2018-01-21
2241
Формирование рыночной стратегии предприятия (фирмы, организации) начинается с анализа конъюнктуры.
Конъюнктура – это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движение цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.
Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе товар не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением выпуска товара. Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира.
При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а с другой – прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара.
|
|
|
Рынок, увиденный глазами маркетолога, предстает как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке – это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей.
При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие 16 вопросов:
1. Какую долю рынка занимают конкуренты(по видам товаров и рынкам)?
2. Каков объем товарооборота конкурентов?
3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?
4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?
5. По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?
6. Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?
7. Какова политика цен конкурентов?
8. На что делается упор – на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?
9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?
10. Как поставлено обслуживание клиентов?
11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?
12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?
13. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы заказов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортирования)?
14. В какие страны экспортируется товар конкурентов?
15. Какова доля экспорта по отдельным странам?
16. Какая доля рынка приходится на товар конкурентов за рубежом?
В итоге фирма получает возможность понять: почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию.
|
|
|
Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис. 4.3) /12/.
| Существующие товары | Новые товары | ||||
| 1. Более глубокое проникновение на рынок | 3. Разработка нового товара | ||||
| Существующие рынки | |||||
| 2. Расширение границ рынка | 4. Диверсификация (новый товар на новый рынок) | ||||
| Новые рынки | |||||
Рис. 4.3. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка
Самой дешевой стратегией является первая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии номер три или четыре.
Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий:
а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу;
б) дифференцированный маркетинг – конкретный товарнаконкретный сегмент;
в) концентрированный маркетинг – комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.
При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга); степень однородности товаров (для единообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И, наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга).
Различают пять способов охвата рынка:
а) концентрация на единственном сегменте;
б) ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара);
в) ориентация на одну группу потребителей;
г) выборочная специализация на нескольких сегментах (нескольких товарах и нескольких группах потребителей);
д) полный охват рынка (все товары для всех потребителей).
Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров.
Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация "Дженерал моторс" заявляет, что выпускает автомобили "для любых кошельков, любых целей, любых лиц".
Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.
|
|
|
Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения со стороны, т.е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т.е. создав у себя отдел исследований и разработок.
Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:
а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Издержки включают издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т.п.);
б) анализ возможности покрытия издержек;
в) установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т.п.
Выбор стратегии ценообразования связан с решением следующих проблем (видов работ):
ü установление цен на новый товар;
ü ценообразование в рамках товарной номенклатуры;
ü установление цен по географическому принципу;
ü установление цен со скидками и зачетами;
ü установление цен для стимулирования сбыта;
ü установление дискриминационных цен.
Выбор методов и способов распространения товара связан с:
а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня (между производителем и потребителем нет посредников, дистрибьюторов или дилеров), одноуровневые (один посредник), двухуровневые, трехуровневые (между производителем и потребителем оптовый торговец, мелкооптовый торговец, розничный торговец);
б) решением проблем товародвижения, т.е. организации хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.
Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ:
а) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления "от наличных средств", исчисления "в процентах к сумме продаж", конкурентного паритета, исчисления исходяиз целей и задач";
|
|
|
б) формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование.
Формирование стратегии рекламы товара включает:
ü определение целей коммуникации и сбыта товара;
ü определение метода расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия;
ü разработку решений о рекламном обращении;
ü определение средств и организации распространения рекламной информации;
ü оценку эффективности реализации рекламной стратегии.
Формирование стратегии роста фирмы включает:
ü выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;
ü определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором – выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем – выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направлений дает представление табл. 4.4.
Таблица 4.4
Основные варианты возможностей роста фирмы
| Варианты возможностей роста фирмы по направлениям: | ||
| интенсивный рост | интеграционный рост | диверсификационный рост |
| 1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок | 1. Регрессивная интеграция путем ужесточения поведения с поставщиками | 1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами |
| 2. Расширение границ рынка со старым товаром | 2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров | 2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами |
| 3. Совершенствование товара для старых рынков | 3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами | 3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров |
После того, как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?".
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.
2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций (например, "Рено" с "Америкэн Мотор").
3. Сокращение – стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.
4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмыи ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.
Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Матрица "Доля рынка – темпы роста" Бостонской консультативной группы
Конкретные стратегии, используемые удачливыми фирмами, были различными во всех отношениях. И все же каждая фирма (и национальная отрасль промышленности), которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, проявляла определенные методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдались общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отличали их от конкурентов. Будучи весьма важными для конкуренции внутри страны, эти принципы приобретают еще большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся следующие:
1) конкурентное преимущество проистекает воснове своей изулучшений, новшеств и перемен;
2) конкурентное преимущество затрагивает всю систему создания ценностей (набора видов деятельности);
3) конкурентное преимущество поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
4) поддержание преимущества требует совершенствования его источников;
5) поддержание преимущества в конечном счете требует глобального подхода к стратегии, стратегии распространения преимущества в мировом масштабе.
Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:
1) ориентироваться на новшества:
¨ продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;
¨ выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми потребностями;
¨ сделать нормой превышение самых жестких регламентационных барьеров или стандартов качества товаров;
¨ иметь источником снабжения самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;
¨ относиться к работающим как к постоянному персоналу;
¨ устанавливать для себя выдающихся конкурентов в качестве стимула к совершенствованию;
2) своевременно подмечать назревающие перемены:
¨ распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;
¨ исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;
¨ отыскивать местности, где жесткое регулирование предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;
¨ вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факторов;
¨ поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых людей;
¨ изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных;
¨ вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства;
3) совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, размещение внутри страны своей деятельности;
4) осуществлять обслуживание на внутреннем рынке покупателей, имеющих международный и многонациональный характер.
Рассмотренные подходы и методы формирования рыночной стратегии фирмы относятся к разным странам с разными научно-техническим потенциалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т.д. Поэтому считаем целесообразным конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации.
Для дальнейшего совершенствования методов формирования рыночной стратегии фирм, отраслей, страны в целом, на наш взгляд, следует:
1) шире применять к проблеме системный, функциональный, воспроизводственный и другие подходы к менеджменту;
2) от множества матриц, перечислений факторов, видов стратегий и т.д. следует переходить к конкретным зависимостям.
В качестве примера приведем две зависимости для формирования рыночной стратегии фирмы (рис. 4.5 и 4.6).
Совокупные затраты за ЖЦТ
Рис. 4.5. Зависимость между совокупными затратами за жизненный цикл товара (ЖЦТ) и его качеством
Степень неопределенности (риска) стратегии фирмы
Рис. 4.6. Зависимость между прибылью (прогнозной) и степенью неопределенности стратегии фирмы
На рис. 4.5 показан только один пример зависимости между полезным эффектом (качеством) товара и совокупными затратами (или ценой). Сколько товаров, рынков, столько и зависимостей.
На рис. 4.6 показано, как растет прогнозная прибыль при увеличении неопределенности стратегии фирмы. К сожалению, фактическая прибыль может быть во много раз меньше прогнозной.
4.4. Содержание и порядок разработки стратегических планов предприятия
Стратегические планы должны разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Они должны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и другими факторами. Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.
Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то как бы мы хорошо ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.
В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых:
"Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня" (Питер Дракер), "Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела" (Ф. Бэкон).
Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: почему, что и как производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки?
На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.
Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:
1. Стратегия фирмы на период с _________ по________гг.
2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы "Стратегии фирмы").
Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2–3 года, машиностроении – на 3–5 лет, добывающих отраслях – на 5 и более лет.
Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий:
1. Оглавление.
2. Предисловие (исполнительное резюме).
3. Описание фирмы.
4. Стратегия маркетинга.
5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.
6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7. Стратегия развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9. Стратегический финансовый план фирмы.
10. Стратегия международной деятельности фирмы.
11. Стратегия развития системы менеджмента.
12. Организация реализации стратеги фирмы.
13. Приложения.
Предисловие представляет собой ключ к "Стратегии фирмы". В нем должны быть освещены следующие вопросы:
¨ значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе, в масштабе страны и данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя;
¨ имидж фирмы, полученные ею дипломы, призы и т.п. на международных конкурсах, выставках и т.п., количество патентов и изобретений, полученных фирмой;
¨ основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы;
¨ показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов;
¨ основные показатели технологии, организации, менеджмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу;
¨ основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы;
¨ факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юридические и экономические гарантии.
Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов "Стратегии фирмы".
В разделе "Описание фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы:
¨ цели фирмы;
¨ организационно-правовая форма фирмы;
¨ особенности Устава фирмы;
¨ связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;
¨ организационная структура фирмы;
¨ характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках;
¨ технико-экономические показатели деятельности фирмы за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну.
В разделе "Стратегия маркетинга" должны быть разработаны следующие вопросы:
¨ концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;
¨ функции и задачи отдела маркетинга;
¨ технология и результаты стратегической сегментации рынка;
¨ стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;
¨ стратегии охвата рынков;
¨ стратегии разработки новых товаров;
¨ выбор ресурсной стратегии;
¨ выбор методов и способов распространения товаров;
¨ стратегии стимулирования сбыта товаров;
¨ выбор стратегии рекламы товара;
¨ выбор стратегии развития фирмы на перспективу;
¨ нормативы конкурентоспособности товаров.
В разделе "Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
¨ анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;
¨ анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента фирмы;
¨ анализ раздела "Стратегия маркетинга";
¨ выявление конкурентных преимуществ фирмы;
¨ выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы;
¨ адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии фирмы.
В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции" должно быть описание следующих вопросов:
¨ результаты экспертизы раздела "Стратегия маркетинга";
¨ построение дерева эффективности товаров фирмы;
¨ стратегия повышения качества товаров;
¨ стратегия ресурсосбережения на фирме;
¨ прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов;
¨ описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции;
¨ технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.
В разделе "Стратегия развития производства" должно быть описание следующих вопросов:
¨ анализ организационно-технического уровня производства;
¨ анализ социального развития коллектива;
¨ анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды;
¨ анализ стратегий развития производства;
¨ анализ организационной структуры фирмы;
¨ анализ параметров "входа" системы и ее "выхода";
¨ прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства;
¨ технико-экономическое обоснование прогнозов;
¨ согласование "Стратегии развития производства".
В разделе "Стратегия обеспечения производства" должны быть освещены следующие вопросы:
¨ анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества "Обеспечивающей подсистемы" системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов "Обеспечивающей подсистемы", организации обеспечения производства всем необходимым;
¨ налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов;
¨ выявление новых требований производства к "входу" системы;
¨ разработка новой стратегии обеспечения производства нормативно-методическими документами, всеми видами ресурсов, информацией;
¨ технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой "Стратегии обеспечения производства".
В разделе "Стратегический финансовый план фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
¨ экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках;
¨ экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы и др.);
¨ прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;
¨ обоснование и согласование "Стратегического финансового плана фирмы".
В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
¨ стратегические цели экспортера;
¨ стратегические цели импортера;
¨ прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы;
¨ обоснование и согласование "Стратегии международной деятельности фирмы".
В разделе "Стратегия развития системы менеджмента" должно быть описание следующих вопросов:
¨ анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно, не менее, чем за 5 лет);
¨ выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы;
¨ обоснование и согласование "Стратегии развития системы менеджмента".
В разделе "Организация реализации стратегии фирмы" должно быть описание следующих вопросов:
¨ анализ действующей организации реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;
¨ выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности частичных процессов), контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;
¨ обоснование и согласование раздела "Организация реализации стратегии фирмы".
В "Приложении" к "Стратегии фирмы" рекомендуется включать следующие материалы:
¨ характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе "Стратегия маркетинга");
¨ инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
¨ исходные данные для расчетов;
¨ пояснительные записки и др. материалы.
Предложенный состав "Стратегии фирмы" и содержание ее разделов является примерным. В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимизации, планированию являются рекомендательными, независимо от того, кто их утвердил. Поэтому, чем пользоваться, по какой методике обосновывать управленческое решение – определяет менеджер. Мы только напомним, что сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего труда, а будущее начинается сегодня. Низкое качество стратегических управленческих решений на последующих стадиях жизненного цикла объекта тиражируется многократно, принося инвестору убытки, в сотни–тысячи раз превышающие полученную ранее экономию.
Технология разработки перечисленных стратегических планов включает ответ на следующие вопросы:
¨ Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)?
¨ Что делать (количество и качество объекта)?
¨ Как делать (по какой технологии)?
¨ Для кого делать (потребители)?
¨ С какими затратами (ресурсы)?
¨ Где делать (место)?
¨ Кому делать (исполнители)?
¨ Что это дает (экономический, социальный и др. виды эффекта)?
Если вы ответили на все эти вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения, организовали разработку системы стратегических планов.
Типовые операции и процедуры принятия решения в области стратегического планирования представлены в табл. 4.5.
Таблица 4.5
Типовые операции и процедуры принятия решения в области стратегического планирования
| Операции | Процедуры |
| 1. Подготовка к работе | 1.1. Анализ уровня плановой работы 1.2. Выявление проблемы 1.3. Определение круга задач по планированию 1.4. Формирование группы для выполнения плановых работ 1.5. Обучение кадров 1.6. Издание документа (программы, приказа, распоряжения) по выполнению работы |
| 2. Выявление проблемы повышения конкурентоспособности товара и формирование целей | 2.1. Исследование рынка и определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре 2.2. Определение тенденций развития технико-экономического уровня товара и производства на 5—10 лет 2.3. Оценка негативного влияния проблемы на окружающую среду и экономику 2.4. Выявление факторов макро- и микррсреды, влияющих на конкурентоспособность товара 2.5. Сегментация рынка 2.6. Структуризация проблемы 2.7. Построение дерева показателей конкурентоспособности нового товара 2.8. Определение ресурсных возможностей фирмы |
| 3. Поиск информации | 3.1. Установление требований к информации 3.2. Установление источников информации 3.3. Определение каналов получения информации 3.4. Оформление доступа к информации 3.5. Определение перечня и вида информации 3.6. Первичная идентификация информации 3.7. Сбор и кодирование информации |
| 4. Обработка информации | 4.1. Проверка полноты информации 4.2. Проверка достоверности информации 4.3. Группировка информации 4.4. Сравнение полученной информации с имеющейся 4.5. Качественный анализ информации 4.6. Селекция и фильтрация информации |
| 5. Выявление возможности ресурсного обеспечения | 5.1. Анализ условий реализации целей 5.2. Прогнозирование потребностей в различных видах ресурсов 5.3. Прогнозирование организационно-технического развития изготовителя и потребителя товара 5.4. Выявление необходимой координаторской деятельности органов управления |
| 6. Ранжирование целей | 6.1. Построение дерева конечных целей 6.2. Определение научной новизны и практической ценности реализации целей 6.3. Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, эргономических и технико-экономических показателей нового товара 6.4. Определение ресурсоемкости товара и ее оптимизация с использованием метода функционально-стоимостного анализа (ФСА) 6.5. Определение приоритетов и очередности реализации целей 6.6. Упорядочение целей по уровням иерархии 6.7. Разработка организационного проекта обеспечения дерева целей |
| 7. Формулирование плановых заданий | 7.1. Уточнение состава исполнителей и соисполнителей заданий 7.2. Формирование заданий конкретным исполнителям 7.3. Оптимизация сроков выполнения заданий 7.4. Построение оперограммы выполнения заданий |
| 8. Оформление плановых документов | 8.1. Выбор формы планового документа (программа, техническое задание, план и т.п.) 8.2. Выполнение дополнительных расчетов, их технико-экономическое обоснование 8.3. Оформление проекта планового документа, его согласование и утверждение 8.4. Тиражирование и доведение планового документа до исполнителя |
| 9. Реализация решений, контроль их выполнения и мотивация | 9.1. Издание приказа (распоряжения) об исполнении планового документа и доведение его до исполнителя 9.2. Организация выполнения плановых заданий 9.3. Учет и контроль выполнения плановых заданий 9.4. Мотивация выполнения плановых заданий качественно и точно в срок 9.5. Организация регулирования (обратной связи) плановых заданий по требованиям потребителей или новинкам научно-технического прогресса в данной области |
Выполнение представленной в табл. 4.5 технологии принятиярешений требует высокой квалификации работников и других исполнителей, применения рассмотренных выше научных подходов к менеджменту, принципов планирования и современных средств автоматизации. Зато есть надежда на выпуск конкурентоспособного товара. Лучше сегодня точнее обосновать управленческое решение, чем завтра признавать свое банкротство.
Разработка стратегических планов – только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов стратегического менеджмента. Если качество стратегических планов ("вход" системы стратегического менеджмента) будет оценено, например, на "удовлетворительно", то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество "выхода" системы будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспечения качества "выхода" системы стратегического менеджмента на "отлично" сначала следует обеспечить на "отлично" качество планов, а потом – на том же уровне качество процесса по реализации планов.
В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие:
ü разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов;
ü организация учета и контроля выполнения планов;
ü мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;
ü регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
При разработке программы обязательно должны применяться научные подходы, принципы и методы менеджмента, описанные в соответствующих разделах. Напомним, что при решении любого вопроса (любой цели) следует взаимоувязывать следующие компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнителей, эффективность, форму представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, систему поощрения за качество.
Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по работам программы, а также для обеспечения ее наглядности рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы.
4.5. Содержание бизнес-плана предприятия
Бизнес-план – документ, призванный высветить курс предприятия, как правило, на ближайший год в развитии его стратегии.
Бизнес-план выполняет 4 основные функции:
1) является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;
2) он может бытьиспользован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;
3) является инструментом добывания средств;
4) является инструментом реализации стратегии предприятия.
Большинство заимодавцев или инвесторов не вложит деньги в бизнес, не увидев качественного бизнес-плана. Инвесторы обращают внимание на 4Д предпринимателя: деловая репутация, денежный поток по обслуживанию долга, дополнительное обеспечение гарантий и доля собственного капитала, которая должна быть не менее 50%.
Состав бизнес-плана и качествоего разделов определяет предприниматель либо по его поручению – менеджер.
Поскольку бизнес-план является инструментом реализации стратегии предприятия, то структура этих документов должна быть примерно одинаковой. Состав бизнес-плана рекомендуется следующий:
1. Оглавление.
2. Предисловие.
3. Описание фирмы.
4. Стратегия маркетинга,
5. План обновления выпускаемой продукции.
6. План производства и реализации продукции.
7. План обеспечения производства.
8. План обслуживания производства.
9. План развития производства.
10. Финансовый план предприятия.
11. Международная деятельность предприятия.
12. Развитие системы менеджмента.
13. Организация реализации бизнес-плана. Приложения.
При определении содержания разделов бизнес-плана за основу принимаются соответствующие разделы "Стратегии фирмы", рассмотренные в предыдущем пункте темы. В бизнес-плане уточняются стратегические цели и требования, конкретизируется и расширяется количество плановых показателей.
Разделы 1, 2, 3 и 4 в бизнес-план переносятся из "Стратегии фирмы", при необходимости с уточнениями.
Мероприятия из "Стратегии использования конкурентных преимуществ" включаются в "Стратегию маркетинга" бизнес-плана.
"План обновления выпускаемой продукции" должен содержать следующие основные разделы:
¨ показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкости продукции предприятия на конкретных рынках за отчетный период и нормативы – на плановый период;
¨ показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкости продукции основных конкурентов;
¨ план НИОКР, содержащий перечень конкретных исследований и разработок, обеспечивающих достижение запланированных показателей обновления продукции;
¨ план ОТПП (организационно-технологической подготовки производства) новой продукции;
¨ план ресурсного, методического и информационного обеспечения НИОКР и ОТПП;
¨ технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов по реализации плана обновления выпускаемой продукции.
"План производства и реализации продукции" должен содержать следующие основные разделы:
¨ расчет производственной мощности подразделений предприятия;
¨ формирование номенклатурно-календарных планов выпуска сборочных единиц и деталей для обрабатывающих и заготовительных цехов;
¨ формирование производственных программ для обрабатывающих цехов;
¨ оперативно-календарные планы;
¨ организация контроля и регулирования хода производства;
¨ план реализации продукции;
¨ анализ выполнения показателей, характеризующих принципы рациональной организации производства;
¨ анализ использования производственной мощности предприятия.
"План обеспечения производства" должен содержать следующие основные разделы:
¨ анализ эффективности использования различных видов ресурсов;
¨ расчет потребности в различных видах ресурсов;
¨ план материально-технического обеспечения производства;
¨ информационное обеспечение управления производством;
¨ нормативно-методическое обеспечение производства;
¨ план организационно-технических мероприятий по совершенствованию обеспечения производства.
"План обслуживания производства" должен содержать следующие основные разделы:
¨ план работы энергетического хозяйства предприятия и организация его выполнения;
¨ план работы инструментального хозяйства предприятия и организация его выполнения;
¨ план работы транспортного хозяйства предприятия и организация его выполнения;
¨ план работы ремонтного хозяйства предприятия и организация его выполнения;
¨ план работы складского хозяйства предприятия и организация его выполнения;
¨ план организационно-технических мероприятий по совершенствованию обслуживания производства.
"План развития производства" должен содержать следующие основные разделы:
¨ план повышения технического уровня производства;
¨ план повышения организационного уровня производства;
¨ план социального развития коллектива;
¨ план мероприятий по охране окружающей природной среды;
¨ показатели организационно-технического уровня производства (уровень автоматизации, прогрессивности технологических процессов, средний возраст технологического оборудования, уровень организованности управленческих процессов и т.п.);
¨ инвестиционные проекты по развитию производства.
"Финансовый план предприятия" должен содержать следующие основные разделы:
¨ конкурентоспособность и эффективность товаров предприятия на конкретных рынках за отчетный и плановый периоды;
¨ операционный бюджет предприятия (бюджеты производства, реализации, прямых затрат на материалы, прямых затрат на труд, производственных накладных расходов, общих и административных расходов, прогнозный отчет о прибыли);
¨ финансовый бюджет предприятия (бюджетыденежных средств и прогнозного баланса);
¨ эффективность использования различных видов ресурсов;
¨ управление ценными бумагами, рисками, страхованием;
¨ план мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.
Раздел бизнес-плана "Международная деятельность предприятия" может содержать следующее:
¨ цели экспортера на плановый период;
¨ цели импортера на плановый период;
¨ формы международной интеграции предприятия на плановый период;
¨ мероприятия по повышению эффективности международной деятельности предприятия. Остальные разделы бизнес-плана должны развивать и конкретизировать соответствующие разделы "Стратегии фирмы".
