2018-01-21
3232
Основным методом определения качественной потребности в персонале является анализ рабочих мест предприятия.
Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. Это понятие можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, рабочее место – это часть производственного пространства, оснащенная оборудованием для организации трудовой деятельности одного работника или звена (бригады). С другой стороны, это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Понимание рабочего места как части производственного пространства ставит технологические, организационные и эргономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства. Понимание рабочего места как совокупности функций одного исполнителя поднимает задачи планирования персонала и вложения капитала, т.е. решения проблемы обеспеченности производства рабочей силой или населения работой.
|
|
|
С точки зрения управления персоналом, рабочее место изучается, несомненно, как сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации, а значит анализ рабочего места1 - это процесс сбора, обработки и анализа информации, касающейся сущности выполняемой различными категориями сотрудников работы. Он включает формулирование цели работы, описание основных обязанностей и методов выполнения работы, а также выявление характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения работы. Необходимо разграничить двусмысленность трактовки терминов «работа», «задача», «операция», «элемент», применяемых в специальной литературе. Термин «работа» используется для определения всех задач, решаемых работником или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированных вместе под одним названием «должность». Под «работой» подразумевается также определенная часть ответственности в пределах организации. «Задача» – это определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операций. «Операция» – это наименьшая единица работы, используемая для целей планирования и контроля управления. «Элемент» - строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа.
Анализ рабочего места направлен на изучение сущности той или иной работы и, как уже отмечалось выше, является основой для разработки должностных инструкций предприятия, которые разграничивают круг обязанностей и ответственности каждого конкретного работника, принятого на ту или иную должность. Анализ позволяет организации также определить относительную ценность и значимость каждой должности штатного расписания организации. Это, в свою очередь, создает основу для формирования справедливой системы оплаты труда работников.
|
|
|
Анализ рабочего места включает несколько этапов.
1. Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе. Это необходимо, так как это определяет вид информации и ее источники.
2. Сбор вспомогательной информации. На этом этапе необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические схемы. Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется, и кто с кем общается в процессе работы. Технологическая схема позволяет подробнее представить ход выполнения работы, отображая «входы» и «выходы» рассматриваемой работы.
3. Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ, и когда для этого требуется слишком много времени.
4. Сбор информации для анализа. Основным источником информации является либо работник, выполняющий изучаемую работу, либо непосредственный начальник того подразделения, в котором присутствует изучаемая работа. Информация должна собираться по следующим направлениям: 1. Виды деятельности (основные обязанности); 2. Применяемое оборудование и технологии; 3. Стандарты трудовых операций (время необходимое для выполнения отдельных операций); 4. Условия труда; 5. Квалификационные требования к персоналу (деловые и личностные качества).
5. Анализ полученной информации. Собранную информацию необходимо проверить совместно с работником, выполняющим эту работу и его непосредственным начальником. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной и полной.
6. Разработка должностной инструкции. Должностная инструкция – это основной документ, регламентирующий назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, основные обязанности, права, ответственность. Должностные инструкции позволяют рационально распределить функциональные обязанности между работниками; повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными; конкретизировать права работников в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов; повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей.
Основными методами сбора информации для проведения анализа рабочего места можно считать следующие1:
1. Интервьюирование (собеседование). Проводится с работником, занимающим изучаемую должность. При этом беседа с начальником, коллегами или подчиненными позволяет получить дополнительную информацию о работе. Интервьюирование может быть полностью структурированным, полуструктурированным или неструктурированным. Обычно применяют сочетание структурированных и неструктурированных интервью, когда интервьюер заранее заготавливает список вопросов, но он готов отступить от намеченных вопросов и исследовать дополнительные области и открывшиеся в ходе беседы обстоятельства. Метод интервьюирования требует высоких навыков интервьюера в части умения не допустить потери и искажения информации. Разновидностью данного метода является групповое собеседование с работниками, выполняющими одинаковую работу. Это позволяет экономить время и обеспечить более тщательный сбор информации.
|
|
|
2. Опросные листы. Опросники разрабатываются на самих предприятиях, либо используются стандартные. Вопросы должны быть сформулированы конкретно по всем основным направлениям анализа рабочего места. Они применимы в тех случаях, когда много людей выполняют одноименную работу.
3. Рабочие дневники. Этот метод представляет собой ведение ежедневных записей о трудовой деятельности индивида и количестве затраченного на них времени. Он особенно полезен для управленческих и других высококвалифицированных должностей служащих, позволяет собрать большой объем информации. Основная сложность - требуется много времени при заполнении дневника и высокое чувство ответственности. Для упрощения работы необходимо тщательно разработать форму ведения дневника.
4. Наблюдение. Представляет собой прямое занесение на бумагу, фотопленку, аудио или видео кассету информации, полученной при прямом наблюдении за работником. Разновидностью является активное наблюдение, предполагающее вовлечение наблюдателя в процесс выполнения работы. Недостаток метода состоит в затрате продолжительного времени на сбор соответствующей информации.
5. Использование справочной литературы. Метод базируется на информации, имеющейся в специальной справочной литературе. Справочники по должностям рабочих и служащих разрабатываются специалистами НИИ труда на основе так называемого «функционального анализа». Этот метод основывается на формировании стандартизированного списка функций, касающегося трех основных направлений взаимодействия работника в процессе выполнения любого вида работ. Это взаимодействие с информацией, людьми и предметами труда. Каждое направление должно быть представлено не более чем 10-ью функциями, т.к. используется цифровая кодировка функций. Десять базовых функций по трем направлениям служат основой для описания 30 тысяч работ, издаваемых в виде специализированных справочников. В таких справочниках дается краткое описание должности и применяется специальный шифр для краткого обозначения ее места в структуре должностей народного хозяйства страны в целом (например, 159.147-014) Первые три цифры такого шифра указывают отраслевую принадлежность должности, следующие три – определяют степень ответственности и уровень взаимодействия с людьми, информацией и предметами труда, достигаемыми в процессе выполнения работы, последние три указывают алфавитный порядок должности в профессиональной группе, имеющей тот же уровень ответственности и взаимодействия (см. таблица 4).
|
|
|
Таблица 4.
| Информация | Люди | Предметы |
| 0.синтезировать | 0.руководить | 0.запускать |
| 1.координировать | 1.вести переговоры | 1.устанавливать |
| 2.анализировать | 2.инструктировать | 2.оперировать-контролировать |
| 3.собирать | 3.направлять | 3.водить-приводить в движение |
| 4.просчитывать | 4.отвлекать, развлекать | 4.манипулировать |
| 5.копировать | 5.убеждать | 5.направлять |
| 6.сравнивать | 6.разговаривать | 6.заправлять |
| 7.обслуживать | 7.перебирать, перекладывать | |
| 8.выполнять, получать указания |
Справочники могут также составляться в виде перечня основных (гораздо более десяти) функций, сгруппированных в несколько основных групп. Например, применяемый на западе «Справочник анализа должностей» содержит 194 разнообразных функции, объединенных в 6 групп: 1. Информация (как и где работник получает необходимую для работы информацию); 2. Умственные процедуры (какого рода деятельность по принятию решений, планированию, обработке информации включена в процесс выполнения работы); 3. Рабочий процесс (какие физические усилия и инструменты требуются для выполнения работы); 4. Взаимоотношения с другими людьми (какие взаимоотношения необходимы для выполнения работы); 5. Контакты (в каком физическом и социальном контексте выполняется работа); 6. Другие характеристики работы. Далее в 1 группе – «Информация» - выделяются подгруппы, например, «Визуальные источники», которые делятся на: 1.письменные материалы (книги, отчеты, материалы…); 2.количественные данные (графики, бухгалтерские счета, таблицы…); 3.рисуночные материалы (рисунки, диаграммы, карты, фотографии, рентгенограммы, ТВ-фильмы…); 4.Визуальные дисплеи (спидометры, циферблаты…); 5.измерительные приборы (термометры, линейки, весы…); 6. Механические приборы (инструменты, оборудование, наблюдаемое в процессе работы…). Каждая из функций ранжируется с помощью одной из шести прилагаемых оценочных шкал (1. Степень использования, 2. Важность работы, 3. Количество требуемого времени, 4.Частота проявления, 5. Применяемость, 6. Другое) для определения сущности работы, с точки зрения вопросов принятия решений, необходимости коммуникаций, ее социальной ответственности, требуемого уровня профессионализма, физического напряжения, использования информации и т.д. Такой справочник позволяет сделать не только описание должности, но и дать количественную характеристику исполняемым обязанностям.
6. Метод критических ситуаций. Источником информации в этом случае обычно является работник, занимающий рядовую должность, реже руководитель, которого просят вести дневник критических ситуаций. Работника просят вспомнить поведенческие ситуации, с которыми ему приходилось столкнуться за последние 6 или 12 месяцев его работы, и которые характеризуют эффективное и неэффективное выполнение работы. Аналитика также интересует, что привело к подобной ситуации, каковы были ее последствия, и контролировал ли работник ситуацию. После того, как ситуации зафиксированы и описаны, они ранжируются по степени повторяемости, значимости и уровню способностей, требуемых для участия в ней, и группируются в так называемые «категории выполнения работы». Эти категории затем могут быть использованы в составлении должностных инструкций. (см.таблица 5)
Таблица 5.
Образец применения метода критических ситуаций для проведения анализа работы управляющего пекарней
| Категории выполнения работы | Ситуации | |
| Качество выполне-ния работы | Эффектив. | 1. Регулярно покупает некоторые из изделий конкурентов; 2. Продукция обычно высокого качества; 3. Пекарня содержится в идеальной чистоте; 4. Периодически испытывает продукцию на качество; 5. Точно определяет стоимость продукции; 6. Выпечка в пекарне производится до 14.00 7. Придумал один или несколько оригинальных новых рецептов; 8. Пекарня имеет красивую витрину |
| неэффектив | 1. Не знает, как определять стоимость части номенклатуры выпекаемой продукции; 2. Не всегда уделяет достаточно внимания заказам на выпечку; 3. Иногда имеется много ненужных запасов на складе; 4. Еженедельные и ежемесячные отчеты иногда выполнены неаккуратно; 5. Медленно производит мелкий ремонт в помещении пекарни | |
| Комуникации | Эффектив | 1. Нравится общаться с покупателями лично 2. Работникам нравится работать с управляющим |
| неэффектив | 1. Никогда не консультируется со ст. продавцом, когда делает заказы на выпечку | |
| Контроль за исполнителями | Эффектив | 1. Регулярно проводит конкурсы на лучшего продавца |
| Неэффектив | 1. Критикует работников, когда не нужно 2. Ожидает от работников слишком многого 3. Не доверяет много обязанностей другим |
Как уже отмечалось выше, на базе предложенных методов собирается информация по анализируемой работе и по завершению анализа составляется должностная инструкция. Должностные инструкции предприятия или организации, таким образом, характеризуют качественную структуру персонала предприятия в ее идеальном (планируемом) варианте и тем самым отражают качественную потребность организации в персонале.
Контрольные вопросы
1. Что означает отрицательная чистая потребность в персонале?
2. В чем разница между прогнозируемой потребностью и валовой потребностью в персонале?
3. От чего зависит величина потребности в рабочей силе?
4. Что означает заниматься планированием потребности в персонале неформально? Формально?
5. Перечислите основные этапы процесса планирования потребности в персонале.
6. Охарактеризуйте этап планирования валовой потребности организации в кадрах.
7. Какой документ регламентирует качественную потребность организации в персонале?
8. Чем количественные методы отличаются от качественных методов расчета потребности в кадрах. Приведите примеры использования методов.
Практикум
Задание 6. Планирование потребности в кадрах1
На основе информации, представленной в приведенной ниже ситуации, необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какова прогнозируемая текучесть кадров отдельно на три предстоящих года в головном офисе предприятия, в старых филиалах и новых филиалах по основным категориям персонала?
2. Количество новых сотрудников, которых банк планирует нанять отдельно по основным категориям и по годам (на три года вперед)?
3. Общее количество сотрудников, требующихся для работы в банке к концу каждого из трех последующих лет?
Базовым для расчетов считается декабрь текущего года, плановым период с декабря текущего года по 31 декабря последующего года.
Старые филиалы.
1. В каждом из 50 старых филиалов работает по 4 менеджера и 10 операторов;
2. 30 автоматизированных рабочих мест буде закуплено и установлено к 31 декабря следующего за базовым года, что высвободит 30 операторов;
3. Банк не планирует увольнение операторов в связи с вводом нового оборудования. Т.к. операторы увольняются по собственному желанию в течение года, то 30 человек просто не добираются дополнительно;
4. Текучесть по операторам составляет 30%, по управленческому персоналу – 20%.
Новые филиалы.
1. Появление новых филиалов проходит поэтапно: 10 в первый год, 12 во второй, 16 в третий.
2. В каждом из новых филиалов работает по 14 сотрудников – 4 менеджера и 10 операторов);
3. Новые филиалы появляются равномерно в течение года. С учетом текучести кадров, в среднем составляющей 50%, в первый год реально функционирует – 5 филиалов (50%*10 филиалов открытых =5), во второй год – 16 (10 открытых филиалов в первый год + 12 открытых во второй год*50% = 16), в третий год – 30 (22 открытых в первый и второй годы + 16 открытых в третий год*50%=30);
4. Текучесть по операторам составляет 30%, по управленческому персоналу – 20%.
Ситуация.
В государственном банке работает около 1.100 сотрудников. Он имеет 50 филиалов по городу, в каждом из которых работает по 14 человек. Банк планирует открыть дополнительно 38 филиалов в течение трех последующих лет. Филиалы банка значительно отличаются по размерам, и цифры, представленные выше показывают усредненные данные.
В последний месяц была сделана заявка на приобретение 30 автоматизированных рабочих мест, которые будут размещены в старых филиалах банка. Это оборудование будет введено в эксплуатацию с 31 декабря следующего за базисным года. Специалисты банка посчитали, что на каждое купленное автоматизированное место в среднем требуется на одного работника меньше.
В последние годы банк испытывает очень серьезные проблемы с текучестью кадров. Текучесть в головном офисе составила 10%. И эти показатели сохранят тенденцию в последующие три года.
Задание 7. Планирование на основе экстраполяции
1. Используя метод экстраполяции, рассчитайте валовую потребность в кадрах на следующий год для предприятия, основная характеристика которого приведена ниже.
2. Определите чистую потребность в кадрах для данного предприятия на следующий год.
3. Населенный пункт, где планируется открытие подразделения, его социально-демографические характеристики и виды услуг, которые будет реализовывать там представленная в ситуации компания выбираются по вашему усмотрению.
Ситуация.
Страховая компания планирует открыть в следующем году новое подразделение в близлежащем крупном населенном пункте.
Основными показателями компании за последние три года стали следующие данные:
| Показатель | 1 год | 2 год | 3 год |
| Кол-во человек воспользовавшихся услугой по медицинскому страхованию | 1.300 | 2.500 | 16.900 |
| Кол-во человек воспользовавшихся услугой по страхованию в период заграничной поездки | 1.115 | 5.453 | |
| Кол-во человек воспользовавшихся услугой по автострахованию | 2.300 | 6.800 | 25.500 |
| Другими услугами | 1.589 | 8.989 | |
| ИТОГО | 3.900 | 10.415 | 47.853 |
В городе, где находится головной офис компании, проживает 350.000 человек. 190.000 человек является экономически активным населением. Процент зарегистрированных безработных составляет 0,3%.
Количество работников, занятых в компании составляет 15 человек. Из них 5 человек – аппарат управления, 10 человек – страховые агенты.
Задание 8. Расчет персонала по нормам обслуживания1
1. Необходимо рассчитать численность персонала по нормам обслуживания, используя известную вам формулу. Основные параметры для расчетов приведены ниже в таблице.
Численность персонала= (Ч*К/Н)*Коэффициент, где
Ч- число агрегатов
К- коэффициент загрузки (рассчитывается при не односменном режиме работы) = Общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы / Количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.
Н-норма обслуживания = Полезный фонд времени одного работника за день или смену/ Суммарное время на обслуживание агрегата.
К- коэффициент перерасчета явочной численности в списочную
Суммарное время на обслуживание агрегата = (t1n1) + (t2n2) +… (tini) + Tд
Tд – время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti.
Данные.
Количество агрегатов – 10
Режим работы агрегатов – двусменный
Количество агрегатов, работающих в первую смену – 10
Количество агрегатов, работающих во вторую смену – 5
Полезный фонд времени одного работника за смену- 7 часов
Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата – 1,4 часа
Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную – 1,15
| Виды работ по обслуживанию агрегата | Время выполнения операции, ч | Количество операций за смену |
| Загрузка агрегата | 0,02 | |
| Выгрузка агрегата | 0,08 | |
| Контроль процесса загрузки, выгрузки | 0,03 |
