ма­шин, агрегатов и других объектов;

· метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов чис­ленности (т.е. соотношения объема работы и нормы обслужи­вания);

· статистические методы, среди которых выделяют:

- стохастические методы — основываются на анализе взаимо­связи между потребностью в персонале и другими перемен­ными величинами (объемом производства, технической осна­щенностью и т. д.). Наиболее часто из этой группы методов применяют расчет числовых характеристик, регрессионный
анализ, корреляционный анализ;

- методы экспертных оценок, которые заключаются в прове­дении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей. Его потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы, то имеет место простая экспертная оценка. Если же оценка проводится группой компетентных работников (экспертов), речь идет о расширенной экспертной оценке.

Прогнозирование потребности в персонале - это определение степени обеспеченности организации персоналом в будущем на основе анализа прогнозов спроса и предложения трудовых ре­сурсов.

Основная задача прогнозирования потребности в персонале –это установление влияния тенденции развития рынка на измене­ние потребности в персонале.

Решение этой задачи позволяет руководству кадровых служб и всей организации предвидеть избыток или нехватку трудовых ресурсов и заблаговременно принимать и реализовывать реше­ния, нейтрализующие негативные рыночные изменения, а так­же адаптировать необходимые решения к возможным событиям в перспективе (решения по подбору и обучению персонала, ори­ентированного на изменение продукции или услуг предприятия).

Для прогнозирования потребности в персонале могут быть ис­пользованы следующие методы:

· построение прогнозного дерева целей организации;

· экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;

· метод экспертных оценок;

· факторный анализ.

Субъектами прогнозирования потребности в персонале являются:

• руководство организации;

• руководство и специалисты кадровых служб;

• службы (отделы), непосредственно решающие вопросы прогнозирования развития организации:

· планирования;

· маркетинга;

· развития систем управления.

 

ТЕМА 8. Перемещения, работа с кадровым резервом.

8.1. Подвижность кадров.

Закономерностью расширенного воспроизводства рабочей силы является всесторонняя подвижность кадров как необходимое условие развития крупного машинного производства. Подвижность рабочей силы – есть проявление закона перемены труда –это экономическая категория, выражающая изменение положения и функции работника в системе общественного производства, обусловленные потребностями развития крупного машинного производства и опосредованные личными интересами трудящихся.

Внутризаводские перемещения кадров позволяют:

корректировать те ошибки, которые были допущены в расстановке кадров в силу объективных и субъективных причин;

осуществить продвижение отдельных работников в силу выявившихся у них способностей;

реализовать потребности в перераспределении работников между цехами, отдельными участками и рабочими местами, возникающие из-за изменений в структуре производства.

Большой практический и научный интерес представляет изучение внутризаводской текучести кадров – то есть перемещений внутри предприятия, осуществляемых по инициативе самих рабочих. Это такая стихийная форма движения рабочих кадров, которая дезорганизует производство не меньше чем внешняя текучесть. Результаты исследований, проведенным институтом экономики и организации промышленного производства показали, что чем больше возможностей имеется у рабочего для удовлетворении своих интересов на своем предприятии, тем меньше вероятности его перехода на другое предприятие. Это говорит о том, что внутрифирменная подвижность имеет свои положительные и отрицательные стороны.

С одной стороны, недостаток рабочей силы в отдельных подразделениях ее частая замена, затраты средств и времени на переквалификацию сказываются на выполнение производственной программы. С другой стороны, подвижность кадров – необходимое условие развития производства и творческого развития исполнителей.

Статистика показывает, что место работы внутри предприятия меняют, как правило, рабочие, занятые ручным трудом, неудовлетворенные заработком, организацией и режимом труда, несоответствием выполняемой работы полученной специальности, отсутствием перспектив для роста квалификации и продвижения на производстве. Согласование интересов работника и характера выполняемой им работы - важная проблема, связанная с использованием рабочей силы, особенно молодых рабочих.

ПРИЧИНЫ ПОДВИЖНОСТИ:

организационно- технические, обусловленные развитием и соответствием техники, технологии и организации производства;

административные, когда передвижение работника осуществляется по инициативе администрации в целях временного замещения отсутствующего работника, поощрения или наказания;

общественные, связанные с выдвижением работника на другую работу;

личные, вызванные возрастом, изменением потребностей, их неудовлетворением, ростом культурно- технического уровня и др.

Безусловно, элемент стихийности несут в себе лишь личные причины, поэтому одной из проблем является разработка путей их регулирования.

Внутрифирменная подвижность кадров имеет следующие формы:

если работник меняет свои функции на производстве, общественное положение; имеет место социальная подвижность;

переход на работу по другой профессии или специальности вызывает профессиональную подвижность;

изменение категории или классности – квалификационная подвижность;

если рабочий изменяет лишь место приложения своего труда, оставаясь рабочим той же профессии и того же разряда – имеет место механическая подвижность.

Кроме того, на предприятии имеет место не изменение, а расширение функции – совмещение профессии, многоагрегатное обслуживание и пр.

Для характеристики и количественного выражения внутризаводской подвижности кадров можно воспользоваться следующей системой показателей:

1. Показатель интенсивности потенциальной внутрифирменной текучести ():

, (7.1)

где П – общее количество ответов рабочих на анкету;

П₁ – количество ответов, содержащих твердое намерение в ближайшее время уйти из данного производственного подразделения, но не уйти с предприятия;

П₂ – количество ответов, где отсутствует твердое намерение относительно продолжения работы в данном подразделении (нейтральный выбор);

П₃ – количество ответов, в которых содержится твердое намерение в течение нескольких ближайших лет продолжить работу в данном подразделении.

2. Коэффициент внутреннего оборота кадров ():

, (7.2)

где С – количество человек, у которых в течении года поменялось социальное положение;

К – количество человек, у которых в течение года повысился разряд или категория;

П – количество человек, которые в течение года сменили профессию или специальность;

М – количество человек, сменивших лишь место приложения труда;

Р_СП – среднесписочная численность работников, человек.

На основе этой общей формулы рассчитываются частные коэффициенты социальной, квалификационной, профессиональной и механической подвижности, для чего необходимо взять отношение количества исполнителей, имеющих в течение года тот или иной вид внутризаводской подвижности к общему количеству работников, подверженных подвижности в течение года.

3.Коэффициент внутрифирменной подвижности ():

(7.3)

где М₁ – количество человек, сменивших место приложения своего труда в течение года по собственному желанию;

Р_п – общее количество человек, подверженных подвижности в течение года.

4. Коэффициент интенсивности внутрифирменной подвижности ():

(7.4)

где – удельный вес работников, покинувших структурное подразделение, в общей численности работающих, участвующих во внутрифирменных перемещениях,

– удельный вес численности работников данного подразделения в общем составе работников предприятия.

По аналогии можно рассчитать коэффициент интенсивности внутрифирменной подвижности по отдельным формам подвижности.

Необходимо отметить, что внутризаводские перемещения должны рассматриваться с трех точек зрения:

с точки зрения народнохозяйственной необходимо стремится к тому, чтобы администрация не ограничивала этот процесс, так как он способствует снижению внешней текучести кадров;

с точки зрения предприятия в целом должны быть найдены оптимальные границы этого процесса, так как в целом внутризаводские перемещения приводят к определенным потерям на производстве;

с точки зрения отдельного цеха внутризаводская подвижность является отрицательным явлением и необходимо искать пути ее снижения.

Анализ мотивов межцеховой текучести показал, что главными ведущими мотивами являются интересы трудящихся и степень их удовлетворения. Стремление рабочих достичь в результате перехода в другой цех своих интересов касается широкого круга вопросов их жизни и деятельности. В этой связи все случаи увольнения должны быть предметом особого внимания отдела кадров. Одни причины увольнения требуют вмешательства соответствующих отделов заводоуправления, другие – директора завода, третьи – лишь оперативного вмешательства отдела кадров. И чем успешней эти конфликты будут разрешаться внутри предприятия, тем меньше они будут способствовать увольнению рабочих с предприятия.

В планах социального развития коллектива и управления персоналом определенное место должно быть отведено комплексу вопросов, связанных с движением рабочих кадров внутри предприятия и способствующих совершенствованию их творческого роста, моральному и материальному удовлетворению своим положением на предприятии:

Правильное и своевременное определение рабочего места каждого работника исходя из потребностей производства, профессиональных знаний и наклонностей работника.

Своевременное повышение квалификации и заработка.

Перевод рабочих с непривлекательных профессий.

Улучшение условий их труда.

8.2 Управление подвижностью рабочей силы.

Наука давно отметила, что труд рабочих, представителей разных профессий, не равнозначен по своему содержанию.

Можно разделить всех рабочих по виду выполняемой работы на 6 групп:

работа, не требующая профессиональной выучки (тральщики, такелажники);

квалифицированный и малоквалифицированный труд на конвейере;

обслуживание автоматических линий и установок (без наладки);

контролеры, лаборанты, чей труд связан с выполнением подготовительных работ и операций;

труд на машинах и агрегатах, требующих специальной профессиональной подготовки (станочники, плавильщики, кузнецы, водители – испытатели);

наладчики, слесари – инструментальщики, граверы, разметчики – это труд требующий значительной профессиональной подготовки.

Такова в общем виде схема действующей системы профессионального продвижения. Особое значение она имеет для тех заводов, где широко представлены массовые профессии – сборщики на конвейере, штамповщики, маляры. Эти работы требуют прежде всего автоматизма, точного и оперативного выполнения определенных операций. Естественно укомплектование таких участков производства – задача не из легких. Здесь текучесть особенно велика. И предприятия, к примеру, Волжский автомобильный завод в г. Тольятти, ввел у себя систему профессионального продвижения. То есть рабочий, который приходит на завод, твердо знает, что в определенный срок он будет переведен (если у него, конечно, есть желание) на другую работу, более содержательную.

Направленность исследований на решение задач управления кадрами обусловила выбор в качестве «внешних» группообразующих признаков (в дальнейшем Г – признаков) легко измеряемых объективных показателей (возраст, пол, образование, стаж и т.п.), по предположению, наиболее сильно дифференцирующих уровни и значимости запросов. Г – признаки по нашему мнению, следует отличать от показателей, характеризующих удовлетворение потребностей трудящихся П – признаков (зарплаты, размеров жилья, наличие детских учреждений и т.п.).

В исследовании и моделировании текучести Г и П – признаки часто рассматриваются, как вполне равнозначные (например, в модель включают возраст и размер зарплаты).

По данным НИИ труда, потери от снижения выработки в последние дни работы на старом месте составляют 20%, а в первый месяц работы на новом месте 25 – 30%, во второй – 10% и в третий – 5%. На текучесть рабочей силы падает 12,5% всех потерь рабочего времени.

 

Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры — это процесс разработки специфические
программ продвижения работников по службе, способствующих
раскрытию их способностей, умений, опыта, знаний, активизации применения потенциала сотрудников в достижении целей организации и удовлетворении личных потребностей.

Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Путь реализации целей развития карьеры представляет co6oй
набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности:

обучение и стажировки;

консультации с опытными сотрудниками;

саморазвитие.

На развитие карьеры влияют две группы факторов:

• личные характеристики сотрудника (образование, квалификация, отношение к работе, внутренняя мотивация);

• объективные факторы, такие, как:

ограниченность должностей в организации;

наличие высшей должности, которая является пределом
продвижения в данной организации;

длина карьеры - количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;

показатель уровня позиции - отношение числа лиц, заня­тых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, за­нятых на том иерархическом уровне, где находится индиви­дуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Работа с кадровым резервом состоит в определении численности и должностного состава резерва, изучении и отборе кандидатов, организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва. Современные организации рассматривают работу с кадровым резервом как стратегически важную задачу. Способность выявить и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Например, если в организации освобождается место высшего руководителя и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать организационную культуру. У работавшего ранее в организации руководителя подобных проблем не возникает.

Большинство организаций при работе с кадровым резервом выделяют две группы – преемников и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с позиции отбора, так и с точки зрения развития. Преемники – это кандидаты на замещение определенных руководящих должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящее время или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс.

Первым этапом в работе с кадровым резервом является определение руководящих должностей. Исходя из общей организационной структуры предприятия, штатного расписания, определяется количество руководящих должностей в настоящий период. Число и конкретный состав руководящих должностей зависят от размеров и специфики организации. Далее устанавливается число руководящих должностей на ближайшую и более длительную перспективу. При этом следует выполнить анализ динамики внешней среды, собственной стратегии развития организации и других факторов, учитываемых при планировании потребности в персонале. Последнее, что необходимо сделать на этом этапе, определить потребность в руководящих работниках. Прежде всего, для этого специалисты кадровой службы совместно с руководителем организации должны проанализировать состав руководящих кадров с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья.

Процесс формирования и подготовки резерва руководителей Определение требований к руководителям по каждой должности. Этот этап играет исключительно важную роль в процессе формирования и подготовки кадрового резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать работники, занимающие должности руководителей, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. Качества, необходимые для работы в конкретной должности, определяются с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя, который является лучшим источником информации о том, что необходимо для эффективной работы. Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие качества. Специалисты по персоналу должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два года, три года, пять лет.

Отбор кандидатов в резерв осуществляется высшим руководством организации совместно с кадровой службой. Отбор производится применительно к конкретной руководящей должности с учетом следующих основных критериев:

-соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

-опыт практической работы с людьми;

-организаторские способности;

-возраст;

-состояние здоровья;

-результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

-степень готовности кандидата к занятию новой должности.

В качестве вспомогательных материалов используются результаты деловой оценки кандидата, характеристики руководителей, данные о полученном образовании, повышении квалификации и т.д.

В некоторых организациях сообщают работникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, в других – общий список преемников является конфиденциальным, т.е. доступ к нему имеют только руководитель организации и руководитель кадровой службы. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго – воизбежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником. Определение потребностей развития производится на основе сопоставления качеств сотрудников, зачисленных в резерв, с требованиями к руководителю по каждой должности (с портретом «идеального руководителя»). Для проведения оценки кандидата на должность используются два основных метода: психологическое тестирование и экспертные оценки. Результатом сопоставления характеристики преемника и требований должности становится определение областей развития – показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеального руководителя». Подготовка индивидуальных планов развития. На данном этапе осуществляется разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки зачисленных в резерв. План развития содержит как конкурентные мероприятия по подготовке сотрудника, так и сроки их реализации. Для подготовки резерва руководителей могут использоваться различные средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практике работы в целевой руководящей должности (стажировки, временное замещение и т.д.). Реализация планов развития требует участия трех сторон- самого сотрудника, кадровой службы и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное участие преемника – без его мотивации и усилий план развития не будет выполнен. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из руководящих должностей. Потенциальными мотиваторами могут быть интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп и т.д. Руководство организации играет исключительно важную роль в реализации плана развития. Во- первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития преемников (принимают решение о назначении на должность, выделение средств на обучение). Во- вторых, от них в значительной степени зависит, как распределяется время приемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности). В третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию сотрудника, зачисленного в резерв. Роль специалистов кадровой службы состоит в осуществлении общего контроля за реализацией планов развития преемников, привлечении внимания высших руководителей к этому процессу. Оценка прогресса. Ежегодно первый руководитель совместно с кадровой службой проводит формальную оценку прогресса каждого из сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана индивидуального развития, а так же оценке степени готовности занять новую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменения состава кадрового резерва – не оправдавшие надежд сотрудники могут быть введены из резерва. Назначение на должность. В случае освобождения руководящей должности (до её фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель орг0анизации, руководитель кадровой службы, начальник подразделения, в котором освобождается должность, другие руководители, в зависимости от ситуации, возможно, и тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность.

Для оценки результатов работы с кадровым резервом могут использоваться следующие показатели.

Эффективность подготовки руководителей внутри организации:

Э=	Др	*100%,
До

где Др - число руководящих должностей, занятых сотрудниками из кадрового резерва;

До - число освободившихся в течении периода руководящих должностей.

Текучесть кадрового резерва:

Т=	Чв	*100%,
Чо

где Чв - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течении периода;

Чо - общее число сотрудников в резерве.

Средний срок пребывания в кадровом резерве:

Сс=	А	*100%,
Чзд

где А - число лет между зачисленными в резерв и занятием руководящей должности для всех сотрудников, перешедших из кадрового резерва на должности руководителей в течении периода;

Чзд - число этих сотрудников

Готовность резерва:

Гр=	Дп	*100%,
Д

где Дп - число руководящих должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течении одного года;

Д - общее число руководящих должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышение эффективности работы всей организации. Молодые сотрудники с лидерским потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. Содержание работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия для занятия руководящих должностей в организации через 10- 20 лет. Процесс развития молодых сотрудников с лидерским потенциалом во многом схож с процессом работы с преемниками, однако он не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры. Руководство организации стремится познакомить молодых сотрудников, обладающих лидерским потенциалом, с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях. Важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д.