Результати оцінки тривалості робіт

1. Оцінки тривалості робіт. Оцінки тривалості робіт - це кількісні оцінки ймовірної кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи. Вони завжди повинні містити вказівку на діапазон можливих результатів.

Наприклад:

• 2 тижні ± 2 дні для вказівки, що робота займатиме як мінімум 8 робочих днів, але не більше ніж 12 робочих днів (відповідно 12 та 16 календарних днів).

• 15-відсоткова ймовірність перевищення тритижневого строку для засвідчення високої (у 85 відсотків) ймовірності того, що робота займатиме 3 тижні або менше.

Більш детальний опис оцінок невизначеності наведено у розділі, присвяченому управлінню ризиком у проекті.

2. Базис оцінок. Допущення, прийняті при розробленні оцінок, мають бути задокументовані.

3. Коригування переліку робіт.

 

3.2.1.6. Розроблення календарного плану

Розроблення календарного плану означає визначення дат старту та фінішу для всіх робіт проекту. Якщо дати старту та фінішу нереальні, то малоймовірно, що проект завершиться так, як це планувалося.

Вхідні дані для розроблення календарного плану

1. Сітьова діаграма проекту.

2. Оцінки тривалості робіт.

3. Вимоги до ресурсів.

4. Опис ресурсів. Відомості про те, які ресурси, коли і в якій кількості є доступними, необхідні для розроблення календарного плану. Наприклад, організація спільного використання деяких ресурсів різними роботами може бути досить складною, оскільки воно повинно бути синхронізоване.

Ступінь деталізації та специфічність опису ресурсів значно змінюються на різних фазах життєвого циклу проекту.

5. Календарі. Проектні та ресурсні календарі визначають періоди, протягом яких роботи можливі. Календарі проекту впливають на всі ресурси (наприклад, у деяких проектах робота виконується тільки у денні робочі часи, тоді як у інших - у три зміни без вихідних). Календарі ресурсів впливають на використання певного ресурсу або групи ресурсів (наприклад, один із членів команди проекту може перебувати у відпустці або у відрядженні; у контракті може бути зумовлена можливість використання певного ресурсу (такого як сільськогосподарська сировина) тільки у певні періоди часу).

6. Обмеження. Існуєдві основні групи обмежень, які мають бути враховані при розробленні календарного плану:

• Нав'язані дати. Завершення певних робіт до конкретної дати можуть зажадати спонсор проекту, споживач продукту проекту, якісь зовнішні чинники (наприклад, сезонність попиту на певні товари; юридичне встановлений термін усунення небажаного екологічного впливу певного виробництва).

• Ключові події або основні віхи. Завершення певних робіт до конкретної дати може бути бажаним для спонсора проекту або інших зацікавлених осіб. Після завершення процесу планування ці дати стають очікуваними і часто їх перенесення потребує значних зусиль.

7. Допущення.

8. Випередження та запізнення. Будь-яка із залежностей може зажадати опису випереджень або запізнень для точного відображення зв'язків між роботами (наприклад, між замовленням устаткування та його установкою і початком використання може бути двотижневий інтервал).

Методи та засоби розроблення календарного плану

1. Математичний аналіз - включає розрахунки теоретичних ранніх і пізніх дат старту та фінішу для всіх робіт проекту безвідносно до обмежень з ресурсів. Отримані дати не є календарним планом, але вони визначають часові періоди, на які робота повинна бути спланована з урахуванням заданих ресурсних лімітів та інших відомих обмежень. Найвідомішими методами математичного аналізу календарних планів є такі:

• Метод критичного шляху (СРМ) - розраховуються за однаковою схемою детерміновані ранні та пізні дати старту і фінішу для всіх робіт із урахуванням певної послідовної структури мережі. Центральною ланкою СРМ є розрахунок резерву для визначення того, які роботи в календарному плані найменш гнучкі. Основні алгоритми СРМ часто використовуються в інших галузях математичного аналізу.

• Метод графічної оцінки й аналізу (GERT) - застосовується для ймовірнісного подання як сітьової структури робіт, так і оцінок тривалості робіт (наприклад, одні роботи взагалі не можуть бути виконані, другі можуть бути виконані тільки частково, а треті — можуть виконуватися більше ніж один раз).

• Метод оцінки й аналізу програми (PERT) - використовується послідовна структура робіт та їх зважені середні тривалості для розрахунку тривалості всього проекту. Хоча є ще й інші відмінності, але переважно метод PERT відрізняється від методу СРМ тим, що він використовує значення розподілів ймовірності (очікувані значення), а не найбільш ймовірні значення, що використовуються в СРМ (рис. 3.33). Сам по собі у даний час метод PERT використовується рідко, а от оцінки, подібні до таких, що отримуються за допомогою PERT, часто використовуються у розрахунках за методом СРМ.

 

Рис. 3.33. Визначення тривалості методами СРМ та PERT

2. "Стиснення" тривалості - це окремий випадок математичного аналізу, призначений для скорочення календарного плану проекту без зміни його змісту (наприклад, для завершення робіт із нав'язаними датами або для вирішення інших завдань з календарного плану). "Стиснення" тривалості включає такі методи:

• Стиснення на злом - аналізуються можливості зміни вартостей і календарного плану для визначення того, як отримати максимальний ефект від стиснення із найменшими додатковими витратами. Стиснення на злом не завжди надає прийнятну альтернативу і часто спричинює збільшення вартості.

• Швидке відстеження - паралельне виконання робіт, які у звичайному варіанті мали здійснюватися послідовно (наприклад, написання початкового тексту програми у проекті з розроблення програмного забезпечення до того, як повністю створено специфікації програмного продукту, або початок рекламної кампанії до того, як закінчені випробування товарного продукту

проекту). Швидке відстеження звичайно підвищує процент ризику і часто призводить до перероблень.

3. Моделювання.

4. Евристичні методи вирівнювання ресурсів проекту. За допомогою математичного аналізу можна отримати попередній календарний план, котрий у певні часові періоди потребує такої кількості ресурсів, яка більша під їх фактичної наявності, або вимагає таких змін у рівні споживання ресурсів, яких технологічно не можна досягти. При розробленні календарного плану допускається застосовувати евристики, що відбивають такі обмеження як, наприклад, "спочатку виділити для робіт, що опинилися у критичному стані, ті ресурси, яких бракує". Часто трапляється, що вирівнювання ресурсів спричинює подовження тривалості проекту стосовно розробленого раніше проекту календарного плану. Цей метод іноді називають методом, що ґрунтується на ресурсах. Він реалізується, як правило, за допомогою комп'ютерної оптимізації.

Планування з ресурсними обмеженнями є окремим випадком ресурсного вирівнювання, коли за евристику слугують обмеження на величину доступного ресурсу.

5. Програмне забезпечення управління проектами – дає змогу швидко розглянути безліч альтернатив у календарному плані.