Об'єкти реінжинірингу

Вирізняють три типи організацій, для яких застосування реінжинірингу необхідне й доцільне:

1. Організації, що перебувають у кризовому стані, тобто на грані краху у зв'язку з несприятливими ситуаціями в галузі цін, вимог до якості, попиту. У цих фірм немає вибору якщо вони не зроблять рішучих кроків, то неминуче збанкрутують. У подібному стані час від часу перебувають практично всі фірми;

2. Фірми, що розробляють інноваційні стратегії розвитку, які в поточний момент не перебувають у кризовому стані, але їхні керівники передбачають невідворотність виникнення гострих проблем, пов'язаних із появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною поведінки галузевих конкурентів, зміною постачання ресурсів, зміною стану макросередовища;

3. Організації-лідери, що проводять агресивну інноваційну політику. Вони не мають проблем ні тепер, ні у найближчому майбутньому. Однак, організації-лідери не задовольняються своїм поточним гарним станом і за допомогою Інжинірингу хочуть спромогтися кращого.

 

Умови успішного реінжинірингу

Фактори успіху. Досі реалізація майже половини проектів із реінжинірингу закінчувалася невдачею, саме тому інтенсивно досліджуються причини невдач і фактори, які сприяють успіху.

До факторів успіху належать:

1) мотивація проекту, зацікавлене і компетентне керівництво;

2) підтримка співробітників, чітко визначені ролі та обов'язки;

3) зрозумілість (прозорість) проекту, відчутні результати і прийнятний ризик;

4) концентрація на пріоритетних цілях і автономний бюджет проекту;

5) технологічна підтримка (методики та інструментальні засоби) і консультаційне забезпечення.

 

Типові помилки при проведенні реінжинірингу

При проведенні реінжинірингу зустрічаються такі найхарактерніші помилки:

1) спроба лише поліпшити наявний процес замість того, щоб перепроектувати його, спроба провести реінжиніринг, не нашкодивши нічиїм інтересам, згода задовольнитися малим, тобто удосконаленням;

2) передчасне завершення реінжинірингу; обмежена постановка завдання;

3) компанії не концентруються на ділових процесах або концентруються тільки на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше (наприклад, реструктуризацію компанії для підготовки її до впровадження проекту);

4) недооцінка ролі цінностей і переконань виконавців; компанія відступає, коли зустрічає опір працівників, невдоволених наслідками реінжинірингу; наявна корпоративна культура і прийняті в компанії принципи управління можуть чинити перепони реінжинірингу;

5) спроби здійснювати реінжиніринг не "згори-вниз", а "знизу-вгору";

6) призначення відповідальним за реінжиніринг старшого менеджера, який не розуміє, що це таке; недоцільно проводити реінжиніринг за рік чи за два до відставки виконавчого директора компанії;

7) недостатнє виділення ресурсів на проведення реінжинірингу;

8) реінжиніринг проводиться на тлі множини інших заходів;

9) кількість проектів із реінжинірингу не повинна бути великою;

10) компанія концентрується винятково на задумах; розтягнуте проведення реінжинірингу.