2017-11-01
180
• 6. Умение вести переговоры и договариваться.
Поскольку вы не можете победить во всех конфликтах, за исключением случаев использования для этого своего служебного положения, вы должны научиться вести переговоры и договариваться. Какие их требования я могу удовлетворить? Что мне сделать за пределами конфликта, чтобы они пошли на необходимые мне уступки? Как сделать так, чтобы выиграли обе стороны? Нужна помощь? -См. № 37 «Ведение переговоров».
• 7. Проблемно-ориентированная коммуникация. Будьте справедливы: объясните вашу точку зрения и попросите оппонентов объяснить свою. Научитесь как можно точнее формулировать их позицию, независимо оттого, согласны вы с ней или нет. Отделите факты от мнений и допущений. Прежде чем обсуждать позиции, рассмотрите различные возможности. Ваши реплики должны продолжаться не больше 30-60 секунд. Постарайтесь добиться того же от оппонентов. У них не должно сложиться впечатление, что вы читаете им нотацию или критикуете их. Спокойно объясните, почему вы придерживаетесь такой точки зрения, и попросите другую сторону дать такие же объяснения. Задавайте много вопросов, избегая заявлений. Для того чтобы понять, какие интересы стоят за высказанной позицией, спросите, почему они ее придерживаются или не хотят чего-то делать. Сформулируйте их позицию так, чтобы они согласились, прежде чем ответить. Нужна помощь? - См. №27 «Предоставление информации».
|
|
|
•8. Арбитраж. Если вы зашли в тупик, предложите третьей стороне, равной вам по должности, разрешить оставшиеся конфликты. Попросите третью сторону записать интересы каждой из сторон и предлагать решения до достижения согласия. Если же у вас мало времени, передайте конфликты на разрешение вышестоящему руководству. Излагайте обе позиции спокойно и объективно и будь что будет.
• 9. Избирательный конфликт. Существуют ли конкретные
люди, вопросы, манеры поведения или группы, вызывающие у вас раздражение, из-за которого вы плохо справляетесь с конфликтами? Запишите последние 20 случаев, когда вам не удалось до конца разрешить конфликт. Что у них общего? Можно ли в них найти три-пять общих аспектов? Одни ли и те же люди в них участвовали? Или разные люди, которые одинаково себя ведут? Возникали ли похожие вопросы? Поняв суть конфликта, мысленно отрепетируйте оптимальный способ его разрешения - на тот случай, если подобный конфликт повторится в будущем.
• 10. Более крупномасштабный конфликт в организации.
Организация — это сложный лабиринт подразделений, задач и соперничества между сильными личностями, легко ранимыми людьми и ревнителями интересов организации. Политические ошибки могут принимать самые разные формы и масштабы. Чаще всего вы совершаете ошибку, говоря то, чего не следовало. Далее следуют поступки, которые расходятся с политикой организации и неправильны в данной ситуации. Хуже всего - политически неприемлемые шаги, инициативы, тактические и стратегические решения. На последнем месте стоят ненужные конфликты, трения, недоразумения и соперничество, возникшие потому, что вы занимаете позицию определенного лица или группы людей. Изучайте политику организации. Кто выполняет в ней роль движителей и инициаторов? Кто контролирует распределение ресурсов и информации и принятие решений? Кто ведущие, а кто ведомые? Узнайте их получше. Пригласите на обед. Кто оказывает сопротивление и создает препятствия? Постарайтесь избегать таких людей, или обойти, или поладить с ними. В особых случаях, когда вам приходится иметь дело с высшим руководством, уязвимость усиливается, самолюбие обостряется, для легкоранимых людей расставляют» ловушки и могут возникать серьезные трения. Всегда есть риск сделать заявление или совершить поступок, которые будут восприняты как результат вашей политической недальновидности и вызовут конфликт. Нужна помощь? -См. № 38 «Организационная гибкость», № 48 «Политически верное поведение» и № 119 «Политические просчеты».
|
|
|
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Crowley, Thomas Е. Settle it out of court: how to resolve business and personal disputes using mediation, arbitration, and negotiation. New York: John Wiley & Sons. Inc., 1994.
Kheel, Theodore W. The Keys to Conflict Resolution - Proven methods of resolving disputes voluntarily. New York: Four Walls Eight Windows, 1999.
Levine, Stewart. Getting to Resolution. San Francisco: Berrett- Koehler Publishers, 1998.
Neuhauser, Peg. Tribal Warfare in Organizations. New York: Harper & Row, 1988.
Van Sfyke, Erik J. Listening to conflict. New York: AMACOM, 1999
в начало
13.ОТНОШЕНИЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ
НЕ РАЗВИТО
• Не любит говорить подчиненным неприятные вещи
• Оттягивает решение проблем, пока его не вынудят это сделать
• Не может четко формулировать критерии или обеспечивать
необходимую обратную связь
• Старается не замечать проблемы, надеясь, что они
разрешатся сами собой
• Поспешно принимает извинения
• Может предоставлять людям слишком много возможностей
• Не умеет принимать строгие меры, даже если все прочие ни
к чему не привели
• Предъявляет низкие требования или выбирает любимчиков.
РАЗВИТО
• Твердо и своевременно разбирается с проблемными
подчиненными
• Не допускает усугубления проблем
• Постоянно анализирует работу подчиненных и
своевременно ее обсуждает
• Способен принимать непопулярные решения, если другие
меры не дают результатов
• Активно пресекает действия нарушителей порядка.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может слишком быстро принимать решения по проблемным
подчиненным
• Может недостаточно настойчиво заниматься проблемой
• Может ожидать слишком быстрой отдачи
• Может надеяться на чудо.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 3,7,12,19,20, 21,23, 31, 33,36,41, 56,60,64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Неумение разрешать личные конфликты
• Неумение ставить на место тех, кто оказывает сопротивление
• Нет достаточной обратной связи Нет дистанции между собой и подчиненными Нежелание заниматься бумагами, связанными с работой •Плохой контроль над подчиненными Неоправданные надежды Неприятие мер по накапливающимся проблемам Медлительность, выбор любимчиков •Отсутствие «последнего предупреждения» Боязнь непопулярных действий.
КАРТА
Сегодня большинству организаций приходится нелегко. По мере ускорения перемен и увеличения потребностей в коллективной работе, не замечать подчиненных, плохо справляющихся с работой, становится гораздо труднее, чем прежде. Решение проблемы нерадивых сотрудников является залогом нормальной работы вашего подразделения, а может быть, и вашей карьеры. Руководители, которые умело строят отношения с подчиненными, своевременно принимают меры, последовательны в своих действиях, уделяют основное внимание недостаткам, энергично берутся за дело, помогают подчиненным добиться успеха и внимательно относятся к их переживаниям. Однако если усилия ни к чему не приводят, проявлением мужества руководителя является принятие своевременных, но тактичных мер для избавления организации от нерадивого сотрудника.
|
|
|
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Большинство проблемных подчиненных даже не подозревают об этом! Исследования показывают, что больше всего руководители не любят говорить подчиненным неприятные вещи. Из результатов многих исследований очевидно, что подчиненные не получают обратной связи, для корректировки своего поведения. Прежде всего это относится к женщинам, представителям меньшинств и престарелым. Большинство людей, которых увольняют или которым дают возможность уйти «по собственному желанию», до увольнения получали удовлетворительные или похвальные отзывы о своей работе. Трудно сообщать неприятные новости. Они могут вызывать взрыв эмоций и обиду и приводить к тяжелым последствиям. Возможно, вам придется отстаивать свои действия внутри организации и за ее пределами. В конечном счете, отсутствие прямой обратной связи с подчиненным, который старается изо всех сил или терпит неудачу, — это жестокое и несоразмерное наказание. В этом случае подчиненный не может устранять недостатки и планировать свою карьеру. Для того чтобы преодолеть свое нежелание, вы должны применять справедливые и ясно сформулированные критерии и уделять основное внимание различиям между ожидаемыми и фактическими показателями подчиненных. Прочтите работу Линды Хилл (Linda A. Hill) «Becoming a Manage», посвященную анализу конкретных ситуаций, когда руководители впервые применяют критерии оценки работы подчиненных. Убедитесь, что все ваши подчиненные знают, чего вы от них ждете и каковы их перспективы.
|
|
|
• 2. Определение критериев и доведение их до сведения подчиненных. Не запутались ли ваши подчиненные, плохо справляющиеся с работой? Знают ли они, чего от них ждут? Возможно, вы недостаточно четко определили критерии оценки работы, цели и задачи. Может быть, вы плохой руководитель, и некоторые сотрудники выбиваются из сил, потому что не знают, чего от них ждут. Возможно, вы слишком заняты, чтобы с ними общаться. Возможно, вы общаетесь только с некоторыми из них. Может быть, на кого-то из них вы махнули рукой и перестали с ними общаться. Или считаете, если они на что-то годятся, то сами поймут, что делать, — но это невозможно, потому что вы толком не объяснили, чего хотите. При первой беседе вы должны обрисовать 5-10 основных необходимых целей и показателей успеха. Разъясняйте своим подчиненным, плохо справляющимся с работой, как критерии, так и показатели. Предоставьте им средства объективной оценки их успехов. Подчиненные, вооруженные целями и критериями, как правило, относятся к себе гораздо строже, чем вы относитесь к ним, и часто устанавливают для себя более высокие стандарты, чем ваш. Нужна помощь? — См. №35 «Руководство работой и критерии ее оценки».
•3. Реальный взгляд на вещи. Работа ваших подчиненных не отвечает установленным критериям? Нередко для подчиненных составляют планы устранения недостатков в течение 90 дней, грозя наказанием в случае их невыполнения. Но такой план никто не в состоянии выполнить. Вы должны научиться мыслить более стратегически, развивать свои навыки межличностного общения, изучать бизнес, которым занимаетесь, быть менее высокомерным. Спросите себя, сколько времени вам понадобилось, чтобы приобрести навыки, за отсутствие которых вы ругаете подчиненного? Избегая говорить подчиненным неприятные вещи, руководители упускают момент. Иногда бывает, что последние пять руководителей данного работника видели, что у него возникают одни и те же трудности, но никто ему об этом не сказал. Обращайтесь к подчиненным, как только они перестают удовлетворять установленным критериям. Не ждите. Чем раньше вы это сделаете, тем большую отдачу получите вы сами, подчиненные и ваша организация. Большинству людей, плохо справляющихся с работой, нужно, в лучшем случае, не менее одного -двух лет, чтобы устранить недостатки. Требовать их устранения или улучшения качества работы в течение определенного срока - это жестокое и несоразмерное наказание. Если ваша организация хочет добиться чуда за 90 дней, боритесь с этим. Объясните своему руководству, что за этот период можно добиться лишь незначительных изменений, а существенные s
изменения не имеют ничего общего с ежеквартальными отчетами о прибыли.
• 4. Подход «Начните работать лучше, или вам придется уйти». Первая беседа. Убедившись, что ваш подчиненный не справляется с работой, подтвердите свою оценку, сравнив качество его работы с установленными критериями, и пригласите подчиненного для первой серьезной беседы. Опыт показывает, что ее лучше проводить в начале рабочей недели и утром. Вы не должны разговаривать с подчиненным в пятницу или предпраздничный день, как делают большинство руководителей. Беседа не должна проводиться, когда ваше подразделение в авральном темпе готовит важный материал. Начните разговор, сказав, что у «нас» есть проблемы в работе, которые нужно обсудить и решить. Будьте немногословны. Во время неприятных разговоров объем внимания ограничен. Не тратьте время на долгую преамбулу, сразу переходите к делу. Собеседник может подозревать, что разговор будет неприятным, но вы должны сказать об этом первым. Что бы положительное вы ни сказали, он все равно это не услышит или не запомнит. Не подавляйте подчиненного обилием информации, даже если вам многое нужно ему сказать. Выберите основные аспекты и говорите о них. Придерживайтесь фактов и учитывайте их последствия для вас, подчиненного и вашего подразделения. Напомните конкретные события и ситуации. Установите для него достаточный срок. Процесс исправления не бывает быстрым.
• 5 Предложите план исправления. Не критикуйте подчиненного, не предлагая решения проблемы или плана исправления. Объясните ему, чего вы хотите. Не ждите, что он сам об этом догадается, и не тратьте время на обсуждение недостатков, допущенных им в работе. Предложите меры, которые вы оба можете принять для решения проблемы, будьте доброжелательны, но строги. Конструктивны. Начните разговор в оптимистическом тоне. Помогите ему понять отрицательные последствия и возможные сроки их наступления — спросите, что он об этом думает, и объясните, какие последствия это имеет для вас. Говоря о неприемлемых последствиях, предложите выход из положения: «начните работать лучше, или вам придется уйти». Нужна помощь? - См. № 19 «Развитие подчиненных».
• 6. Преодоление упрямства. Контролируйте разговор. Не притворяйтесь, что слушаете, и не говорите обычное «теперь послушаем ваше мнение», если думаете, что у собеседника его нет. Подобные беседы вызывают у большинства людей защитную реакцию. Будьте к ней готовы. Она не обязательно является признаком несогласия или отрицания вины; такая реакция вполне естественна. Скажите что-нибудь вроде: «Я понимаю, что у вас другое мнение, но вы плохо справляетесь с работой. И об этом нам придется поговорить». У подчиненного может быть десяток причин, по которым он считает вашу оценку несправедливой или неверной. Выслушайте его. Подтвердите, что вы его поняли. Если подчиненный упорствует, скажите: «Давайте обсудим ваше мнение завтра, когда мы оба обдумаем наш разговор». Затем вернитесь к тому, о чем говорили. Скажите: «Я хочу помочь вам справиться с этой работой». Лучшая тактика - это сразу же дать подчиненному новое задание в знак уверенности, что на этот раз он справится. Вы должны обсудить его так же, как обсуждали бы любое задание, и не вспоминать прошлое. Подчиненный уже вас выслушал. Если вы считаете, что у подчиненного не хватает мотивации, а не профессиональных навыков, поднимите ставку. Иногда человек, плохо выполнивший задание на уровне трудности С, точно в той же области хорошо справляется с заданием на уровне трудности А.
• 7. Последний рубеж обороны. Эмоции могут захлестывать.
Разговор с вами может быть для подчиненного полной неожиданностью. Хотя эта проблема развивалась годами, вы можете быть первым руководителем, который о ней заговорил. Не принимайте всерьез то, что люди говорят при первой беседе. Подчиненный находится в излишне эмоциональном состоянии. Мысленно отрепетируйте самые пессимистические сценарии. Продумайте, что может вам сказать подчиненный, и подготовьте ответы, чтобы он не застал вас врасплох. Отработайте несколько фраз, объясняющих вашу позицию и ее причины. Не теряйте выдержку и не выражайте сожаление. Если подчиненный несдержан, не реагируйте. Дайте ему/ей выговориться или даже выплакаться, а затем вернитесь к делу. Не забывайте о характере ситуации - страсти накалятся, даже если вы совершенно правы. Даже если приходится подвергать подчиненного резкой критике, вы можете ему посочувствовать или ободрить, если позднее ваш разговор станет более конструктивным. Помогите ему/ей сохранить достоинство; уступите в мелочах; дайте справиться с чувствами. Нужна помощь? - См. № 12 «Управление конфликтами».
• 8. На следующий день. На следующий день зайдите к подчиненному; не заставляйте его приходить к вам в кабинет. Спросите, как он себя чувствует. Не повторяйте сказанное накануне, просто дайте ему выговориться. Скажите, что поможете ему и что считаете своей задачей налаживание нормальной работы, предоставление информации и помощи, условий для выполнения работы и советов по ее выполнению, но не рассказывайте, как ее выполнить, и будьте готовы к выявлению и устранению недостатков. Заставьте себя после разговора поддерживать такие же или более близкие отношения. Если подчиненный считает, что на него махнули рукой, ситуация может
стать безнадежной. Запланируйте регулярные проверки. Используйте шкалу, по которой вы оба будете проводить оценку. Отслеживайте движение вперед. Позже, когда это будет уместно, попросите сотрудника поддерживать с вами обратную связь как с руководителем. Нужна помощь? - О* № 7 «Забота о подчиненных».
• 9. Двухминутмое предупреждение. Это последний шанс для подчиненного, который не старается. Через пару месяцев вы можете отвести его в сторону и сказать: «Я, понимая ваши трудности, старался вам помочь, но вы не делаете того, о чем мы договорились. Вы будете работать или нет?». Сели вам приходится прибегать к подобным мерам, придерживайтесь правил разрешения конфликтов; будьте беспристрастны; говорите о проблеме, а не о человеке. В последний раз попытайтесь помочь. Выслушайте, что его тревожит, что ему мешает, его возражения, но ни в чем не уступайте. Будьте искренни; сейчас не время для переговоров. Дайте подчиненному день на размышления и составление реального плана устранения недостатков. Теперь это его задача. Будьте готовы немедленно принять меры, если план окажется неудовлетворительным. Наверняка вы заранее получили все необходимые разрешения и обращались за помощью в отдел персонала и юридический отдел.
• 10. Прощание Если человек не может выполнять данную работу, это не значит, что он некомпетентен или не умеет делать 50 других вещей лучше вас. Не переносите одну неудачу на другие ситуации, всеми возможными способами подчеркивайте его достоинства. Предложите работу, которая, по вашему мнению, больше ему подходит. Скажите, чем вы можете помочь; сообщите, если готовы дать ему рекомендацию для выполнения определенных видов работы. Не затягивайте разговор. Вернитесь позднее и поговорите о том, что чувствует подчиненный, если он этого захочет. Вам не нужно ему отвечать, просто слушайте. Сделайте какой-нибудь прощальный жест, который покажет, что вы не списываете его со счетов; просто он не подходил для этой работы. Дружеская вечеринка, записка, телефонный звонок - все, что вы можете сделать искренне. Это большее, что вы можете сделать, даже если подчиненный проявляет к вам неприязнь.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Baron, S. Athony. Violence in the workplace: a prevention and management guide for businesses. Ventura, CA: Pathfinder Publishing
of California, 1993.
Chambers, Harry E. The Bad Attitude Survival Guide. Reading, MA.
Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1998.
Grote, Dick. Discipline without Punishment. New York: AMACOM,
1995.
Jellison, Jerald M. Overcoming Resistance. New York: Simon &
Schuster, 1993.
Lacey, Walt. How to discipline employees & correct performance problems [sound recording]. Boulder, CO: CareerTrack Publications,
1994.
Solomon, Muriel. Working with Difficult People. Paramus, NJ:
Prentice-Hall, 1990.
Stone, Florence M, Coaching, Counseling and Mentoring. New Yoric:
AMACOM, 1999.
Wylie, Dr. Peter and Or. Mardy Grothe. Problem Employees - How to Improve their Performance. Dover, N.H.: Upstart Publishing Company,
Inc., 1991. в начало
14. ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
не развито
• Ограниченный, расчетливый, осторожный и консервативный
• Может чувствовать себя комфортнее в прошлом а также действуя отработанными и апробированными методами
• Ограниченная квалификация
• Избегает риска, не стремится быть смелым и изменяться
. Не воспринимает идеи, выходящие за пределы его области
• Может не иметь представления о том, что такое творчество
• Решает новые проблемы, используя старые решения
• Может подавлять в других творческую инициативу.
развито
•Предлагает множество новых и уникальных идей
• Легко находит связь между ранее разобщенными
представлениями
• Слывет генератором оригинальных и ценных решений во
время «мозгового штурма».
чрезмерно используется
• Может настолько увлекаться второстепенными замыслами,
что теряет много времени
• Может заниматься слишком многими заданиями
одновременно
• Может не доводить замысел до конца
• Может быть неорганизованным или невнимательным к деталям
• Может быть индивидуалистом и не уметь работать в команде
• Может плохо относиться к менее творческим людям.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 1. 5.16,17, 24, 28, 30, 38, 39, 45, 46,47,48, 50, 51,52, 53, 58. 59, 61. 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Зависимость от прошлого
• Осторожность
• Непонимание что значит работать творчески
• Ограниченность мышления
• Узость взглядов Прагматичность
• Сведение творчества до выдумки Скованность
• Узкая сфокусированность
• Излишняя дотошность в решении проблем.
КАРТА
Работать творчески - значит: 1) погружаться в проблему; 2) искать всевозможные связи — как подобные проблемы решались в прошлом, как решают их другие организации, проводить «мозговой штурм»; 3) вынашивать идеи; 4) добиваться «прорыва», который, как правило, происходит, если вам удается отвлечься или передохнуть; 5) выбирать одного -двух сотрудников, способных возглавить решение проблемы. Большинство из нас способны работать более творчески. Наши творческие способности бывают подавлены воспитанием, образованием и узконаправленным характером многих профессий. Многих из нас приучили быть скованными, узко мыслящими, слишком целенаправленными, неуверенными, осторожными, консервативными, боящимися ошибок. Нам привили нежелание выставлять себя «на посмешище». Все это подавляет заложенные в нас творческие способности. Нужно либо устранить эти сдерживающие факторы, либо развить дополнительные творческие способности. Проведенные исследования и накопленный опыт позволили создать методики, которые помогают сделать работу отдельного человека или группы более творческой. Творческие способности высоко ценятся, поскольку для достижения успеха большинству организаций необходимо вносить инновации в свои продукцию и услуги.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Устраните ограничения. Что мешает вам работать более творчески? Перфекционизм? Креативность не может быть измерена «правильностью». Вы осторожны и не любите строить предположения? Творчество означает прямо противоположное. Вас беспокоит, что скажут люди? Вы боитесь, что не сможете отстоять свой замысел? Природа творчества подразумевает обсуждение неопределенных замыслов и получение критических замечаний. Вы узко мыслите; вас удовлетворяют привычные технология и специальность? Работать творчески - значит смотреть во все стороны. Предпочитаете заниматься более прагматическими вещами? Творческая работа начинается с отказа от прагматизма. Вы слишком заняты, чтобы размышлять? Творчество требует времени. Выйдите из своего удобного убежища. Многие бизнесмены слишком полагаются на решения, найденные ими в прошлом. Они цепляются за прошлое и считают тождественными проблемы, которые таковыми не являются. Остерегайтесь выражений «Я всегда...» или «Обычно я...» Умейте остановиться, задуматься и спросить себя, действительно ли эта проблема похожа на те, что приходилось решать раньше. Вам необходимо изменить себя и то, к чему вы привыкли, чтобы начать работать более творчески. Думайте и действуйте по-новому, пробуйте новое, освободитесь от своих «привычных штампов».
• 2. Расширение привлекаемых ресурсов. Для более творческой работы вы должны погрузиться в проблему. Выработка свежих идей - это не управление быстроходным катером; она требует серьезного подхода.
• Уделите проблеме время — глубоко ее изучите, обсудите с окружающими, найдите аналогии в других организациях и областях, далеких от области вашего бизнеса. Говоря, что у вас нет на это времени, вы, как правило, объясняете, почему у вас нет новых идей.
• Думайте вслух. Многие не знают, что они знают, пока не заговорят вслух. Выберите опытного сотрудника, с которым можно проверять ваши идеи, и поговорите с ним, чтобы расширить свое понимание проблемы или технической области. Поговорите со специалистом в другой области. Поговорите с человеком, который наименее уважительно к вам относится. Ваша цель состоит не в том, чтобы получить от них информацию, а в том, чтобы они помогли вам понять, какими знаниями вы обладаете, каковы ваши принципы и эмпирические правила.
• Старайтесь выявлять аномалии - неординарные факты, которые не укладываются в общую картину, например, снижение объема продаж в тот момент, когда этого
не должно быть. Какие связанные с этим изменения следует внести в стратегию? Как правило, столкнувшись с проблемой, творческие люди исходят «от противного»; выверните проблему наизнанку: задайтесь вопросом, что может быть наименее вероятным, с чем не связана проблема, что в ней отсутствует или каково ее «зеркальное отображение».
• Ищите далекие аналогии. Не ограничивайтесь их поиском только в сходных организациях. «Это известно только им». Для поиска решений обратитесь к более широкой области. Когда компании «Моторола» понадобилось определить, каким образом можно быстрее выполнять заказы, она проанализировала деятельность не других изготовителей электронного оборудования, а компаний «Домино'с Пицца» и «Федерал Экспресс». Дополнительные подсказки вы найдете в интересной и забавной книге «Гаке The Road to Creativity and Get Off Your Dead End», которую посвятил этой теме David Campbell.
• 3. Поиск творческих идей. Процесс творческого мышления
не подчиняется законам формальной логики, когда доказательства или решения основаны на причинах и
следствиях. Вот некоторые правила творчества:
• Не использовать концепции, а вносить в них изменения;
по-другому смотреть на проблему;
• Переходить от одних концепции или аспекта рассмотрения к другим, например, от экономических к
политическим;
• Формулировать идеи, не давая заранее им оценки;
• Использовать информацию для преобразования
имеющихся моделей и предложения новых;
• Переходить от одной идеи к другой, не объясняя причин
перехода;
• Искать наименее вероятные и неординарные решения;
• Искать аналогии в области, далекой от рассматриваемой
проблемы, например, задуматься, чем организация
похожа на большой дуб;
• Спрашивать себя, чего не хватает и что отсутствует;
• Радоваться ошибкам и неудачам как способам
приобретения знаний.
• 4. Использование стандартных способов решения проблем. Более творчески изучать и решать проблему можно разными путями:
• Задавайте больше вопросов. Одно из исследование
посвященных решению проблем, показало, что высказанных замечаний лишь 7% приходилось на вопросы и почти половина — на ответы. Мы поспешно принимаем решения, исходя из прошлого опыта.
• Сложные проблемы трудно визуализировать. Как
правило, они либо слишком просты, либо слишком сложны для представления в наглядной форме. Разбейте их на составляющие. Изучите составляющие, чтобы понять, необходим ли другой порядок разбивки или как можно объединить три составляющие в одну.
• Одним из методов визуализации является так называемая «раскадровка», когда проблема иллюстрируется ее составляющими, изображенными в виде «картинок».
• Одна из разновидностей этого метода — рассказ историй, иллюстрирующих плюсы и минусы проблемы, с последующим нанесением их в блок-схему, показывающую, что работает, а что нет. Другая разновидность — диаграмма причинно-следственных связей, применяемая для комплексного управления качеством*.
• Иногда полезно бросаться «из одной крайности в другую». Порой новое решение приходит в голову, если вспомнить все условия, все неудачные примеры. Осмысление текущего положения дел и прогнозирование показывают, как и когда произойдет отказ системы.
• «Утро вечера мудренее». Периодически делайте перерывы независимо оттого, зашли ли вы в тупик. Это позволит мозгу продолжать работать над проблемой. Большинство решений приходят в голову, когда мы «о них не думаем». Отвлекитесь от проблемы; передайте работу кому-нибудь другому и спокойно займитесь другим делом. Отбрасывайте все идеи, которые приходят вам в голову, и ждите, когда придут новые. Заставьте себя забыть о проблеме. Более подробное описание этой методики вы найдете в книгах Russell Ackof | «The Art of Problem Salving* и Edward de Bono, ^Lateral Thinking or Serious Creativity».
