2017-11-01
247
Исследования показывают, что конфронтация обычно ни к чему не приводит, даже если у вас плохой начальник. Наилучшая тактика заключается в том, чтобы рассматривать ситуацию как конфликтную (см. N° 12 «Управление конфликтами»), постараться понять, какие уроки из нее можно извлечь, и попытаться найти общий язык. Если это вам не удается, проявите терпение. Поспешные действия могут иметь для вас более негативные последствия, чем для вашего начальника. Возможно, о вашем начальнике уже написана «книга жалоб»; постарайтесь, чтобы она не была написана о вас. Более подробную информацию см. в работах: Robert Bramson, «Coping with Difficult Bosses» или Christopher Hegarty, «How to Manage Your Boss».
9. Лицом к лицу с начальником. Если это уместно или возможно, вооружившись предшествующими рекомендациями, попробуйте неофициально обсудить с начальником, в чем может заключаться проблема, уделяя основное внимание тому, какой вклад вы можете внести в ее решение (мы ведь редко бываем полностью правы); дайте ему высказаться. Вот несколько правил, которых вам следует придерживаться. Опишите ситуацию. Говорите «я», а не «вы»; сосредоточьтесь на том, как лучше выполнить работу. (Если вы считаете, что начальник вам мешает, вместо обвинений скажите «Мне нужна помощь. Я попытался сделать то-то и то-то, но..»).
|
|
|
10. Заключите с собой сделку. Постарайтесь угодить начальнику, выполняя его законные просьбы, работая как можно лучше и не отвлекаясь на личные взаимоотношения. Задайтесь вопросом: «Каковы обязательные требования этой работы?» Извлекайте пользу из неприятных ситуаций. Тогда ваша карьера продлится дольше карьеры вашего начальника.
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
Bern, Paula. How to work for a woman boss even if you'd rather not New York: Dodd, Mead, 1987.
Bjng, Stanley. Crazy Bosses - Spotting them, serving them, surviving them. New York: Willian Morrow and Company, Inc., 1992.
Boccialetti, Gene. In takes two: managing yourself when working with bosses and authority figures. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
Bramson, Robert Ph.D. Coping with Difficult Bosses. New York: Carol Publishing Group, 1992.
Bramson, Robert, Ph.D. Coping with Difficult Bosses [sound recording]. New York: Simon & Schuster Audio, 1993.
Carson, Kerry, Ph.D. and Paula Phillips Carson, Ph.D. Defective Bosses - Working for the Dysfunctional Dozen. New York: The Haworth Press
DesRoches, Brian, Ph.D. Your Boss Is Not Your Mother - Creating autonomy, respect, and success at work. New York: William Morrow and Company, 1995.
Eicjen, Barry. How to Think tike a Boss. New York: Carol Publishing Group, 1990.
Fritz, Rogerand Kristie Kennard. How to Manage Your Boss. Hawthorne, NJ: Career Press, 1994.
Hornstein, Harvey, Ph.D. Brutal Bosses. New York: Riverhead Books, 1996.
Hughes, Marylou. Keeping your job while your bosses are losing theirs. Binghamton, New York: William Neil Publishing, 1998.
в начало
5. ДЕЛОВАЯ ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ
НЕ РАЗВИТО
• Не понимает принципов деловой активности
• Может быть профессионалом, погруженным в свою узкую
область деятельности
• Не разбирается в бизнесе, которым занимается его организация
• Может быть тактиком в узкой области
|
|
|
• Не интересуется бизнесом в широком смысле слова или не имеет соответствующего опыта.
РАЗВИТО
• Обладает пониманием бизнеса
• Знаком с текущим и возможным в будущем бизнес-курсом, практикой, тенденциями и изменениями в сфере электронной торговли и информации, затрагивающими его с деятельность и организацию
• Знает конкурентную ситуацию
• Знаком с работой стратегии и тактики на данном рынке
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может чрезмерно накапливать знания об отрасли и деловой активности и полагаться на эти знания и соответствующие навыки, уделяя недостаточное внимание личным навыкам,
межличностному общению, вопросам управления и
руководства.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное
использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 14,24,30, 32,45,46, 54,57,58.6?
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Отсутствие опыта; непродолжительный срок рабом в организации
• Отсутствие интереса к бизнесу в широком смысле
• Узость мышления
•Узкая специализация
• Излишняя увлеченность профессией, а не делами организации
• Ориентация на тактику и решение повседневных задач.
КАРТА
Вы должны знать свою территорию! Знание происходящего имеет огромное значение. Если именно деловая проницательность осознается как потребность, на это имеется две причины. Во-первых, вы, видимо, недостаточно знаете бизнес в широком смысле. Это значит, что некоторые ваши утверждения и предложения не проходят проверку практикой. Это может также значить, что ваши предложения, по опыту, потерпят неудачу, а вы об этом не знаете. Во-вторых, вы недостаточно знаете конкретный бизнес и отрасль. Обычно это означает, что вы не понимаете, что интересует и беспокоит людей, вместе с которыми вы работаете, и ваши комментарии и предложения не совпадают с их приоритетами. Ваш вклад ограничен, потому что, в отличие от них, вы не соответствует их приоритетам. Вы мыслите более мелкими категориями. Пока вы не научитесь ставить себя на их место, они не будут обращать на вас внимания.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Читайте необходимые журналы. Существуют пять журналов, которые смогут постоянно учить вас тому, что вам нужно знать о бизнесе в широком смысле. Это «Wall Street Journal», «Business Week», «Fortune», «Barron's» и «Harvard Business Review». Подпишитесь на них и начните их регулярно просматривать. Постарайтесь отыскать в каждом номере три статьи, которые относятся к вашему бизнесу. К ним будут относиться тенденции, влияющие на развитие бизнеса, новые подходы, которые могут оказать влияние в дальнейшем, и общие принципы деловой активности.
• 2. Ищите правильные источники. Три или более
кабельных канала передают исключительно деловые новости и информацию, в том числе интервью с ведущими
бизнесменами, отраслевые обзоры, подготовленные экспертами с Уолл-стрит и общие обзоры деятельности компаний. Начните еженедельно смотреть одну-две программы, пока не найдете то, что вам необходимо знать.
• 3. Если вы работаете в США, следите за заседаниями Совета национальной промышленной конференции (the Conference Board). Совет стремится собирать и распространять информацию о бизнесе между своими членами. Конференции великолепно организованы, в них участвуют многие лидеры делового мира, которые делятся мыслями о бизнесе в целом и своем бизнесе в частности. Посетите одно из заседаний Совета национальной промышленной конференции.
• 4. Быстро изучите некоторые книги по бизнесу. Пойдите
в любой магазин, где продается цеповая литература, и купите три книги об общих принципах деловой активности, одна из которых посвящена финансам, другая — маркетингу, а третья — обслуживанию клиентов. Прочитав их, вернитесь и купите еще три книги, пока не получите необходимые знания. Посещайте вечерние бизнес-курсы или курс бизнес-образования (МВА) в колледже или университете. Подпишитесь на «Soundview Executive Book Summaries* fan. в США 800-521-1227), содержащие рефераты основных книг по бизнесу, входящих в список бестселлеров.
|
|
|
• 5. Постигайте правила игры. Сведите свое понимание принципов деловой активности к личным эмпирическим правилам или представлениям. Опишите их своими словами. Например: «Каковы внутренние стимулы любого маркетинга?» Один руководитель среднего звена насчитал 25 таких стимулов, которые он постоянно корректировал и дополнял более современными. Используйте собственные правила для анализа бизнеса, о котором вы немного знаете, например, вашего хобби или вида спорта, которым вы занимаетесь. Выберите известную вам область.
• 6. Вы недостаточно разбираетесь в своем бизнесе? Поговорите с человеком, который в нем разбирается. Попросите позавтракать или просто встретиться с вами того человека, который занимается в вашей компании вопросами стратегического планирования. Попросите его рассказать о стратегическом плане вашей организации, обращая особое внимание на наиболее важные функции и параметры, необходимые организации, чтобы находиться на «переднем крае» и победить.
• 7. Попробуйте решать более широкие задачи. Предложите включить вас в состав специальных групп, куда входят специалисты в других областях. Работайте над проектами, как связанными с комплексным управлением качеством и изменением технологии процессов, так и затрагивающими смежные области, чтобы больше узнать о бизнесе.
• 8. Установите более тесные контакты с клиентами. Обслуживание клиентов - та область, в которой лучше всего изучать бизнес. Договоритесь о встрече с коллегой, который занимается обслуживанием клиентов. Попросите его рассказать о своей работе. Если это возможно, слушайте обращения в отдел обслуживания клиентов или даже попробуйте сами ответить на пару звонков.
|
|
|
• 9. Если вы работаете в США, вступите в Национальную ассоциацию. В вашей отрасли создана Национальная ассоциация. Вступите в нее и купите несколько ее публикаций, посвященных вашей отрасли. Посетите Национальную конференцию.
• 10. Научитесь думать, как думают специалисты в вашей области. Обращайтесь с возникшими проблемами к специалистам вашей организации или сторонним консультантам и спросите, какие основные аспекты этих проблем они выделяют; обращайте внимание на то, что они считают существенным, а что несущественным. Чтобы запомнить полученные данные, делите их на категории. Выберите пять основных аспектов или вопросов, с которых вы можете начинать, всякий раз, когда у вас возникает проблема. Не тратьте время на изучение фактов; они будут для вас бесполезны, пока вы не поделите их на концептуальные категории. Затем поделитесь своими соображениями со специалистами или напишите стратегический бизнес-план для своего подразделения и попросите их проанализировать его. Нет необходимости ограничивать выбор только вашей организацией; у каждого современного бизнесмена должны быть интересные идеи.
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
Barron's, http://barrons.com
Business Week, http://www.businessweek.com Fortune, http://cgi.pathfinder.com/fortune Harvard Business Review. Телефон: 800-988-0886 (США и Канада). Факс: 617-496-1029. Почтовый адрес: Harvard Business Review. Subscriber Services, P.O. Box 52623. Boulder, CO 80322-2623 USA. http://hbsp.harvard.edu/products/hbr
Soundview Executive Book Summaries. 10 LaCrue Avenue, Concordville, PA 19331.1-800-521-1227 (США и Канада). 610-558-9495 (за пределами США и Канады), http://www.sumтагу.
сот
Wall Street Journal, http://www.wsj.com
Jager, Rama Dev and Rafael Ortiz. In the Company of Giants. New
York: McGraw-Hill, Inc., 1997.
Kanter, Rosabeth Moss. On the Frontiers of Management. Boston:
Harvard Business School Press, 1992.
Macdonald, John. Calling a Halt to Mindless Change. New York: AMACOM, 1998.
Olesen, Erik. 12 Steps to Mastering the Winds of Change. New York:
Macmillan, 1993.
в начало
6. КАРЬЕРНЫК УСТРЕМЛЕНИЯ
НЕ РАЗВИТО
• Не имеет точного представления о том, чего хочет добиться Работа могла ему наскучить, или он занимается не своим
делом или работает не в той организации Не готов идти на жертвы для продвижения по служебной
лестнице
• Может не понимать, как делается карьера и как продвигаются по служебной лестнице Не умеет себя подать; не знает, как сделать так, чтобы его заметили
• Не решается заговорить о своих карьерных желаниях и
потребностях
• Занимает удобное для себя место; не хочет рисковать ради
карьеры.
РАЗВИТО
• Знает, чего хочет добиться в карьере и активно над этим
работает
• Обладает необходимыми знаниями о карьерных возможностях
• Старается повернуть события в свою пользу
• Использует открывающиеся возможности
• Не ждет, пока возможности будут ему предоставлены.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может выбрать неправильную карьеру
• Может выбирать только те задания, которые ему удаются
• Может казаться излишне амбициозным
• Может не обращать достаточного внимания на выполняемую
работу
• Может болезненно относиться к рекомендациям, связанным
с карьерой
• Может с недоверием относиться к решениям, связанным с
его карьерой, которые принимают другие люди
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 16.17,30. 32. 33. 42,46, 48, 50, 51, 53, 55, 58, 63. 66
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы утомлены работой
• Не доверяете организации
• Не хотите ничем жертвовать
• Не умеете подать себя
• Не любите проявлять самостоятельность
• Излишне педантичны (изучаете вещи до самой смерти)
• Не знаете, что нужно делать для своей карьеры
• Слишком удобно чувствуете себя на занимаемой должности
• Ждете, пока все произойдет само по себе
• Ожидаете предложения повышения по службе
• Не любите рисковать.
КАРТА
Если вы остановились на этой странице, значит, один или несколько человек сказали вам, что вы недостаточно амбициозны, то есть они считают, что вы обладаете большим потенциалом, чем думаете, но не можете его реализовать, потому что не готовы идти на жертвы. По их мнению, вы плохо управляете своей карьерой. Секрет управления карьерой заключается в понимании следующего: как успешно делать карьеру, насколько далеко вы можете и хотите продвинуться по служебной лестнице, анализе имеющихся препятствий, готовности выполнять новые задания, которые способствуют развитию ваших навыков, и стремлении, чтобы вас заметили люди, принимающие решения.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Каким потенциалом вы обладаете? Каковы ваши профессиональные возможности? Не недооцениваете ли вы себя? Может быть, вы относитесь к себе слишком критически. Заручитесь объективной конфиденциальной оценкой. Оценивают ли вас ниже, чем других? Обратитесь к опытному наставнику. При этом вы должны рассуждать таким образом: «Как я мог бы себя проявить, обладая такими профессиональными достоинствами? Что думают другие о моих профессиональных достоинствах, о которых я не подозреваю? Каковы должны быть мои дальнейшие шаги для карьеры?» Воспитывайте уверенность в себе. Пройдите курс подготовки или позанимайтесь с преподавателем, чтобы обрести уверенность в себе. Помните, что для того, чтобы преуспеть, вам необязательно уметь делать все. Нужна помощь? - См. № 55 «Знание себя».
• 2. Создайте свой круг авторитетных советников.
Поскольку карьера вам не слишком удается, по крайней мере пока, найдите одного или несколько человек, которые могут дать вам совет: наставника, начальника, которого вы уважаете, друга, супруга, родителя, консультанта, коллегу. Периодически рассказывайте им о своих мыслях, предположениях, заботах и возможностях, чтобы услышать объективное мнение. Прислушивайтесь к ним.
• 3. Многие не понимают, как делается карьера. Многих
пугает распространенный миф о том, что добиться успеха -значит обойти других. Всем нам попадались книги типа «Как преуспеть в бизнесе без особых усилий» и т. п. Легко стать циником и поверить, что люди, добившиеся успеха, лицемерят, предают, подхалимствуют, подсиживают других и т. д. Однако факты говорят совсем о другом. Люди, которые ведут себя подобным образом, в конечном счете попадают в беду. Факторами, способствующими карьере, являются добросовестное выполнение служебных обязанностей и решение задач, наличие некоторых профессиональных достоинств и стремление получать новые задания, которые вы еще не умеете выполнять. Вы должны упорно решать каждую задачу, одновременно стараясь понять, чего еще вы не делали, и учась это делать. Прочтите работу МсСаН. Lombardo и Norrison «The Lessons of Experiences а также «Breaking the Glass Ceiling», авторами которой являются Morrison, White и Van Velsor, посвященные карьерам женщин и вы поймете, как добиться успеха в карьере.
• 4. Выйдите из своего удобного уголка. Возможно, у вас просто недостаточно опыта. Выберите направления деятельности, которыми вы раньше не занимались, но которые вас интересуют. Займитесь новой областью. Меняйтесь заданиями с коллегами. Просите включить вас в состав многофункциональных или многопрофильных специальных групп и проектов. Больше читайте. Нужна помощь? - См. № 46 «Широкий кругозор».
• 5. Не знаете, что для этого нужно? Выберите пятерых
преуспевающих специалистов в своей организации/ области, которых вы хорошо знаете, и спросите, как они делают карьеру? Какие должности они занимали? Какими техническими и поведенческими навыками обладают? Используйте карточки сортировки компетенций The LEADERSHIP ARCHITECT для определения 10 основных навыков каждого из них; сравните полученный перечень с собственной оценкой своих навыков и данными обратной связи. Узнайте в отделе персонала, что необходимо, чтобы добиться успеха на некоторых должностях, которые могут вас интересовать. Составьте список того, над чем вам необходимо работать в дальнейшем.
• 6. Стесняетесь заявить о себе? Вы не знаете, как добиться
повышения. Вам не нравятся люди, громко заявляющие о себе. Вот что вам надо сделать. Составьте список того, чего вы должны добиться: приступить к делу, определиться, быть готовым к переменам, строить планы, приносить прибыль организации. Именно это поможет вашему продвижению. Все организации нуждаются в широко мыслящих работниках, которым они предоставляют новые возможности. Начните с того, что научитесь широко мыслить.
7. Постарайтесь, чтобы вас заметили руководители, принимающие решения. Руководители высшего звена вовсе не так заинтересованы в ярких, заметных работниках, как многие могут вас уверять. Они заинтересованы в работниках, которые занимаются решением проблем, распознают открывающиеся возможности, предупреждают провалы и обладают широким спектром навыков. Они предпочитают смелых исполнителей. Но этого недостаточно. Участвуйте в проектах, которые требуют взаимодействия/ общения с вышестоящим руководством. Сосредоточьтесь на основных направлениях деятельности своей организации. Не пропустите открывающуюся возможность и разумно воспользуйтесь ею. Выберите важную проблему и самоотверженно работайте над ее решением. Вас должны заметить и услышать.
• 8. Не хотите ничем жертвовать? Многие отказываются
от карьеры, не желая жертвовать для нее жизненными удобствами, о чем жалеют потом, когда их обходят другие. Исследования показывают, что большинство преуспевающих руководителей высшего звена неохотно делали шаги, способствовавшие их карьере, и пытались уклониться от них. У каждого из нас есть свои заботы. Школьные проблемы детей. Дом, который требует ремонта. Родители, о которых надо заботиться. Работающая жена. Неприятности со здоровьем. Большинство успешных карьер требуют частых переездов, которые причиняют неудобства и воспринимаются мучительно, потому что детям приходится менять школу, у нас нет лишних денег и надо заботиться о стареющих родителях. Прочтите книги McCail, Lombardo и Morrison «The Lessons of Ехрепепсе» о карьерах мужчин и Morrison, White и Van Velsor «Вгеак'тд the Glass Ceiling» о карьерах женщин, и вы поймете, как делаются успешные карьеры. Настройтесь на это. Для того чтобы расти, надо двигаться.
• 9. Ждете, когда начальник уйдет на пенсию и вас повысят? Попробуйте понять, что назначение вас на должность вашего начальника - это минимальное продвижение по служебной лестнице. Та же работа. Те же люди. Те же клиенты. Те же товары и услуги. Ключевым моментом карьерного роста является разнообразие. Рассмотрите варианты. Спрячьте свое самолюбие. Работайте на перспективу. Откажитесь от назначения на должность своего начальника и попросите назначить вас на должность такого же уровня в другом подразделении.
• 10. Стремитесь заниматься работой, которую любите? Большинство из нас совершает вполне по-человечески понятную карьерную ошибку. Мы стремимся заниматься работой, которую любим. Наши родители и окружающие люди советуют нам выбрать работу, которая нам нравится и доставляет удовольствие, научиться хорошо ее делать, поступить на службу в крупную компанию, которая о нас позаботится и обеспечит хорошую пенсию. Такой совет был разумным в прошлом, но не соответствует сегодняшним реалиям. Трудно проработать всю жизнь в одной и той же компании. Сокращение производства. Виртуальные корпорации. Хаос. Возможность устроиться на другую работу — вот новый термин и принцип. Вы многое должны уметь. Вам придется несколько раз сменить место работы. Вам придется переезжать туда, где открываются новые возможности.
РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
Barner, Robert. Lifeboat strategies: how to keep your career above water during tough times — or any time. New York: American Management Association, 1994.
Bofles, Richard N. What color is your parachute?2000. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1999.
Bridges, William. Creating You & Co. - Finding work in the dejobbed workplace. Reading, MA: Addison-Wesley Longman, 1995.
Brim, Gilbert. Ambition: How we manage success and failure throughout our lives. New York: HarperCollins, 1992.
DuBrin, Andrew J. Your own worst enemy: how to overcome career self-sabotage. New York: American Management Association. 1992. Holton, Bill and Cher. The Manager's Short Course: Thirty-three tactics to upgrade your career. New York: John Wiley & Sons, 1992.
Hunt, Christopher W. and Scott A. Scanlon. Navigating your Career. New York: John Wiley & Sons, 1999.
Johnson, Mike. Getting a Grip on Tomorrow — Your Guide to Survival and Success in the Changed World of Work. Newton, MA:
Burretworth-Heinemann, 1997.
Kaplan, Robert E. with Wilfred H. Drath and Joan Kofodtmos. Beyond Ambition. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991.
Kelley, Robert E. How to be a Star at Work. New York: Times Business,
1998.
Kushel, Gerald and Peter Land. Reaching the Peak: how to motivate
yourself and others to excel. New York: AMACOM, 1994. Levinson, Harry. Career Mastery. San Francisco: Berrett-Koehler
Publishers, 1992.
McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The
Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988. Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor, and the Center for Creative Leadership. Breaking the glass ceiling: Can women reach the top of America's largest corporations? Reading, MA: Addison-
WesleyPub. Co., 1992.
Searing, Jill A. and Anne B. Lovett. The career prescription: how to stop sabotaging your career and put it on a winning track. Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1995.
Stern, Paul 6 and Tom Schactman. Straight to the top: beyond loyalty, gamesmanship, mentors, and other corporate myths. New York:
Warner Books: 1990.
в начало
7. ЗАБОТА О ПОДЧИНЕННЫХ
не развито
• Может не интересоваться личными нуждами своих
непосредственных подчиненных
• Может быть слишком занят, чтобы хорошо знать своих
подчиненных
• Может считать, что работа и личная жизнь не должны
пересекаться
• Может быть более целеустремленным, чем окружающие
• Может быть очень сух и равнодушен в отношениях с подчиненными
• Может не уметь слушать или не проявлять интереса к
надеждам и проблемам окружающих.
развито
• Проявляет интерес к работе и личной жизни своих
подчиненных
• Расспрашивает об их планах, проблемах и пожеланиях
• Знаком с их заботами и проблемами
• Готов выслушать подчиненных, обращающихся с личными
вопросами
• Контролирует рабочую нагрузку и поощряет дополнительные усилия.
чрезмерно используется
• Может столкнуться с проблемами из-за слишком сурового отношения к подчиненным
• Может давать подчиненным слишком много поводов для
оправданий
• Может не стимулировать их к выполнению заданий, которых они не выполняли прежде
• Может проявлять излишний интерес к их личной жизни
• Может быть неспособен объективно оценивать показатели и потенциальные возможности подчиненных
• Может не понять, что пора прекратить проявлять заботу, если все попытки помочь отвергаются.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 9.12.13.17.18. 20. 23. 27. 34. 35. 56. 57. 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Уверенность в том, что работа и личная жизнь не должны пересекаться
• Забота обо всем, кроме людей
• Опасения, что его могут использовать в своих интересах
• Боязнь быть использованным в качестве советчика
• Не очень важная работа
• Неумение слушать
•Излишняя занятость.
КАРТА
Забота об окружающих имеет большое значение по ряду причин. Главная из них состоит в том, что люди, о которых заботятся, отвечают тем же. Люди, о которых проявляют заботу, более эффективно работают с теми и ради тех, кто ее проявляет. Люди, о которых заботятся, лучше себя чувствуют, и с ними легче работать, чем с теми, кого игнорируют. Заботиться о других — не значит постоянно давать советы; - это значит стараться проявлять разумный интерес к подчиненным, чтобы помочь им в работе и профессиональном росте. Люди, проявляющие заботу, не просто улыбаются и ведут себя приветливо. На функциональном уровне хорошие руководители интересуются не только тем, как их подчиненные работают, но и знакомы с их жизнью, знают, о чем они мечтают, что предпочитают и чего хотят. Такие руководители стараются обмениваться с сотрудниками информацией, замечать первые признаки возникающих проблем, прежде чем они станут серьезными, и готовы помочь сотрудникам лучше работать, преодолевая препятствия. Они работают на перспективу, помогая подчиненным повышать профессиональную квалификацию и высказывая необходимые для этого критические замечания. На более глубоком уровне хорошие руководители проявляют заботу, потому что они неравнодушны. В любом случае в награду за управление личностью с учетом всех ее качеств руководитель всегда получает более высокие показатели и лучшее отношение к себе.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Заботиться — значит уметь слушать. Многие начальники плохо умеют слушать. Они ориентированы на действие и скорее прервут подчиненного на полуслове, чем выслушают. Они нетерпеливы и договаривают предложения за своих подчиненных, если те запинаются. Такое нетерпение воспринимается окружающими как невнимание, безразличие к их нуждам и чувствам. Поэтому первым шагом на пути к проявлению заботы является умение выслушать. Нужна помощь? — См. № 33 «Умение слушать».
• 2. Заботиться — значит делиться информацией и раскрываться. Поделитесь своими мыслями о возникшей проблеме и попросите совета у своих подчиненных. Дайте им информацию, которая, по вашему мнению, поможет им лучше выполнить работу или откроет передними более широкие перспективы. Раскройте то, что им не нужно знать для работы, но что может их заинтересовать и помочь почувствовать, что их ценят. Расскажите немного о себе. Трудно работать с каменной глыбой. Объясните, как вы принимаете решения. Объявляя о принятых решениях, рассказывайте о своих планах, мотивах и о том, как вы к ним пришли. Если вы начнете с готовых решений, это может вызвать сопротивление, потому что подчиненные будут считать, что вы о них не думаете: «Он/она нам сбрасывает свои дела».
• 3. Заботиться — значит знать. Вы должны знать о каждом подчиненном три вещи, не связанные с работой, - какие у него интересы, хобби, дети, - о чем с ним можно поболеть Жизнь - это тесный мир. Если вы будете задавать своим подчиненным личные вопросы, то поймете, что буквальное каждым w них у вес есть что-то общее. Это общее и поможет вам укрепить отношения.
