Компания может позволить себе увеличить расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу

3 этап: "Золотой век" компании.

Расширение социальной рекламы. Положительный и благотворно воздействующий на клиентов имидж "отца нации", или лик "благодетеля" - что ближе, что больше соответствует внутреннему имиджу компании и ее задачам. При этом в имидже прослеживаются инновационные моменты, органично вписывающиеся в общий стиль, но несущие "зерно перемен" - подготовка к 4 этапу.

4 этап можно не рассматривать отдельно, поскольку, если компания развернулась в инновациях, то весь цикл запускается снова, но легче, поскольку есть база - опора на прежние традиции. Если же компания агонизирует, то можно попробовать сыграть на отрицательном имидже и попытаться превратить падение в возрождение.

57. Деятельность руководителя, ее целесообразность и эффективность.

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта - целесообразность и эффективность. Целесообразность - это умение делать нужную работу. Эффективность - это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравненно важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.

Генри Минцберг выделил три группы ролей, которые должен исполнять руководитель, желающий эффективно работать:

1) межличностные;

2) информационные;

Управляющие.

Межличностные роли описывают отношения, существующими между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. Таким образом, он должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Роль главы следует из его формального авторитета и символического положения. Как лидер руководитель должен уметь совместить цели организации и потребности отдельных людей, находящихся в его подчинении. В роли связующего звена менеджер поддерживает контакты на горизонтальном уровне, общаясь со своими коллегами, возглавляющими другие организации.

Информационные роли связаны с тем, что менеджер является своеобразным информационным центром, т.к. во-первых, к нему поступает информация, которую необходимо обработать и оценить, во-вторых, он должен передавать информацию, как своим подчиненным, так и за пределы возглавляемого коллектива. Так образом, он должен исполнять роли получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контактах с внешним миром.

Управляющие роли связаны с необходимостью принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого им подразделения и реагировать на изменения внешней среды.

Таким образом, он должен исполнять роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и посредника. Как инициатор менеджер принимает решения относительно инноваций, необходимых организации, при этом он должен как побуждать изменения, так и направлять их. Выполняя роль устранителя проблем, менеджер принимает решения в непредсказуемых ситуациях, возникающих помимо его воли. Как распределитель ресурсов менеджер принимает решения относительно финансов, персонала, оборудования и других ресурсов, одновременно с этим он распределяет работу между подчиненными. Распределяя ресурсы, руководитель вынужден вести переговоры и принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

Среди трех групп ролей наиболее важной является группа информационных ролей, посредством которой, помимо всего остального, происходит взаимоувязка межгрупповых и управляющих ролей.

Репертуар ролей и их наполнение свои у каждого руководителя, т.е. роль, имеющая большое значение для одного может не представлять ценности для его коллеги. Более того, на разных уровнях управленческой иерархии приоритет имеют разные роли.

Достоинствами ролевого подхода Минцберга являются:

1) возможность выделить различные фрагменты деятельности руководителя и, основываясь на этом делении, производить ее анализ;

Возможность понять, что определенные виды деятельности являются не прерыванием основной работы менеджера, а ее составной частью; так, например, время, в течении которого руководитель присутствует на дне рождении своего подчиненного или разговаривает со своим коллегой, пусть даже не на производственные темы, не является потерянным для менеджера, поскольку эти действия - составная часть его работы.

58. Роли, исполняемые руководителем.

Роли, выполняемые руководителем организации:
1. Администратор – наделен властью управлять людьми.
2. Лидер – может повести подчиненных за собой для достижения целей.
3. Организатор – определяет главные задачи и методы их решения.
4. Воспитатель – умеет воздействовать путем убеждения.
5. Дипломат – умеет устанавливать партнерские отношения и разрешать конфликты.
6. Новатор – умеет внедрять в свою деятельность новые решения.
7. Специалист – грамотно консультирует и контролирует подчиненных при выполнении задач.

59. Методы оценки труда руководителя.

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ - одно из направлений деятельности по управлению персоналом, направленное на определение уровня эффективности выполнения работ руководителем или специалистом. О. р.т. р. и с. характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена и является обязательной составной частью периодически проводимой деловой оценки руководителей группы и специалистов

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы управленческого персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности руководителей связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.

Потребности хозяйственной практики последних 30 лет свидетельствуют о поиске методов интенсификации управленческого труда. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности управленческого труда.

В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы:

- методики оценки качества труда;

- методики оценки результатов труда.

Методики оценки качества труда ориентируют руководителя на рациональное использование рабочего времени, улучшение дисциплины и в основном направлены на совершенствование организации его труда.

Остановимся на заметных отличиях методик оценки качества труда, наиболее типичным представителем которых является саратовская система бездефектного труда (СБТ). Она была разработана в начале 60-х гг. XX в. и первоначально предназначалась для повышения качества труда рабочих, однако в силу своей универсальности и простоты получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала. СБТ предусматривает, что работа высокого качества, без сбоев и нарушений, оценивается коэффициентом, равным единице. За каждое упущение в работе вычитается определенная величина в долях единицы. Перечень упущений предусматривается стандартом предприятия, утвержденным совместным решением администрации и профкома.

При всех своих преимуществах (простота, наглядность, универсальность, гибкость) СБТ имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штрафных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе, и не в полной мере использует методы морального поощрения.