2018-01-21
394
Плата за участие в конкурсе не взимается, за исключением следующего случая: если участник просит дать комплект конкурсной документации персонально для него, то заказчик вправе установить плату за данную услугу, причем размер требуемой суммы не должен превышать затрат на изготовление и оформление документов 10.
Внесение денежных средств в качестве обеспечения заявки может быть установлено заказчиком как требование или условие участия в конкурсе. Размер обеспечения составляет не более 5 процентов начальной цены контракта 11.
При проведении открытого конкурса заказчик не менее чем за тридцать дней 12 до дня вскрытия конвертов с заявками на участие публикует в официальном печатном издании и размещает на официальном сайте извещение и конкурсную документацию.
Для участия в конкурсе в указанные сроки подается заявка, где содержатся следующие данные:
· сведения и документы об участнике размещения заказа;
· предложение о потребительских свойствах и качественных характеристиках товара (работах, услугах);
|
|
|
· документы или их копии, подтверждающие соответствие подателя заявки установленным требованиям и условиям допуска к участию, а также иные документы.
Участник вправе изменить или отозвать заявку в любое время до момента вскрытия конвертов с заявками конкурсной комиссией (день, время и место этого события указаны в извещении). Комиссия ведет протокол вскрытия конвертов, который обязательно подписывается всеми ее членами и заказчиком.
Срок рассмотрения заявок не может превышать десяти дней со дня вскрытия конвертов 13. По его истечении конкурсная комиссия принимает решение о допуске или об отказе к участию в конкурсе (оформляется протоколом).
Победителем конкурса признается участник, который предложил лучшие условия исполнения контракта. С этим лицом заключается государственный контракт, порядок заключения которого определен ГК РФ 14. Вся документация, касающаяся размещения заказа для государственных нужд, должна быть размещена на официальном сайте и опубликована в средствах массовой информации.
Закрытый конкурс применяется исключительно в случае размещения заказа на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, сведения о которых составляют государственную тайну 15. Он проводится по согласованию с федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным на осуществление контроля в сфере размещения заказов. Срок согласования должен занимать не более десяти рабочих дней со дня поступления обращения о согласовании проведения закрытого конкурса 16.
При его проведении применяются аналогичные положения, но в Законе указывается, что извещение о проведении закрытого конкурса, конкурсная документация, изменения в нее, подача заявок на участие, протоколы, составленные в ходе проведения конкурса, а также полученная информация не подлежат опубликованию в средствах массовой информации и размещению в Интернете 17.
|
|
|
Следует отметить, что Федеральным законом от 06.05.1999 N 97-ФЗ не было определено понятие «запрос котировок», а в Закон включена целая глава по размещению заказов путем котировок 18. При проведении запроса котировок победителем признается участник размещения заказа, предложивший наиболее низкую цену контракта.
Организация вправе размещать заказ путем запроса котировок цен, если по закупаемой продукции существует уже сложившийся рынок и цена государственного контракта не превышает 250 000 руб. 19 либо аукцион признан несостоявшимся и начальная цена государственного или муниципального контракта не превышает 250 000 руб., за исключением случаев, когда заказчик размещает заказ:
· для обеспечения своей деятельности на территории иностранного государства, у его поставщиков (исполнителей, подрядчиков) независимо от цены государственного или муниципального контракта;
· в целях оказания гуманитарной помощи либо ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного или техногенного характера.
Заказчик не вправе осуществлять путем запроса котировок размещение заказа на поставку одноименных товаров (выполнение работ, оказание услуг) на сумму более чем 250 000 руб., подлежащую уплате в течение квартала 20. Требования, предъявляемые к запросу котировок и котировочной заявке, а также порядок подачи, рассмотрение и оценка котировочных заявок указаны в Законе 21.
При размещении заказа путем запроса котировок заказчик обязан поместить на официальном сайте извещение о проведении запроса котировок не менее чем за четыре рабочих дня до истечения срока представления котировочных заявок. Результаты рассмотрения и оценки котировочных заявок оформляются протоколом, который подписывается всеми присутствующими на заседании членами котировочной комиссии и заказчиком.
В соответствии с БК РФ бюджетные учреждения, органы государственной власти РФ, государственные заказчики обязаны вести реестры закупок, осуществленных без заключения государственных или муниципальных контрактов 22.
Особым преимуществом при проведении торгов и участии в размещении заказов для государственных нужд обладают учреждения уголовно-исполнительной системы и (или) организации инвалидов 23.
Таким образом, после вступления в силу Закона у бюджетных организаций (учреждений) появились новые акценты при работе с поставщиками товаров (работ, услуг).
30. Особенности конкурсной закупки.
31. Особенности аукционной закупки.
32. особенности закупки способом запроса котировок.
33. Согласование планов производства продукции с производственными мощностями.
34. Сущность процедуры планирования кадров.
Кадровое планирование.doc
Кадровое планирование (планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Основные задачи кадрового планирования:
1) разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
2) объединение кадрового планирований с планированием организации в целом;
3) организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
4) содействие в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
|
|
|
5) совершенствование системы обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала в нужный момент времени и в соответствии с требованиями производства для достижения целей организации, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды). Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование преследует такие цели, как приемы удержания людей, обладающих нужными качествами и в нужном количестве; наиболее эффективное использование потенциала своего персонала; предвидение проблем, возникающих из возможного избытка или недостатка персонала.
Содержание процесса кадрового планирования выражается в подготовке прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности, а также в анализе рынка труда и тенденций его изменения в рассматриваемый период. Большое значение имеет проведение мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда, определение перспективного пути перемещения кадров, анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала, оценке затрат на формирование и обслуживание штатов.
На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги.
Кадровое планирование рекомендуется осуществлять, ориентируясь на внедрение новых технологий.
Кадровое планирование осуществляется в несколько этапов.
|
|
|
На первом из них, получившем название информационного, производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вариантов ее развития в перспективе.
Второй этап разработки кадрового плана содержит разработку и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей.
Третий этап состоит в утверждении одного из подготовленных вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управления персоналом.
Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования.
Кадровое планирование исполняет отдел кадров организации в соответствии с информацией, поступающей от структурных подразделений.
Кадровое планирование. Методы кадрового планирования
Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.
План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.
Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах:
I этап. Прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществляются по двум основным направлениям:
1. Планирование численности персонала.
2. Планирование профессионального состава работников.
II этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.
Планирование численности персонала
Балансовый метод. В практике часто используется методология планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом численность рабочих в плановом периоде (ЧРпл) рассчитывается следующим образом:
ЧРпл = ЧРб (Iq / Iw),
где ЧРб численность рабочих в базисном (отчетном) периоде;
Iq индекс роста объема производства;
Iw индекс роста производительности.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы (примеры анализа использования рабочей силы см. в ч. 2), что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Аналитические методы основаны на непосредственном изучении затрат рабочего времени. Их использование предполагает определение трудоемкости i-ro вида работ (Б/п). Зная фактический полезный фонд рабочего времени одного работника (Ф), занятого выполнением i-ro вида работ, расчетную численность можно определить по формуле
ЧРпл ЕНт1/Ф, i=l
Трудоемкость производства i-ro вида работ равняется произведению трудоемкости i-ro вида продукта на его количество по плану.
Определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно. Так, в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.
35. Методы планирования численности.
1.2
Методы планирования численности предприятия
Планирование персонала - определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:
• руководители всех уровней;
• службы персонала (отделы кадров);
• органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов,
производственные советы, общие собрания членов трудовых
коллективов;
• кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на
предприятии.
К внешним регулировщикам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления
персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия насотрудников.
В зависимости от характера воздействия на человека выделяют:
• методы стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;
• методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;
• методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
• методы (административного) принуждения, основанные на
угрозе или применении санкций.
А. Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов:
1) административные методы, формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных норм
и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка
кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов
деятельности организации;
2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-
экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование;
ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;
3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).
Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.
Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналомвзаимосвязаны и используются в комплексе.
36. Планирование высвобождения численности.
Процесс планирования высвобождением работников
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений (Табл.1).
Таблица 1
Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения
| Вид увольнения | Функции службы управления персоналом |
| 1. По инициативе сотрудника | 1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести). 2. Проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении) |
| 2. По инициативе работодателя | 1. Использование альтернативных мер: -прекращение приема на работу; - сокращение рабочего дня; - направление на учебу с отрывом от производства; - стимулирование ухода по собственному желанию; - аутплейсмент 2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства. 3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. 4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала. 5. Юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций. 6. Профессиональные и психологические консультации. 7. Анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников. 8. Психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с вынужденным высвобождением. |
| 3. Выход на пенсию | 1. Курсы подготовки к выходу на пенсию. 2.Организация "скользящего пенсионирования". 3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению. |
1. Уход работника по собственной инициативе. Основная причина ухода работника по собственному желанию – недовольство своим положением в организации. В частности: неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации и самоутверждения.
Необходимость поддержки работника со стороны администрации достаточно мала. Службой управления персоналом может быть проведено заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшими сотрудниками взвешеннее и объективнее. Также возможно информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п.
Главные цели заключительного интервью.
1)анализ узких мест в организации;
2) попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении.
2. Увольнение по инициативе администрации чаще
всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации. Увольнение по инициативе работодателя требует соблюдения трудового законодательств, четких, максимально объективных критериев отбора, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве.
Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения персонала:
1. Прекращение приема на работу, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотрудники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.
2. Сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и пр.
3. Направление на учебу с отрывом от производства.
4. Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты.
Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций, а во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию за дополнительное вознаграждение ("золотой парашют").
5. Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет организации в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Процесс аутплейсмента включает семь этапов:
1) подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, т.к. последующие фазы непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата;
2) разработка проекта карьеры или нескольких его вариантов на основе данных баланса;
3) оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Выбирается область деятельности, в которой положение работника сточки зрения ситуации на рынке труда наиболее благоприятно;
4) определение стратегий поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места;
5) обучение высвобождаемых работников методам поиска работы.
6) Вовлечение работника в оперативный поиск нового места работы;
7) Контроль за действиями работника на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступление новой информации).
6. Увольнение отдельных работников за различные нарушения.
Программа по высвобождению персонала включает следующие меры:
· Обеспечить соблюдение трудового законодательства;
· Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. Для этого всех работников сравнивают по двум показателям – производительности труда и квалификации;
· Довести до сотрудника сообщение об увольнении (не менее чем за 2 месяца);
· Организовать информационную кампанию для наглядности процесса высвобождения;
· Провести юридические и психологические консультации;
· Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем в момент сокращения численности.
· Осуществить незамедлительный контакт с оставшимися на предприятии работниками после сокращения с целью восстановления психологического равновесия в коллективе.
В общем виде система мероприятий по высвобождения персонала включает в себя три этапа:
1) подготовку;
2) передачу сообщения об увольнении;
3) консультирование.
3. Выход на пенсию. Процесс увольнения из организации в связи с выходом на пенсию отличается от предыдущих видов увольнения рядом особенностей. Во-первых, дата выхода на пенсию заранее известна. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной жизни. Мероприятия при выходе на пенсию:
1) курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа;
2) "скользящее пенсионирование" - система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой жизни[6].
Высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.
При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также расходов по содержанию персонала штатный состав должен соответствовать нуждам организации и быть приспособленным к будущему развитию.
В системе рыночной экономики организации должны гибко реагировать на особенности и изменения рынка. В результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться ненужным, если политические изменения в мире оказывают влияние на ситуацию на рынке, если колебания конъюнктуры затрагивают организацию или если опасения структурных изменений становятся структурными кризисами. Поскольку расходы по содержанию персонала в высокоиндустриальных странах занимают основное место в предпринимательских расходах, плохое экономическое положение очень быстро ставит вопрос о численности штатов.
Но не только реакция на внефирменные влияния, например, ситуация с заказами (для выполнения отдельных функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников. Чтобы всегда имелось в наличии фирменное ноу-хау и организация не потеряла ценного опыта. Для компенсации колебаний заказов процент разности между полной и неполной загрузкой может передаваться посторонним фирмам. При ухудшении ситуации с заказами собственные сотрудники все еще имеют работу, если организации не имеет новых заказов.), пожелания рынка, конкуренция, экономическая или финансовая политика, является причиной сокращения штатов, но также и расчеты экономической эффективности и анализ загрузки штатов в организации. Если эти исследования придут к результату, что численность штата должна быть уменьшена, то следует действовать, применяя адекватные средства, вытекающие из трудового законодательства.
Переход российской экономики к рыночным отношениям привел к тому, что работники могут высвобождаться с предприятий, из учреждений, организаций в связи с их ликвидацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, конверсией, избытком кадров.
Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:
· возрасту;
· принадлежности к предприятию;
· семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);
· обеспеченности средствами существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);
· особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, больные члены семьи, долги); перспективам специальности на рынке труда.
Наряду с этим следует также учитывать и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности); незаменимость (знание процессов на предприятии)[7].
С точки зрения социальной эффективности, в отличие от экономической, высвобождение связано в основном с конфликтным потенциалом. В особенности это относится к альтернативе внештатного сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на предприятии.
Конфликтным само по себе является проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда увольняемые работники выступают против сокращения, например, подключая суд, занимающийся разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия. В связи с этим важно уметь управлять конфликтной ситуацией в процессе проведения сокращения штатов. Решения по сокращению штатов должны быть прозрачными, чтобы не допускалось появление слухов и недоброжелательности, нужно стремиться находить компромиссные решения проблемы (например, предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение принятия на работу будут экономически оправданными). С этой целью работники о предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением) не позднее, чем за два месяца персонально под расписку.
Работники при отсутствии вариантов трудоустройства, переобучения или их отказе от перевода на другую работу на том же предприятии по своему усмотрению трудоустраиваются самостоятельно или обращаются за содействием в Центр занятости.
Различают два основных вида высвобождения персонала: внутреннее и внешнее.
Поскольку внешне сокращение штатов характеризуется, как правило, непреодолимыми или труднопреодолимыми противоречиями интересов, то редко удается избежать возникновения конфликтов хотя бы для одной из сторон. Эту ситуацию при планировании и проведении политики сокращения штатов можно смягчить ориентированием на достижение компромисса путем использования альтернативных сокращению штатов мер (табл. 2).
Оценка важнейших альтернатив при проведении сокращения штатов.
Таблица 2
| Альтернатива сокращения штатов | Отношение к рабочему месту | Законность | Недопущение расходов, связанных с сокращением штатов | Недопущение сопряженных расходов | Социальная эффективность |
| Сокращение рабочего времени | необходимо индивиду-альное решение | зависит от согласия работника | - | возможно (например, затруднительная координация) | зависит от индивидуального фактора предпочтения |
| Перевод на другое место работы | реально | зависит от согласия работника | необходима переквалифи-кация | расходы на подготовку квалифицированных кадров | проблема адаптации на новом рабочем месте |
| Увольнение | реально | проблематично; закон, запрещающий необоснован-ное увольнение | высокие расходы (судебный разбор трудовых конфликтов, компенсация) | психологический климат на предприятии, имидж | утрата всех преимуществ, связанных с потерей рабочего места |
| Прекра-щение принятия на работу | в любом случае непредвиденно | беспроблемно | - | при недостаточном количестве рабочих мест | никаких отрицательных последствий для работника своего предприятия |
| Досрочный выход на пенсию | необходимо индивидуальное решение | возможно при соответствующей компенсации | компенсация, единовременная материальная помощь | при досрочной потере опытных работников | в соответствии с желаниями тех, кого это касается |
Сокращение штатов, допускающее компромиссное решение, должно сопровождаться использованием структурных элементов в зависимости от ситуации.
На случай неизбежных увольнений необходимо подготовить рекомендации в качестве правил для урегулирования конфликта.
Поскольку численность сотрудников можно повысить только за счет приема на работу и снизить путем увольнений, первой реакцией организации должно быть прекращение приема на работу.
Такое административное решение лучше всего проводится в жизнь, если решением правления устанавливается, что любое зачисление на работу должно быть предварительно лично разрешено правлением. Привлечение рабочей силы со стороны, следовательно, объявляется делом начальства[8].
Вакантные штатные единицы и желательная рабочая сила подлежат контролю в масштабах всей организации. От сотрудников нужно будет ожидать большей гибкости. Инертность отдельных работополучателей в вопросе перемены местожительства не должна приводить к тому, чтобы возникло преобладание штатов в одном и нехватка штатов в другом подразделении организации.
Прекращение приема на работу вызывает сокращение штатов примерно на 5% от общей численности персонала в год. В таком же размере численность персонала уменьшается в результате обычного выхода на пенсию по старости, инвалидности, смерти и увольнения, причем в обычные времена такая потеря сотрудников компенсируется за счет нового набора и принятия молодых сотрудников из системы профессионального обучения в организации.
Ежегодно организации принимают выпускников школ для производственного профессионального обучения, которые, в зависимости от плана профессиональной подготовки, обучаются теории и практике в течение 2-3 или 3-5 лет. Тем самым в экономически хорошие времена за счет молодых кадров можно компенсировать около 1/3 естественной текучести.
В годы экономического спада существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет того, что учеников не оставляют работать в организации. Одновременно можно снизить или на 1 год приостановить прием выпускников школ для прохождения профессиональной подготовки в организации, чтобы сэкономить расходы и привести в соответствие количество профессионального обучения с ожидаемой через несколько лет потребностью в рабочей силе. Однако сокращение обучения не должно приводить к тому, что на карту будет поставлено будущee организации, ибо только со здоровой возрастной структурой организация может выстоять в предстоящие годы.
Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку в организации. В эти периоды недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость недостаточна. По соображениям солидарности, следовало бы заявить запрет на сверхурочную работу, а поступление более значительного количества работы в этих отделах покрыть за счет подключения на время сотрудников из других отделов.
Если количество работы вследствие экономических условий уменьшается, можно попытаться побудить отдельных сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индивидуальное рабочее время. Женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности, особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день, в течение половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника, занятого полный рабочий день.
Если в организации расширить систему неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного эффекта, так как коэффициент использования кадров, работающих неполный день, дает более высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее время предполагает, конечно, что сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило, сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых имеет заработок.
Для руководящих кадров работа в течение неполного дня, разумеется, возможна лишь в некоторых случаях, так как выполнение более высоких по качеству задач предполагает, что владелец рабочего места находится в распоряжении организации.
Отдельные сотрудники будут готовы на определенное время взять неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть сэкономлены расходы по содержанию персонала.
Поэтому причиной добровольного отказа от рабочего места по экономическим причинам может быть только предложение денежной компенсации. Денежные компенсации особенно привлекательны в аспекте налогового права. Сумма, соответствующая примерно 7 - 10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, в зависимости от возраста и стажа работы, согласно, например, немецкому праву может освобождаться от налогообложения. Сумма денежной компенсации, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению только половиной налоговой ставки[9].
Предложение компенсации только сотрудникам, которые должны уйти из организации, таит в себе опасность, что акция не будет иметь успеха. Сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно поменять работу. Поэтому предложение денежной компенсации следует направлять всем сотрудникам, но при условии, что за счет цепочки перемещений по службе рабочее место немедленно упраздняется. При известных обстоятельствах предложение может быть связано с обещанием повторного приема на работу после улучшения экономической ситуации, причем сотрудник при повторном приеме на работу должен возместить часть денежной компенсации.
При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации, либо с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).
Выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка выплачивается работнику при расторжении трудового договора в связи с:
- отказом работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствием у работодателя соответствующей работы;
- призывом работника на военную службу или направлением его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;
- восстановлением на работе работника, ранее выполнявшего эту работу;
- отказом работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем;
- признанием работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;
- отказом работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора.
Исходя из зарубежной практики для добровольного расторжения договора может быть рекомендована следующая формула денежной компенсации:
Денежная компенсация = Возраст • Стаж • Месячная зарплата / 90
Размер денежной компенсации должен быть ограниченным. Его максимальная граница могла бы лежать на уровне суммы, представляющей собой приблизительно 30-кратную месячную зарплату квалифицированного рабочего. В противном случае денежные вознаграждения для хорошо зарабатывающих работников достигали бы неоправданно высоких размеров.
Таким образом, предложение денежной компенсации в общем может быть сделано всем сотрудникам или только тем сотрудникам, рабочие места которых подлежат сокращению. Недостатком общего предложения денежной компенсации является то, что могут возникнуть "эффекты затягивания" сотрудников, которые так или иначе хотят уйти из организации и для которых денежная компенсация является только лишь приятным дополнительным подарком. Также нельзя воспрепятствовать тому, что рабочая сила, которую хотят удержать в организации, принимает общее предложение, а места затем подлежат занятию новыми сотрудниками.
37. Планирование средств на оплату труда.
Планирование средств на оплату труда (российская практика).
Планирование средств на оплату труда персонала предприятия не может быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время на большинстве отечественных предприятий. Оно должно опираться на общую стратегию развития предприятия, его кадровую политику, а также на концепцию затрат на прирост прибыли.
В настоящее время расчет средств на оплату труда на очередной плановый период (год) чаще всего осуществляется укрупненным методом путем умножения плановой численности работников на среднюю заработную плату по предприятию. При этом средняя заработная плата берется либо на уровне прошлогодней зарплаты по предприятию с корректировкой на ожидаемую инфляцию, либо на уровне средней зарплаты, сложившейся на рынке труда в регионе, с корректировкой на качество и индивидуальные результаты деятельности работников данного предприятия, а также с учетом ожидаемых инфляционных процессов.
В других случаях ведется детальный расчет средств на оплату труда по методике, сложившейся еще в советские годы, когда подробно рассчитывается фонд прямой (тарифной) заработной платы за отработанное время или произведенную продукцию или работу (при сдельной или договорной оплате) и фонд дополнительной заработной платы, включающей все виды доплат, надбавок, оплату очередных и дополнительных отпусков и прочих выплат, предусмотренных законодательством о труде.
В 80-е годы появились подходы, согласно которым фонд оплаты труда предприятия может образовываться как разница между фактически поступившими на расчетный счет денежными средствами за выполненные работы, оказанные услуги и материальными затратами, обязательными платежами (налоги, отчисления в бюджет и внебюджетные фонды), выплаченными денежными средствами. При этом предусматривается следующий порядок распределения денежных средств из фонда оплаты труда:
гарантированная выплата установленного законодательством минимального размера оплаты труда;
гарантированная выплата заработной платы лицам, работающим по трудовым контрактам;
оплата труда иных работников согласно установленным квалификационным баллам;
выплаты доплат, надбавок, премий, других показателей материального стимулирования.
Таким образом, выплата доплат, надбавок и премий (индивидуальных и коллективных) производится из фонда оплаты труда только после удовлетворения всех требований предыдущей очереди и при наличии нераспределенных денежных средств фонда оплаты труда.
В рыночной экономике первичны условия оплаты труда, т.е. система ставок, окладов, норм трудовых затрат, пенсионных выплат, различных льгот - именно они в совокупности определяют издержки работодателя на оплату труда. Таким образом, фонд заработной платы, фонд поощрения или какой-либо иной фонд как элементы организации заработной платы становятся ненужными. Это объясняется тем, что при разработке системы ставок, окладов, норм трудовых затрат и др. выплат и льгот предприятие в условиях рынка, чтобы быть конкурентоспособным, должно учитывать требования, определенные Международной организацией труда при установлении заработной платы, а также свою организационную структуру, соответствующую выбранной на очередной период стратегии развития предприятия и обеспечивающую его конкурентоспособность.
Такой общей стратегии, естественно, должна соответствовать и стратегия в области человеческих ресурсов (управления персоналом), которая определит, в конечном итоге, издержки предприятия на рабочую силу, в том числе, и конечном итоге, издержки предприятия на рабочую силу, в том числе и величину средств, требуемых на оплату труда работников.
Таким образом, исходя из этого подхода, можно сделать вывод, что планирование средств на оплату труда персонала в отрыве от перечисленных выше факторов, как это делалось в условиях централизованно плановой экономики и в большинстве случаев сейчас (что и показано выше), по сути дела является, чисто функциональной областью управления предприятием, выливающуюся в более или менее сложную расчетную процедуру, слабо связанную с целями и задачами предприятия и не обеспечивающую сокращение общих издержек, в т.ч. и на рабочую силу. Продуманная, последовательная и активная политика предприятия на рынке труда, как правило, отсутствует.
Поэтому речь должна идти о планировании человеческих ресурсов предприятия в целом (когда, где, сколько и какой квалификации работники потребуются предприятию для достижения его целей), и лишь на этой основе будет определяться, во что обойдутся предприятию его сотрудники.
ПЛАНИРОВАНИЕ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА И СРЕДСТВ ФОНДА ПОТРЕБЛЕНИЯ
В процессе планирования фонда оплаты труда необходимо решить следующие задачи:
- выбрать формы и системы заработной платы, в наибольшей мере соответствующие установкам стратегического и тактического плана;
- выбрать методы определения планового фонда оплаты труда; - рассчитать величину планового фонда оплаты труда. Рассмотрим их более подробно.
1. Выбор форм и систем оплаты труда.
Наибольшее распространение в настоящее время в отечественной и зарубежной практике получили следующие формы оплаты труда.
Сдельная, при которой производится оплата за каждую единицу продукции, работ, услуг.
Условия применения сдельной оплаты труда:
- существуют показатели измерения объема выполненной работы каждым работником;
- имеется возможность точного учета объемов выполненных работ;
- объем выполненной работы зависит от усилий работника;
- планом предусмотрено увеличение выработки продукции, работ, услуг в том подразделении, где предусматривается сдельная оплата труда;
- имеется возможность технического нормирования труда. Сдельная оплата неэффективна в том случае, если ее применение ведет к:
- ухудшению качества продукции;
- нарушению технологических режимов;
- ухудшению обслуживания рабочих мест;
- нарушению техники безопасности и промышленной санитарии;.
- перерасходу ресурсов.
Сдельная оплата труда имеет следующие разновидности (системы) и особенности начисления заработка.
При прямой индивидуальной сдельной системе заработной платы заработок рабочего (ЗПСПИ) определяется по формулам:
ЗПСПИ = РСВ, (1)
Рс=ТСчНвр, (2)
(3)
где Рс - сдельная расценка, установленная на единицу работы, р.; В - количество соответствующих единиц работы в натуральном выражении; ТСЧ - часовая тарифная ставка разряда выполняемой работы, р.; Нвр - норма времени на выполнение единицы работы, ч; Нвыр - норма выработки продукции (работ, услуг) за соответствующую единицу времени в натуральном выражении.
При прямой коллективной сдельной системе заработок рабочих определяется аналогичным образом с использованием коллективной сдельной расценки и общего объема произведенной продукции (выполненной работы) бригады в целом.
При сдельно-премиальной системе рабочему-сдельщику или бригаде выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей, предусмотренных положением о премировании. Заработок рабочего по сдельно-премиальной системе (ЗПСП) определяется по следующей формуле:
(4)
где П - размер премии в процентах к сдельному заработку за выполнение установленных показателей и условий премирования; К - размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей премирования в процентах; М - процент перевыполнения установленных показателей премирования.
При косвенно-сдельной системе заработной платы, применяемой прежде всего для оплаты труда вспомогательных рабочих, непосредственно занятых обслуживанием основных рабочих, определяются косвенно-сдельные расценки (Ркс):
(5)
где ТСвр- тарифная ставка вспомогательного рабочего, р.; Нвро - норма выработки основных рабочих, обслуживаемых данным вспомогательным рабочим.
Заработная плата рабочего (ЗПКС) в этом случае определяется так:
ЗПкс =Ркс*Вор,
где Вор - объем продукции, работ, услуг, произведенный основными рабочими.
Аккордная система заработной платы - это такая система, при которой заработок рабочего (группы рабочих) определяется за весь объем произведенной им работы. Средства, предусмотренные на оплату труда, выплачиваются после завершения всего комплекса работ независимо от сроков их выполнения. За выполнение задания в срок при качественном выполнении работ рабочим выплачивается премия. Такая система оплаты труда применяется обычно при разовых и договорных работах, как правило, ремонтных, отделочных.
При сдельно-прогрессивной системе труд рабочего оплачивается по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При использовании сдельно-прогрессивной оплаты труда особое внимание следует уделить определению нормативной исходной базы, разработке эффективных шкал повышения расценок, учету выработки продукции и фактически отработанного времени.
Сдельная форма оплаты труда может применяться индивидуально для каждого конкретного работника, а может иметь коллективные формы. Подрядная форма оплаты труда применяется, когда заключается договор, по которому одна сторона обязуется выполнить определенную работу, берет подряд, а другая сторона, то есть заказчик, обязуется оплатить эту работу после ее окончания. Заработок бригады рабочих (Збр) определяется по формуле
Збр=Рбр*Вбр, (6)
где РбР - бригадная сдельная расценка за единицу производимой продукции, р.; ВбР - объем работ, выполненный бригадой, натур, ед.
Повременная форма оплаты труда применяется в следующих случаях:
- отсутствует возможность увеличения выпуска продукции, производительность труда не связана с усилиями рабочего либо по условиям производства не надо увеличивать выполняемый объем;
- производственный процесс строго регламентирован;
- функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;
- функционирование поточных и конвейерных типов производства со строго заданным ритмом;
- увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению ее качества.
При простой повременной системе заработная плата работника (ЗПпп) за определенный отрезок времени определяется по формуле,
ЗППП=ТС*Ф, (7)
где ТС - часовая (дневная) тарифная ставка рабочего соответствующего разряда, р.; Ф - фактически отработанное на производстве время, часов (дней).
При повременно-премиальной системе заработная плата работника (ЗППВП) определяется по следующей формуле:
(8)
По бестарифной системе оплаты труда заработная плата всех работников представляет собой долю работника в фонде оплаты труда предприятия или подразделения. Фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:
- квалификационного уровня работника;
- коэффициента трудового участия (КТУ);
- фактически отработанного времени.
Квалификационный уровень работника предприятия определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.
Процесс начисления заработной платы при данной системе определяется в такой последовательности:
1) Определяется фонд оплаты труда (ФОТ) по предприятию в целом за отчетный период.
2) Определяется общая сумма баллов, заработанная всеми работниками предприятия (М):
(9)
где Мi - количество баллов, заработанных каждым i-m работником; n - количество работников предприятия;
Мi=К*Ф*КТУ, (10)
где К - квалификационный уровень; Ф - количество отработанных человеко-часов; КТУ - коэффициент трудового участия.
3) Рассчитывается доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (d, р.):
(11)
4) Начисляется заработная плата каждому работнику (ЗПбес):
ЗПбесi=Мi*d (12)
Контрактная система - заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре указываются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, срок действия контракта.
После выбора наиболее подходящей системы оплаты труда необходимо выбрать метод определения планового фонда оплаты труда (заработной платы).
2. Методы определения планового фонда оплаты труда.
Для определения планового фонда оплаты труда (фонда заработной платы) применяются следующие методы:
- по достигнутому уровню базового фонда оплаты труда;
- на основе средней-заработной платы;
- нормативный;
- поэлементный (прямого счета).
Рассмотрим методику планирования ФОТ с использованием данных методов.
а) По достигнутому уровню базового фонда оплаты труда. В данном случае плановый фонд оплаты труда (ФОТп) определяется на основе фонда оплаты труда базисного года, фактического или ожидаемого (ФОТб); планируемого коэффициента роста объема производства (Коп); планируемого сокращения (увеличения) численности работающих (Эч) и достигнутого в базисном периоде уровня средней заработной платы (ЗПсб):
ФОТп=ФОТбК0п±Эч-ЗПСб. (13)
Недостаток этого метода планирования ФОТ состоит в том, что в плановый фонд оплаты труда переносятся все нерациональные выплаты заработной платы, имевшие место в базисном периоде; Поэтому он не нацеливает трудовой коллектив фирмы и ее структурных подразделений на эффективное использование живого труда, так как в данном случае при большей численности работающих будет больше фонд оплаты труда. Поэтому данный метод может применяться на стадиях предплановой работы для укрупненного расчета ФОТ. Для детальных плановых расчетов в силу присущих ему недостатков он не годится, хотя широко применяется на практике.
б) Планирование ФОТ на основе средней заработной платы. Метод состоит в определении планового фонда оплаты труда на основе плановой численности работающих по категориям (Чсппi) и планируемой среднегодовой заработной платы одного работника данной категории (ЗППi):,
(14)
ЗПпi=ЗПбi*Кзпi (15)
где ЗПб.- достигнутый уровень заработной платы работника i-й категории в предплановом периоде, р.; Кзп- планируемый коэффициент роста средней заработной платы i-й категории работников.
По сравнению с рассмотренным выше данный метод более точен, поскольку базируется на плановых показателях. Однако рассчитать среднюю зарплату в плановом периоде в условиях значительной инфляции - дело непростое и требует детального обоснования.
в) Нормативный метод. Избежать недостатков вышерассмотренных методов позволяет нормативный метод планирования ФОТ. Именно его применяет большинство фирм в странах с развитой рыночной экономикой.
В практике применяются два варианта нормативного метода: уровневый и приростной.
При уровневом нормативном методе фонд оплаты труда или заработной платы определяется на основе планируемого объема выпуска товарной (валовой, чистой) продукции в стоимостном (трудовом) выражении (ОПп) и планового норматива заработной платы на один рубль (нормо-час) объема продукции (Нзп):
ФОТп=ОПпНзп. (16)
Следует отметить, что данный метод оправдан при наличии следующих условий. Во-первых, нормативы должны быть достаточно стабильными в течение всего планового периода. Во-вторых, нормативы должны быть представительными, то есть одинаковыми для всех однотипных подразделений, иначе могут вызвать антагонизм у исполнителей.
Норматив затрат заработной платы на один рубль продукции, работ, услуг или один нормо-час рассчитывается по формуле
(17)
где ФОТб - фонд оплаты труда фактический (ожидаемый) за вычетом относительного перерасхода (нерациональных выплат, связанных с отклонением от нормальных условий труда); ОПб - фактический объем производства базисного года, р., или нормо-ч; ЗПС - плановый суммарный прирост средней заработной платы по отношению к базисному году, %; ПТ - соответственно плановый суммарный прирост производительности труда, %.
Прирост средней заработной платы (ДЗПС) определяется по формуле
ЗПС=ПТ*Н3, (18)
где Н3 - норматив прироста в процентах средней заработной платы на один процент повышения производительности труда.
Приростной нормативный метод базируется на нормативе прироста фонда оплаты труда на один процент прироста объема производства (ДНЗП):
(19)
где - планируемый процент прироста (уменьшения) объема продукции по отношению к базисному году.
Недостатки данного метода аналогичны методу расчета планового ФОТ по достигнутому уровню базисного фонда, рассмотренному выше. Одного от последнего он отличается большим стимулирующим эффектом, поскольку основам на стабильном долговременном нормативе.
На практике нормативный метод имеет различные модификации. Например, в электронной промышленности фонд оплаты труда в целом по предприятию рассчитывается по формуле
ФОТп=Нзп*ОПб*Кзп, (20)
где Н3п - затраты фонда оплаты труда на 1 рубль товарной продукции, р.; ОПб- объем товарной продукции.в базисном году; Кзп - повышающий коэффициент ФОТ при росте объема товарной продукции по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (при росте ОП на 5% Кзп =1,05; на 10% Кзп = 1,1; свыше 10% Кзп= 1,15).
Более сложная методика применяется при планировании ФОТ структурных подразделений (цехов, участков):
(21)
где - планируемый прирост объема производства товарной продукции соответственно на 10 процентных пунктов и свыше 10 пунктов; К1, К2 - норматив прироста ФОТ на один процентный пункт прироста объема производства (К1 = 0,9; К2 = 0,2), %; ФОТэ, ФОТпр - соответственно экономия, перерасход фонда оплаты труда в базисном периоде, р.
г) Поэлементный (прямого счета) метод планирования ФОТ предполагает детальный расчет каждой статьи планового фонда оплаты труда раздельно по рабочим, служащим и прочим категориям работающих. Первоначально планируется ФОТ рабочих, затем служащих и прочих категорий. Расчет ведется в следующей последовательности.
- Расчет прямого сдельного фонда оплаты труда рабочих. В эту статью ФОТ входит заработная плата рабочих, начисляемая по сдельной форме заработной платы. Расчет ведется по формуле
(22)
где ОП, - объем производства 1-х изделий, работ, услуг в плановом периоде; п - количество наименований изделий, работ, услуг; Рс - суммарная планируемая сдельная расценка на i-е изделие по данному подразделению, фирме, р.
Данный фонд можно определить на основе трудоемкости производственной программы (Т) в нормо-часах и среднечасовой тарифной ставки (ТСcч) в рублях:
ФОТсд=ТТСсч, (23)
(24)
где ТСi- часовая тарифная ставка i-го разряда, р.; Чi- численность рабочих i-го разряда; п - количество разрядов рабочих в данном подразделении, фирме.
При сдельно-прогрессивной системе оплаты труда, когда сдельные расценки увеличиваются только по изделиям, произведенным сверх нормы выработки, расчет прямого фонда оплаты труда с учетом этих доплат производится по формуле
(25)
где ОП,- дополнительный выпуск продукции i-го вида, который намечается выработать сверх плана, в натуральных единицах измерения; Рcj сдельная расценка за одну j-ю операцию по дан ному виду продукции (работы), р.; П планируемый процент прироста сдельных расценок на часть продукции (работы), произведенной сверх установленного плана в данном периоде.
- Расчет прямого тарифного фонда оплаты труда (ФОТт). В него входит планируемый фонд оплаты труда рабочих, оплачиваемых по повременной форме заработной платы. Расчет ведется по формуле
ФОТт=ТСсчФпЧрп, (26)
где Фп - планируемый фонд времени одного рабочего, ч; Чрп - численность рабочих, охваченных повременной формой заработной платы, чел.; ТССЧ - среднечасовая тарифная ставка, р.
Фонд заработной платы рабочих, труд которых оплачивается на основе месячных окладов, определяется умножением их оклада на количество рабочих, имеющих одинаковый оклад, и на количество месяцев работы в плановом периоде.
- Расчет премиального фонда (ФОТпр). В данную часть фонда оплаты труда входят планируемые суммы премий за производственные результаты, предусмотренные действующей на предприятии системой планирования. Разовые премии сюда не входят.
Сумма премии рабочих-сдельщиков (ФОТпрс) и рабочих-повременщиков (ФОТпрп) рассчитывается по формулам:
(27)
(28)
(29)
(30)
(31
)
(32)
(33)
где ЗПС- планируемый фонд основной (прямой) заработной платы рабочих-сдельщиков, исчисленный по сдельным расценкам, р.; П - размер премии в процентах к основному сдельному заработку рабочего, установленный за выполнение показателей премирования; П1 - процент премии, установленный за каждый процент перевыполнения показателей премирования; П2 - планируемый процент перевыполнения показателей премирования; П3 - планируемый размер премии в процентах к прямой сдельной заработной плате рабочего вне зависимости от степени перевыполнения норм выработки; П 4 - размер премии в процентах к заработной плате рабочего-сдельщика, исчисленной по тарифным ставкам; ЗПСТ - планируемый фонд заработной платы рабочих-сдельщиков, исчисленный по тарифным ставкам, р.; ЗПТ - планируемый повременный основной заработок рабочих-повременщиков по тарифу, р.; П'з - планируемый процент премии к повременному основному заработку рабочего-повременщика по тарифу вне зависимости от степени перевыполнения показателей премирования; П' - планируемый процент премии к повременному основному заработку рабочих-повременщиков по тарифу, установленный за выполнение показателей премирования; П" - средний планируемый процент премии производственных рабочих к прямому фонду заработной платы; ФОТпр - общий фонд премий, р.
Конкретные формулы из 27-33 выбираются в зависимости от принятой в фирме системы премирования рабочих. При премировании в одинаковом размере, как за выполнение, так и за перевыполнение плана, расчет планируемой суммы премии ведется по формулам 28 и 30. При дифференцированном исчислении премии за выполнение и перевыполнение показателей премирования расчет ведется по формулам 27 и 31. В укрупненных расчетах премиальный фонд определяется по формуле 33. Общий фонд премий на планируемый период рассчитывается по формуле 32.
Премиальный фонд рабочих, работающих на месячных окладах, рассчитывается по формулам 30, 31, в которых вместо тарифного фонда применяется сумма их должностных окладов.
- Расчет выплат компенсирующего характера (ФОТк), связанных с режимом работы и условиями труда. В данную часть фонда входят следующие выплаты.
Доплаты рабочим по тарифу за ночное время работы. Плановая сумма доплат (ФОТнч) рассчитывается по формуле
или
(34)
где ФОТт - тарифный (прямой) фонд заработной платы рабочих в плановом периоде, р.; Ун - удельный вес в процентах времени ночной работы; Кда - коэффициент, показывающий размер доплаты к тарифу за работу в ночное время; ТСсч - средняя часовая Тарифная ставка рабочих, р.; Фнч- фонд ночного времени работы в данном периоде, ч.
Доплаты за работу в праздничные дни. Плановая сумма доплат рабочим (ФОТпд) определяется отдельно по рабочим-сдельщикам (ФОТпдс) и повременщикам (ФОТпдп) следующим расчетом:
ФОТпдп =ТС Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
|
|
