Компетентность персонала

Приведенные выше примеры логически подводит нас к рассмотрению явления, известного в кадровом менеджменте как «порог компетентности» (или «порог некомпетентности»). Однако, анализ упомянутого явления не часто встречается в специализированной литературе. Это тем более удивительно, что незнание или игнорирование такой закономерности имеет фатальные последствия для кадрового потенциала компании.

Компетентность – это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию "компетенция" выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения.[10]

Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна — у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) – компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

2. Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

3. Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

4. Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.[11]

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Рассмотрим конкретную ситуацию. Сотрудника выдвинули на очередное повышение («специалист» ранее уже был назначен «старшим специалистом»). После первого повышения в качестве «старшего специалиста» сотрудник продолжал выполнять свои обязанности и, кроме того, курировал работу (выступал в роли диспетчера-контролера) еще нескольких специалистов того же структурного подразделения. Поскольку сотрудник прекрасно справлялся с этими функциями, его решили «продвигать» дальше и назначили руководителем вновь создаваемого структурного подразделения.

Однако достаточно скоро стало очевидно, что компетентный «старший специалист» оказался некомпетентным менеджером (управленцем). Вместо того чтобы заниматься организацией эффективной работы подразделения в целом, он то и дело перенимал на себя функции отдельных специалистов и пытался выполнить за них ту работу, с которой они не справлялись по тем или иным причинам. Все в подразделении к этому настолько привыкли, что и вовсе перестали работать. Мораль: менеджер должен организовывать и управлять работой подчиненных, а не выполнять ее за них. Однако всегда были и останутся люди, для которых в тысячу раз легче самому сделать работу, нежели заставить ее делать кого-то. Далеко не каждый высококлассный «старший специалист» может стать успешным менеджером. Это и есть проявление порога компетентности.[12]

Кадровые назначения и, тем более, повышения крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Оказывается, что сотрудника практически невозможно механически вернуть на прежнее место работы, поскольку это уже будет восприниматься (как им самим, так и окружающими) как понижение. Поэтому в большинстве случаев подобные неудачные эксперименты приводят к увольнению специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы. Это неэффективное использование кадрового потенциала компании вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы.

Возможна и обратная ситуация. Перспективный и знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше фактически занимаемой должности, продолжительное время работает на одном месте и, соответственно, не может реализовать потенциал роста. Очень скоро эта ситуация также разрешится потерей высококлассного профессионала (он попросту уйдет к конкурентам) из-за того, что соответствующие должностные лица не смогли разглядеть в нем высокий порог компетентности и потенциал роста.

Закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики компании. То, что невозможно устранить, необходимо заставить работать во благо. Движение персонала должно не разбалансировать работу, а стать частью механизма совершенствования организационно-управленческой структуры и повышения кадрового потенциала компании.