Вплив виконавчої організації

Зазвичай проекти є частиною організації, більшої за проект -корпорації, урядової структури, міжнародної корпорації, професійної асоціації та ін. Навіть якщо проект збігається з профілем організації (спільні підприємства, партнерство), все одно він відчуває на собі вплив організації (організацій), в якій (в яких) він виконується. Зупинимося на описі основних властивостей організаційних структур, що впливають на проект.

Організаційні системи. Організації "під проект" - це організації, чия діяльність переважно пов'язана із виконанням проектів, їх можна розбити на дві категорії:

- організації, які отримують свій прибуток переважно з проектів, що виконуються для інших (архітектурні та інженерні фірми, консультанти, будівельні підрядники);

- організації, які застосовують проектний менеджмент, тобто привносять додатково до робіт проекту знання, навички, методи і засоби для задоволення або перевищення потреб і бажань зацікавлених осіб проекту.

Такі організації звичайно мають систему управління для вдосконалення проектного менеджменту. Наприклад, їхні фінансові системи часто спеціально спроектовані для обліку, відстеження, складання звітів стосовно багатьох проектів, що виконуються одночасно.

Організації, функціонування яких не орієнтоване "під проекти" (виробничі компанії, фінансові обслуговуючі фірми), рідко мають системи управління, спеціально спроектовані для ефективної підтримки проектних потреб. Брак проектно-орієнтованих систем звичайно робить процес управління проектами більш складним. У деяких випадках організації, не орієнтовані на виконання проектів, мають відділи або інші структурні одиниці, що функціонують як проектні організації з власними системами управління.

Команда менеджерів проекту повинна мати чітке уявлення про те, як організаційні системи впливають на нього. Наприклад, якщо організація стимулює начальників функціональних підрозділів залучати персонал до роботи над проектами, то команді менеджерів може знадобитися система контролю за ефективним використанням залученого персоналу.

Організаційна культура і стиль. Більшість організацій мають свою власну культуру. Вона виявляється у спільних ціннісних установках, нормах і очікуваннях стосовно політики організації, ставленні до керівництва та прийнятих в організації командно-адміністративних процедур, а також у вияві багатьох інших чинників. Організаційна культура часто має прямий вплив на проект.

Організаційна структура. Структура організації, котра виконує проект, часто обмежує кількість ресурсів, що можуть використовуватися у проекті, або строки доступу до них. Організаційні структури загалом становлять цілий спектр - від функціональних до проектних, з безліччю проміжних матричних структур. Таблиця 3.3 деталізує основні типи виробничих організаційних структур, причетних до виконуваних ними проектів.

Класична функціональна організація, показана на рис. 3.7 - це ієрархія, в якій кожен працівник має одного конкретного начальника. Персонал згруповується за спеціальностями, такими як виробництво, маркетинг, інжиніринг і облік на верхньому рівні. Інжиніринг потім розбивається на дрібніші підрозділи за конкретними видами діяльності (механічний, електротехнічний). Функціональні організації також можуть виконувати проекти, але їх зміст обмежується організаційними функціями: інженерний підрозділ у функціональній організації виконуватиме свою роботу незалежно від підрозділів виробництва і маркетингу.

 

Таблиця 3.3

Вплив організаційної структури на проект

Тип організації Проектні характеристики	Функціональна	Матрична	Під проект
Слабка матриця	Збалансована матриця	Сильна матриця
Керівництво з боку проектних менеджерів	Слабке	Обмежене	Низький рівень керівництва	Високий рівень керівництва	Загальне керівництва
Підготовленість організації (у відсотках до ідеалу)		0 – 25	15 – 60	50 – 90	85 – 100
Функції проектного менеджера	Часткові	Часткові	Повні	Повні	Повні
Найменування посади проектного менеджера	Координатор проекту	Координатор проекту	Менеджер проекту	Менеджер проекту	Менеджер проекту
Адміністративний штат управління проектом	Частковий	Частковий	Частковий	Повний	Повний

 

Наприклад, коли розроблення нового проекту здійснюється у чисто функціональній організації, фаза проектування часто називається "проект" і до неї залучається тільки персонал інженерного підрозділу. Якщо тут виникають виробничі питання, вони за ієрархією надходять до керівника виробничого підрозділу. Потім керівник виробничого підрозділу також за ієрархією передає відповідь менеджеру проекту інженерного підрозділу. На іншому кінці спектра структур знаходиться організація "під проект" (проектно-орієнтована організація), структура якої схематично зображена на рис. 3.8. У проектно-орієнтованій організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботи над проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають великі повноваження. У проектно-орієнтованих організаціях часто діють організаційні одиниці (відділи), які звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги різним проектам.

 

Рис. 3.7. Структурна схема організації функціонального типу (Блоки, виділені жирними лініями, означають персонал, який виконує роботи за проект)

Рис. 3.8. Структурна схема організації «під проект» (Блоки, виділені жирними лініями, означають персонал, який виконує роботи за проект)

У матричних організаціях, структури яких схематично зображені на рис.3.9 – 3.11, поєднуються властивості функціональних і проектних організацій.

 

Рис. 3.9. Структурна схема організації із «слабкою матрицею» (Блоки, виділені жирними лініями, означають персонал, який виконує роботи за проект)

 

Рис. 3.10. Структурна схема збалансованої матричної організації (Блоки, виділені жирними лініями, означають персонал, який виконує роботи за проект)

 

 

Рис. 3.11. Структурна схема сильної матричної організації (Блоки, виділені жирними лініями, означають персонал, який виконує роботи за проект)

Організаційні аспекти управління проектами. Організаційні структури управління можуть бути орієнтованими на різні фактори до числа таких факторів належать технологія робіт і обладнання, яке застосовується, сегмент ринку, основний замовник, основний продукт, проект. Зазначимо, що цей перелік не претендує на вичерпну повноту.

Для управління проектами характерним є прагнення до відмови від громіздких управлінських структур з притаманною ним підпорядкованістю зверху донизу, надання виконавцям самостійності у рамках їх повноважень за умови концентрації зусиль на досягненні мети проекту У зв'язку з цим повноваження і відповідальність розподіляються між учасниками проекту, і організація управління має мінімальне число ієрархічних рівнів при широкому партнерстві учасників проекту При цьому до вирішення проблем, які виникають, залучається широке коло зацікавлених сторін на самих ранніх стадіях.

Для управління проектами характерне формування груп (команд) / управління проектами на чолі із менеджерами проектів, яким вищим керівництвом компанії передаються необхідні повноваження і на яких покладається вся повнота відповідальності за реалізацію проекту. Така відповідальність звичайно поширюється на всі стадії його життєвого циклу в всіх (або у точно визначених заздалегідь) аспектах. Група управління проектом може бути повністю автономною (включати в себе всіх необхідних для управління реалізацією проекту фахівців). У інших випадках група управління проектом може мати у своєму складі тільки менеджера проекту. Із мінімальним штатом при тому, що під їхнім управлінням до реалізації проекту можуть залучатися потрібні спеціалісти відділів і служб компанії (це характерно для матричної організації, за якої спеціалісти функціональних відділів підпорядковуються начальникам своїх відділів, але виконують роботу, котру планують їм групи управління проектами).

Реалізація матричної схеми управління проектами потребує застосування економічних методів внутрішньофірмового управління та ефективної системи зворотного зв'язку, що ґрунтується на повній, точній і достовірній звітності. Організація такої системи звітності, як показує досвід, вимагає продуманого підходу до системи оплати праці.

При реалізації проектів великими компаніями можливе застосування організаційної схеми управління, яка передбачає наявність таких компонентів:

1. вище керівництво, що відповідає за прийняття стратегічних рішень і стійке функціонування своїх компаній;

2. групи управління проектами, кожна з яких відповідає за свій проект;

3. лінійного керівництва фірм-контрагентів, відділів, які відповідають за виконання планів, встановлених їх підрозділам з огляду на графіки реалізації проектів;

4. диспетчерської служби, яка відповідає за координацію планів робіт учасників проекту, розв'язання ресурсних конфліктів, контролює виконання планів і здійснює оперативне управління.

Яка б форма управління проектами не застосовувалась у компанії, для неї особливо важливі психологічні аспекти. Це пов'язано з тим, що навіть для фірм, які мають великий досвід роботи в умовах ринкової економіки, характерною є необхідність постійно переглядати свої підходи до підвищення власної ефективності. Це потребує розуміння виключної важливості задоволення потреб конкретних замовників (саме замовники забезпечують отримання заробітної плати!), критичного підходу до своєї діяльності, постійної готовності відмовлятися від засвоєних методів і форм роботи на користь ефективніших.

Важливим є формування командного духу, де "місцеві" інтереси всіх структурних підрозділів підпорядковані загальним, стратегічним інтересам компанії.

Персоналу будь-якої компанії слід прищеплювати розуміння необхідності залучення замовників високою якістю продукції при мінімально коротких циклах виконання контрактів.