СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.. 5
1.1.Оборот персонала. 5
1.2. Потребность в персонале. 10
1.3. Компетентность персонала. 14
ГЛАВА 2. КАДРОВЫЕ ПЕРЕДВИЖЕНИЯ В ООО «СЕКРЕТ». 18
2.1. Анализ движения персонала в ООО «СЕКРЕТ». 18
2.2. Рекомендации более рационального перемещения кадров. 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 25
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 27
ВВЕДЕНИЕ
Движение персонала — базисная категория кадрового менеджмента. Персонал компании не бывает статичен. Желают менеджеры этого или нет, но процесс движения персонала (прием на работу — внутренние перемещения — увольнения) является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться. При этом важнейшей характеристикой процесса является его необратимость. Кадровые назначения, в особенности повышения работников в должности, крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Ошибки в организации движения персонала внутри компании, как правило, приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести большую пользу компании.
|
|
Движение персонала, как и любую другую реальность, практически невозможно оценить простыми категориями вроде «хорошо» или «плохо». Любая реальность противоречива, в ней есть свои положительные и отрицательные стороны. Поэтому ее суть заключается не в оценках, а в способности управлять процессами — эффективно использовать позитив и максимально сглаживать негатив. Без знаний основ движения персонала в организации невозможно построить эффективную организационную структуру, что так же отрицательно скажется и на всей деятельности организации.
Актуальность данного проекта обусловлена неосведомлённостью многих руководителей в тонкостях кадрового регулирования. Незнание основ управленческой деятельности приводит к необратимым и не нужным отрицательным последствиям.
Цель курсового проекта заключается в разработке рекомендаций по развитию рационального управления движением персонала в организации.
Выполнение курсового проекта предполагает решение следующих задач:
- определение целей и содержания движения персонала в организации;
- обоснование регулирования численности персонала в организации;
- обоснование планирования кадровых перестановок внутри организации;
- анализ и оценка эффективности существующей в организации модели движения персонала;
- определение способов оценки показателей движения персонала;
- определение качеств сотрудников, необходимых для определённых карьерных перемещений;
- разработка процесса подведения итогов перемещения персонала в организации.
Объектом курсового проекта является ОАО «Секрет».
|
|
Предмет курсового проекта – высокая текучесть персонала в ОАО «Секрет».
Методы исследования – теоретический анализ, изучение литературы, анализ документов, статистические методы.
В первой главе, которая является теоретической частью работы, предоставлены сведения о таких явлениях и процессах, как движение персонала в организации и его формы, особенности регулирования потребности в персонале и значимость компетентностей сотрудников при перемещении их внутри организации.
Во второй главе, где проводится аналитическая работа, указана информация о фирме ООО «Секрет», модель движения персонала в организации и различные фактические данные о перемещении персонала. Там же проводится анализ эффективности движений персонала, определяются проблемы организации и указываются способы их решения.
ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1.Оборот персонала
Движение персонала является противоречивым процессом. В классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, суть которой такова: «Стабильность коллектива — высшее благо для компании»[1]. Соответственно стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров.
Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб, в частности:
- нарушаются коммуникации — сотрудники теряют привычных функциональных партнеров (коллег), за счет чего может снижаться производительность труда;
- на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);
- изменяется социально-психологический климат в коллективе;
- снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;
- возникают дополнительные затраты для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.
Бессмысленно оспаривать очевидный факт: текучесть кадров — негативное явление. Вместе с тем, этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения персонала — реальности, которую невозможно устранить или отменить (например, приказом по фирме). Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явление, с другой — обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала.
Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации:
- мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;
- появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;
- управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников — при потере одних увеличиваются шансы удержать других;
- для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;
- специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.
Движение персонала предоставляет менеджерам дополнительную свободу маневра. Это необходимый рычаг воздействия, особенно в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).
Относительно универсальная формула контроля и оптимизации движения персонала гласит: «В ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений — инициировать»[2]. Все остальные варианты являются лишь градациями, расположенными между этими двумя полюсами. Но для того, чтобы ситуация оставалась контролируемой и управляемой, необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.
|
|
К абсолютным показателям движения персонала относят оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему отражает число лиц, зачисленных на работу, а оборот по выбытию — уволившихся из организации за фиксированный промежуток времени. Считается, что в нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров. При этом в расчет не принимаются работники, выбывшие по объективным причинам: воинская служба, состояние здоровья, возраст.[3] Так же абсолютными показателями движения персонала являются необходимый оборот по выбытию (уход в армию или на пенсию) и излишний оборот (уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины).
Дополнительными абсолютными показателями движения персонала являются следующие величины:
- число сменившихся работников — меньшая величина из численности принятых и уволенных за отчетный период работников;
- показатель постоянства коллектива — разница между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся работников в этот же период.
Относительный оборот персонала можно фиксировать при помощи вычисления ряда комбинированных показателей. Выделяют пять таких показателей (см. Таблица 1) [4]:
Таблица 1
Относительные показатели движения персонала
интенсивность оборота по приему | = | число принятых на работу за период _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период |
интенсивность оборота по выбытию | = | число выбывших за период по всем причинам _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период |
|
|
коэффициент постоянства | = | число работников, состоявших в списках организации в течение всего периода ____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период |
коэффициент текучести | = | излишний оборот _____________________________________________________________________________ среднесписочная численность персонала за период |
коэффициент восполнения кадров | = | число работников, принятых за период _________________________________________________________________________________ число работников, уволенных за период |
Под излишним оборотом понимается текучесть кадров, не обусловленную объективными причинами, например, уход по собственному желанию или увольнение за нарушения трудовой дисциплины.
Своевременное отслеживание менеджером по персоналу абсолютных и относительных показателей позволяет держать руку на пульсе оборота персонала компании. Учащение или замедление пульса требует адекватного вмешательства, исходя из реалий сложившейся ситуации.
Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице.
Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако общую логику этого процесса можно определить следующим целеполаганием:
- экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем;
- оптимизация расстановки персонала;
- повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарата компании.
Одной из основных и наиболее важных форм внутренних перемещений сотрудников является продвижение по службе. В основе механизма продвижения по службе специалиста или менеджера лежит сложное взаимодействие потребностей и предложения компании-работодателя и самого сотрудника.
Теоретически логика функционирования представленного механизма достаточно проста и понятна (см. Таблица 2). Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других.[5]
Таблица 2
Особенности потребностей и предложения во взаимоотношениях между компанией-работодателем и сотрудником
Главная проблема — неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции.
Кадровые перемещения в отечественных компаниях редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей. В лучшем случае, непосредственный начальник или менеджер по персоналу успевает фиксировать достижения ведущих специалистов и решается взять на себя ответственность инициировать их продвижение по служебной лестнице, рассуждая следующим образом: «Если сотрудник на предыдущем месте работы «тянет за троих», то справится и на новом» или «Если сотрудник «пашет как вол», то заслуживает повышения».
Подобная логика рассуждений и принятия решений в корне ошибочна. Действительно, встречаются люди с гибкой индивидуально-психологической структурой, всесторонне развитыми способностями и деловыми качествами, которые могут адаптироваться практически в любой изменяющейся ситуации. Однако исключение, как известно, лишь подтверждает правило, которое гласит: «Нелинейные кадровые повышения требуют углубленного социально-психологического и профессионального исследования для определения реального порога компетентности специалиста или менеджера, выдвигаемого на повышение».[6]