2017-10-31
852
| Критерии и показатели конкурентоспособности |
| 1. Эффективность производственной деятельности предприятия. 1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб. 1.2.Фондоотдача, тыс. руб. 1.3.Рентабельность товара, %. 1.4.Производительность труда, тыс. руб./ чел. |
| 2.Финансовое положение предприятия. 2.1.Коэффициент автономии. 2.2.Коэффициент платёжеспособности. 2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности. 2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств |
| 3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара. 3.1.Рентабельность продаж, %. 3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией. 3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности. 3.4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта. |
| 4.Конкурентоспособность товара. 4.1.Качество товара. 4.2.Цена товара. |
49. Конкурентный профиль организации.
Рыночный (конкурентный) профиль. Для сравнения полученных данных в результате оценки стратегических альтернатив наиболее эффективным и действенным, на наш взгляд, является применение инструмента рыночный (конкурентный) профиль, который позволяет на основе сочетания качественных и количественных методов определить конкурентоспособность компании и диагностировать «стратегические резервы». Цель использования этого инструмента - обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для выбора оптимальных стратегических альтернатив (определение автора). Отметим различия нашего подхода к использованию данного инструмента от традиционного (рис. 1)
|
|
|
| Общепринятые элементы рыночного (конкурентного) профиля |
| Индивидуальный набор факторов деятельности предприятия |
| Оценка степени развития факторов |
| Экспертная оценка важности фактора |
| Графическое отображение профиля предприятия |
| Предлагаемые элементы рыночного (конкурентного) профиля |
| Сбалансированный набор показателей эффективности предприятия |
| Оценка степени развития факторов |
| Графическое отображение профиля предприятия |
| Оценка рисков реализации стратегических альтернатив |
| Интегральная оценка стратегических альтернатив |
50. Понятие бизнес-процессов в организации и реинжиниринга.
Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы (термин «реинжиниринг бизнес-процессов» ввел М. Хаммер в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте»).
Определение "реинжиниринг" содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).
|
|
|
Фундаментальный
На начальной стадии реинжиниринга бизнес-процессов необходимо ответить на такие основные вопросы:
почему компания делает то, что она делает?
почему компания делает это таким способом?
какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
Радикальный
Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
Резкий (скачкообразный)
Реинжиниринг бизнес-процессов не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском.
Реинжиниринг бизнес-процессов целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.
Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг бизнес-процессов необходим и целесообразен:
· Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
· Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
· Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга бизнес-процессовдобиться лучшего.
Таким образом, задачи реинжиниринга бизнес-процессов аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.
51. Содержание и особенности инжиниринга и реинжиниринга.
Различают два метода проектирования деловых процессов (бизнес-процессов) — инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг — это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономических показателей деятельности не более чем на 10—50%. Инжиниринг — это метод эволюционного развития, которому соответствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов. Реинжиниринг — это радикальное переосмысление (перепроектирование) бизнес-процессов. При успешной реализации реинжиниринга обеспечивается увеличение экономических показателей на 100—500% и более. Реинжиниринг— метод радикального преобразования бизнеса и революционного развития, которому соответствует стратегическая инновационная деятельность. Реинжиниринг обеспечивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов. При проведении реинжиниринга необходимо стремиться к следующему:
* сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей отдельный процесс;
|
|
|
* «нагрузить» участника процесса больше, чем при традиционных подходах;
* обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации;
* разрабатывать несколько версий сложных процессов;
* уменьшать число входов в процессы;
* децентрализовать подразделения, централизуя обмен информацией.
В результате реинжиниринга бизнес-процессов возможны следующие последствия: I) переход от функциональных подразделений к командам процессов; 2) изменение работы исполнителя от простой к многоплановой; 3) изменение требований к персоналу; 4) повышение требований к уровню образования; 5) переход от оценки текущей деятельности к оценке результата; 6) мотивация по принципу «плата — за эффективность; продвижение — за способности»; 7) переход от удовлетворения потребности начальника к удовлетворению потребности клиента; 8) переход к горизонтально ориентированным организационным структурам. Во главе подразделения должен быть лидер, выполняющий роль «играющего тренера».
52. Этапы реинжиниринга.
Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.
