2017-11-01
193
• 5. В колледже, университете или коммерческой школе могут действовать вечерние курсы или курсы выходного дня, которые вы можете посетить для изучения новых технологий. Помимо этого, ваша организация может проводить уроки по новым технологиям.
• 6. Найдите консультанта по технологии и возьмите его на работу для оказания вам персональной помощи в более быстром освоении материала.
• 7. Незамедлительно тестируйте появляющиеся технологии. Не ждите, пока вам придется торопиться и наверстывать. Как только новая технология появляется, станьте ее добровольным тестировщиком и учеником. Это даст вам «фору» во времени и позволит осмыслить новое, поскольку вы будете первым.
• 8. Купите компьютер себе домой. Купите сотовый телефон. Купите цифровую камеру. Подключитесь к сети Интернет. Купите персонального цифрового помощника. Посещайте выставки технических новинок. Узнавайте, что должно появиться и первым предлагайте внедрить это на работе.
• 9. Попрактикуйтесь, взяв технологию, примерно соответствующую вашей работе, и постепенно освойте ее. Внедрите у себя на работе. Покажите коллегам. Рекламируйте эту технологию, чтобы и другие ее освоили и приспособили для своих задач. Сформируйте рабочую группу и по очереди представляйте новые и отличные от других технологии. Необходимость объяснять другим заставит вас осмыслить эти технологии и глубже понять их.
|
|
|
• 10. Научитесь мыслить как эксперты в области технологий. Обращайтесь к экспертам с вопросами и смотрите, чему они уделяют основное внимание; смотрите, что они считают важным и не очень. Сгруппируйте данные, чтобы облегчить их запоминание. Выделите пять ключевых областей или вопросов, которые следует рассматривать при появлении технических проблем. Не теряйте время зря, когда обучаетесь техническим вещам; они не станут полезными, пока вы не создадите «концептуальные папки», в которые будете их помещать.
рекомендуемая литература
Alesandrini, Kathryn. Survive Information Overload - How to see the
big picture. Homewood, IL: Business One Irwin, 1992.
Annison, Michael H. Managing the Whirlwind. Englewood, CO;
Medical Group Management Association, 1993.
Burris, Daniel. Technotrends. New York: HarperBusiness, 1995.
Currid, Cheryl. Computing strategies for reengineering your
organization. Rocklin, CA: Prima Pub., 1994.
Epstein, Seymour, Ph.D. with Archie Brodsky. You're Smarter Than You Think - How to develop your practical intelligence for success in living. New York: Simon and Schuster, 1993.
Hruby, F. Michael. Technoleverage. New York: AMACOM, 1999. Maps, James J. Quantum Leap Thinking. Los Angeles: Dove Books,
1996.
McConnell, Vicki C. And Karl Wm. Koch. Computerizing the Corporation — The intimate link between people and machines. New York: VanNostrand Reinhold, 1990.
Muirhead, Brian K. And William L. Simon. High Velocity Leadership -The Mars Pathfinder Approach to Faster, Better, Cheaper. New York:
HarperBusiness, 1999.
Stewart, Thomas A. Intellectual Capital - The new wealth of organizations. New York: Doubleday, 1997. sj
|
|
|
Tobin, Daniel R. Transformational Learning-Renewing your company through knowledge and skills. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996.
в начало
62. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
НЕ РАЗВИТО
• Неорганизован и плохо использует время и ресурсы
• Без причины и плана переключается с одной деятельности на другую
• Не устанавливает приоритетов
• Не может сказать «нет»
• Может концентрироваться только на одном деле
• Легко отвлекается на другие дела
• Вяло реагирует на сложные обстоятельства
• Не имеет или не следует плану или методике управления временем
• Не может вежливо прервать затянувшуюся беседу
• Не имеет «внутренних» часов
• Может хорошо выполнять особо важные задания, но плохо
справляться с мелкими делами.
развито
• Эффективно и экономно использует свое рабочее время
• Ценит время
• Концентрирует свои усилия на первоочередных задачах
• Выполняет больший, чем остальные сотрудники, объем работы за одно и то же время
• Может работать над более широким кругом задач.
чрезмерно используется
• Может проявлять нетерпение при ознакомлении с порядком и темпами работы сотрудников
• Может не обладать умением остановиться и расслабиться
• Может лишать сотрудников возможности найти с ним взаимопонимание и почувствовать себя комфортно.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.. 2. 3, 7,12,14,17, 26, 27, 31, 33, 36, 41, 46. 51.60
некоторые причины
• Вы не можете сказать «нет»
• Вы дезорганизованны
• Вы не уделяете внимания планированию времени
• Вы нетерпеливы
• Вы пускаете дела на «самотек» (плохо планируете работу)
• Вы не чувствуете время
• Вы плохо заканчиваете беседу; не можете вовремя попрощаться
• Вы плохо делегируете обязанности
• Вы склонны «тянуть время».
карта
Кому когда-нибудь хватало времени? Так много нужно сделать; так мало для этого времени. Ресурсы ограничены, а потребности - нет. Нужно со многими повидаться, съездить в разные места, многое сделать. Некогда сказать «привет» или «пока», т. к. опаздываешь на важное совещание. Знакомо? Такова жизнь и работа. Каждому нужно сделать больше, чем он способен. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице в организации, тем больше вам придется делать и тем меньше остается на все это времени. Все сделать невозможно. Нужно устанавливать приоритеты и уметь хорошо управлять временем, чтобы выжить и познать успех.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Поставьте цели. Ничто не управляет временем лучше,
чем цель, план и метод. Поставьте себе цели. Эти цели необходимы для установки приоритетов. Если целей у вас нет, то вы не сможете выстроить и приоритеты. С помощью целей выделите то, что нужно сделать для выполнения задания — что первостепенно, что второстепенно, что неплохо бы сделать, если останется время, и что не является важным для выполняемой работы. При наличии вариантов и множества дел используйте этот подход. Нужна помощь? -См. № 50 «Определение приоритетов» и № 35 «Руководство работой и критерии ее оценки».
• 2. Составление графика работ. Многие успешно работающие менеджеры начинают с составления графика работ. Что нужно для выполнения задания? Какие цели стоят передо мной? Что является первостепенным для задания,
а что - второстепенным? Каков будет график работ? Как я буду отслеживать его соблюдение? Купите компьютерную программу типа ABC Flowcharter, которая рисует блок-схемы производственных процессов типа PERT и GANT. Станьте специалистом по этой программе. Используйте составляемые программой блок-схемы для планирования своего времени. Можете также составить рабочий план. Многие люди считаются лишенными способности управлять временем, потому что не фиксируют последовательность, в которой следует выполнять задание, и что-нибудь забывают. Попросите коллег высказать свое мнение об этом плане и проследить, чтобы ничего не было упущено.
|
|
|
• 3. Четко управляйте временем. Планируйте время и контролируйте выполнение этого плана. Чувствуйте время. Цените его. Подсчитайте, сколько вы стоите в час и минуту, взяв общую зарплату плюс накладные расходы и льготы. Придайте времени денежное выражение. Потом спросите стоит ли это $56 моего времени? Определите трех основных потребителей вашего времени и сократите время на них до 50% путем объединения работ и использования эффективных средств связи типа электронной и голосовой почты для решения повседневных задач.
• 4. Оставьте больше времени для себя. Если вы посвятите какое-то время выстраиванию приоритетов и составлению плана, а не будете просто бросаться на выполнение каждого задания в надежде выполнить его вовремя, вы выиграете для себя время. Большинство занятых людей жалуются на то, что у них не было времени для планирования. Как сказал Стивен Кови (Steven Covey) в своей книге «Семь привычек чрезвычайно успешных людей» {Seven Habits of Highly Successful People), «составление плана — это заточка пилы».
• 5. Делегируйте другим затратный по времени объем трудоемкой работы. Это можно сделать несложным планированием и делегированием заданий, которые вам необязательно выполнять самому. Старайтесь передавать максимум работ. Это будет залогом успеха, т. к. людям нравится, когда им поручают работу и передают ответственность. Выиграете как вы, так и они. Нужна помощь? - См. N° 18 «Делегирование».
• 6. Найдите в своем окружении человека, управляющего временем лучше, чем вы. Посмотрите, как работают другие и сравните с тем, что обычно делаете вы. Старайтесь делать больше, чем делают другие. Спросите, что думают люди, которые говорили вам, что вы плохо управляете временем. Что было для них тяжело?
• 7. Старайтесь не руководствоваться только тем, что вам нравится, а что — нет. Этот способ управления временем, скорее всего, скоро станет малоэффективным. Используйте для распределения времени не только одни чувства, а также информацию и интуицию.
|
|
|
• 8. Не злоупотребляйте временем других. Как правило, чем выше должность, которую вы занимаете, или должность того человека, с которым вы имеете дело, тем меньше времени у вас или у него/нее. Старайтесь экономно и производительно использовать время других. Переходите к делу и решайте его. Дайте людям возможность раскрыть перед вами новые направления для дискуссии и продолжения работы, но если это не происходит, прощайтесь и уходите.
• 9. К вам будут обращаться с просьбами сделать больше, чем вы можете. Отличный способ сэкономить время -сказать «нет». Другой способ - узнать у просителя, что из его просьбы можно отменить или отложить для того, чтобы выполнить первоочередную задачу. Тем самым вы говорите и «да», и «нет», и даете просителю возможность выбора.
• 10. Еще одна распространенная причина потери времени — неспособность закончить беседу. Некоторые плохие менеджеры не могут закончить беседу и либо продолжают ее, выходя за пределы разумного, либо, что бывает чаще, не могут остановить своего собеседника. Когда наступает пора переходить к другим делам, скажите просто: «Меня ждут другие дела, а к этому мы вернемся позже».
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Blohowiak, Donald W. How's all the work going to get done? Franklin
Lakes, NJ: Career Press, 1995.
Fine, Charles H. Clock Speed - Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. Reading. MA: Perseus Books, 1998.
Koch, Richard. The 80/20 principle: the secret of achieving more with
less. New York: Bantam Books, 1994.
Moskowitz, Robert. How to organize your work and your life. New
York: Doubleday, 1993.
Mosvick, Roger K. And Robert B. Nelson. We've got to start meebng
like this. Glenview, IL: Scott Foresman and Company, 1987.
Roesch, Roberta. Time management for busy people. New York:
McGraw-Hill, 1998.
Sanitate, Frank. Don't go to work unless it's fun.' State*of-the~heart
time management. Santa Barbara Press, 1994,
в начало
63. ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ/ ПЕРЕПРОЭКТИРОВАНИЕМ
не развито
• Не создает эффективных и экономичных производственных процессов
• Не ориентирован на потребителя при проектировании производственных процессов и управлении ими
• Не настроен перечеркивать прошлое ради нового и более совершенного
• Не прислушивается к мнению сотрудников о необходимости
совершенствовать стиль работы
• Не поручает сотрудникам самим разрабатывать методики
выполнения заданий
• Не создает климат, в котором все подразделение могло бы освоить наилучшие способы обслуживания потребителей.
развито
• Нацелен на создание продуктов и услуг только самого высокого качества для удовлетворения потребностей как внутренних, так и внешних потребителей
• Нацелен на постоянное самосовершенствование на основе поручений и управления процессами «по ситуации»
• Готов заниматься перепроектированием технологических схем «с нуля»
• Не настроен на постоянное совершенствование технологических процессов
• Не знаком с устройствами и методиками для совершенствования производственных процессов
• Придерживается старых и испытанных методов вместо того, чтобы посмотреть на процесс «со стороны» и оценить его в целом
• Открыт для новых идей и экспериментов
• Создает атмосферу нового, способствуя тем самым
повышению производительности труда.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может стать специалистом по качеству или перепроектированию за счет всего остального
• Может вносить несущественные инновации, которые скорее разрушительны, чем полезны
• Может отвергать другие подходы и игнорировать несогласных с ним.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2,32. 33. 40, 46, 57, 58
некоторые причины
• Вы не делегируете обязанности
• Вы не умеете слушать
• Вы неопытны I Вы не любите рисковать
• Вы не ориентированы на потребителя
• Вы плохой плановик и организатор Е Вы не ориентированы на результат | Вы консерватор.
карта
Существует вполне понятная и принятая технология производства продуктов и услуг, которая работает и отвечает запросам потребителей. Иногда превышая эти запросы. Несчетное число организаций применило эту
методику на практике и достигло значительных успехов на рынке. На каждое успешное внедрение этих технологий три оказывались провальными. Основной причиной провала являлась ошибка руководства, которое по-настоящему не поняло и не поддержало усилия по внедрению новой технологии и, что еще важнее, не изменило своего поведения во имя этой цели. Беседы на эту тему руководство не поддерживало. Нет лучшего способа достичь личного успеха и привести к успеху организацию, чем изучить и использовать принципы комплексного управления качеством* и изменения технологии процессов*.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Изучите принципы. В вашем распоряжении имеется много источников. Почитайте о методах, внедренных Демингом (Deming), Джураном (Juran), Кросби (Crosby), Хаммером (Hammer), Чампи (Champy) и множеством других. Проводятся многочисленные конференции и семинары, в которых вы можете принять участие. Лучше всего ознакомиться с мнением других и создать собственную версию для конкретной ситуации.
• 2. Ориентируйтесь на потребителя. В системе свободного предпринимательства главенствующую роль играет потребитель. Выигрывает тот, кто наилучшим образом удовлетворит запросы потребителя. То же самое справедливо в отношении к внутренним потребителям. Победители всегда ориентированы на потребителя и подстраиваются под него. Удовлетворение обоснованных потребностей потребителя не требует особых ухищрений. Во-первых, вы должны знать, чего потребитель хочет и ждет. Лучше всего спросить об этом у него самого и затем своевременно предоставить ему это по приемлемой для него цене/стоимости. Возьмите за правило регулярно встречаться со своими внутренними и внешними потребителями и вести с ними диалог. Для потребителя важно иметь возможность беспрепятственно контактировать с вами по поводу своих проблем, а вам нужно встречаться с ними для получения важной нформации. Во-вторых, попробуйте опередить своих потребителей, прогнозируя их потребность в ваших продуктах и услугах еще до того, как они узнают о них. В-третьих, удивляйте своих потребителей, например, включением в изделия характеристик, которые они не ожидали, поставками раньше оговоренного срока, поставками в количестве, большем, чем было заказано. Нужна помощь? - См. № 15 «Ориентация на потребителя».
• 3. Всегда планируйте свою работу и распределяйте свое время исходя из интересов потребителя, а не из собственных пожеланий. Все ваши усилия всегда определяются потребителем, а не вами. Не пытайтесь организовать работу только со своей точки зрения. Обязательно попытайтесь сначала узнать точку зрения потребителя. Выполняйте это правило, и вы всегда будете в выигрыше.
• 4. Делегируйте полномочия другим, чтобы наилучшим образом организовать работу для создания качественных изделий и услуг, которые отвечают запросам потребителей. Это известный, хорошо описанный процесс, доступный всем, кто желает реализовать его принципы. Нужна помощь? -См. №35 «Руководство работой и критерии ее оценки», и № 52 «Управление процессами».
• 5. Будьте открытыми и гибкими. Необходимость выполнять пожелания потребителя и делать это на высокотехнологичном уровне предполагает участие большого числа людей. Один вы не сможете это сделать никогда. Вам необходимо наладить процесс, при котором вы будете получать советы и предложения от потребителя и коллег. Необходимо наладить диалог. Идея, прошедшая мимо вас, - это идея, которая не была вами услышана. Данные исследований дают множество примеров рабочих схем и идей, предложенных сотрудниками, которые внесли большой вклад в работу организации.
• 6. Создайте благоприятный климат для экспериментов и обучения. Один из принципов методики гласит, что всегда нужно стремиться к совершенству. Никогда не будьте довольны. Всегда старайтесь улучшить рабочий процесс для получения бездефектных продуктов и услуг, требуемых потребителем. Не бойтесь пытаться и терпеть неудачи. Нужна помощь? - См № 28 'Управление инновациями».
• 7. Проанализируйте свои методы работы. Обеспечивают ли они максимальную эффективность? Не следует ли их постоянно совершенствовать? Применяете ли вы те принципы, которым научились?
• 8. Считайте себя неудовлетворенным потребителем.
Запишите на бумаге все, что вас не устроило как потребителя за последний месяц. Такие вещи, как задержки заказов, ошибки при их исполнении, несоответствие реальной цены обещанной, неотвеченные телефонные звонки, холодная пища, плохое обслуживание, невнимательные клерки, товары, отсутствующие на складе и пр. Сообщают ли ваши потребители о подобных проблемах? Проведите анализ проблем тех потребителей, которых вы потеряли. Определите три основные проблемы и посмотрите, как быстро вы сможете устранить 50% трудностей, которые заставили потребителей уйти от вас. Исследуйте «проколы» конкурентов и посмотрите, что можно сделать, чтобы избежать их в вашей организации и сделать вашу организацию более привлекательной. Нужна помощь? -См. № 15 «Ориентация на потребителя».
• 9. Считайте себя удовлетворенным потребителем.
Запишите на бумаге все, что вас устроило как потребителя за последний месяц. Что понравилось больше всего? Хорошая цена? Своевременное обслуживание? вежливость? Ответы на телефонные звонки? Удовлетворены ли ваши потребители общением с вами и вашей организацией? Исследуйте успешные дела, проведенные с вашими потребителями, и доведите их до сведения организации Затем изучите, что делают хорошо ваши конкуренты, и посмотрите, что вы можете сделать для улучшения обслуживания потребителей. Нужна помощь? - См. № 15 «Ориентация на потребителя».
• 10. Станьте «студентом», изучающим процессы в аэропортах, ресторанах, гостиницах, супермаркетах, государственных учреждениях и т. п. Как вы, будучи потребителем, спроектировали бы эти процессы, чтобы сделать их более эффективными? Какими принципами вы бы руководствовались? Применяйте эти принципы в своей работе.
• Здесь (стр. 457) и далее в тексте эта методика не рассматривается. Обратитесь к специальной литературе (примеч. ред.).
рекомендуемая литература
Brown, Mark Graham, Darcy Hitchcock and Marsha Willard. Why TQM Fails. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994. Carr, David K. And Henry J. Johansson. Best Practices in Reengineering. New York: McGraw-Hill, Inc., 1995. Ford, Henry. Today and Tomorrow. New York: Productivity Press, 1988. Hammer, Michael. Beyond Reengineering. New York: HarperCollins, 1996. Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the Corporation. New York: YarperBusiness, 1993.
Hodgetts, Richard M. Measures of quality and high performance. New York: AMACOM, 1998.
Hronec, Steven M. and Arthur Anderson and Company. Vital Signs -Using quality, time and cost performance measurements to chart your company's future. New York: AMACOM, 1993.
Imai, Masaaki. Gemba Kaizen. New York: McGraw-Hill, Inc., 1997. Lynch, Richard L. And Kevin F. Cross. Measure Up! Yardsticks for continuous improvement. Cambridge, MA: Basil Blackwell, 1991. Merrill, Peter. Do it right the second time: benchmarking best practices in the quality change process. Portland, OR: Productivity Press, 1997.
Risher, Howard and Charles Fay, Editors. The Performance Imperative: Strategies for enhancing workforce effectiveness. San Francisco;
jossey-Bass, 1995.
Schmidt, Warren H. and Jerome P. Finnigan. The race without a Finish
Line. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1992.
Walton, Mary. The Deming Management Method. New York: Putnam
Publishing, 1986.
Walton, Mary. Deming Management at Work. New York: Putnam
Publishing, 1990.
Watson, Gregory H. Strategic Benchmarking. New York: John Wiley &
Sons, Inc., 1993.
в начало
64. ПОНИМАНИЕ ДРУГИХ
не развито
• Плохо чувствует группу людей
• Не понимает механизмы работы группы людей или цели
которым она служит 4
• Не может предвидеть действия группы
• Судит о группе предвзято или руководствуется стереотипами
• Может понимать только те группы, которые имеют схожие
цели и характеристики
• Рассматривает группы только как отдельных людей
• Не понимает, как группа влияет на взгляды и поведение людей
• Предпочитает работать один на один; не может общаться с
группами или мотивировать их
• Может быть «бойцом-одиночкой» и не может стать членом
никакого добровольного объединения.
РАЗВИТО
• Понимает причины поведения групп
• Чувствует атмосферу группы в смысле намерений, должностей и потребностей; понимает, что ценит группа и какова ее мотивация
• Может предвидеть действия группы в разных
обстоятельствах.
чрезмерно используется
• Может тратить слишком много времени, пытаясь
анализировать, что могла и что не могла бы сделать группа
• Может переносить оценку, данную группе, на ее членов, позволяя тем самым своим личным впечатлениям о группе распространяться и на ее членов
• Может пренебрегать вариативностью мнений
• Может испытывать трудности при общении с одним членом группы, если находится при этом в состоянии конфликта с группой, членом которой данный человек является
• Может тратить слишком много сил на понимание и анализ действий группы.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 1, 2, 12, 13, 16, 17, 21, 34, 37, 40, 50, 52, 53, 57, 59
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы одиночка, а не член группы; никогда не работали в группе
• Вы не признаете значение группы
• Вы не отдаете должное группе
• Вы не любите, когда люди объединяются в группы
• Вы не понимаете механизмов действия групп
• Вы предвзято судите о других группах
• Вы испытываете трудности при необходимости переходить на другие функции/профессии
• У вас стереотипный взгляд на группы.
КАРТА
Зная, к какой группе или каким группам принадлежит человек, вам легче будет понять, во что этот человек верит, что и почему он сделает в конкретной ситуации. Члены группы имеют много общих взглядов на мир, привычки и практики. Члены группы похожи, потому что группа формируется из людей со схожим образом мыслей. К тому же группы обучают и ориентируют новых членов на нормы и стандарты данного объединения.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Почему люди становятся членами добровольных или социально ориентированных групп? Если речь идет о добровольной группе/группе по интересам, то люди становятся ее членами по трем причинам: группа выполняет социальные задачи; позволяет ощутить свою причастность, оказывает поддержку на уровне эмоций и самосознания; позволяет людям достичь своих целей благодаря возможности поделиться информацией и получить помощь. Группы сильнее отдельных людей и объединение в них вполне оправдано для человеческих особей. Не оправдано одиночество. Принадлежность добровольной группе чрезвычайно важна для большинства людей, т. к. в значительной степени группы определяют наше понимание ценностей. Люди вступают в группы и выходят из них по мере того, как меняются их потребности и интересы. Выясните все, что сможете, о том, к каким группам относятся люди, с которыми вам придется иметь дело или которыми вы будете руководить. Это поможет вам в общении с ними, а им — в работе.
• 2. Почему образуются неформальные группы?
Добровольные группы формируются на основе общих интересов, проблем, угроз или целей, с которыми не могут справиться отдельные люди. Объединения возникли как реакция на репрессивное руководство. Обратимся к примеру США. Группы по гражданским правам были ответом на отсутствие равных возможностей. Американская медицинская ассоциация была создана для принятия стандартов в медицинской профессии и защиты ее от шарлатанов. Группа меньшинств может сформироваться внутри вашей организации, если ее члены будут считать, что по отношению к ним применяется двойной стандарт и им не предоставлены равные возможности. Обратите особое внимание на свою организацию: какие группы и группировки образуются в ней самостоятельно. Постарайтесь посмотреть I прошлое и понять, почему они возникли. К какой группе принадлежите вы? Почему вы в нее вступили?
• 3. Категориальные группы. Некоторые группы формируются непроизвольно. Таковы группы по половому признаку и национальности. 6 США есть группы, объединяющие выходцев из какой-нибудь страны. Есть Mensa, объединяющая лиц с высоким показателем IQ. Любой человек имеет право выбора — вступать или не вступать в определенную группу. С другой стороны, людям свойственно иметь стереотипный взгляд и относиться соответственно к членам какой-либо группы, независимо от того, соответствует конкретный человек этим стереотипам или нет В то время как некоторые аспекты категориальных групп могут помочь вам лучше разобраться в людях, важно не делить людей на категории. Прежде чем судить о людях по их принадлежности к той или иной категориальной группе, выясните, разделяют ли они интересы и методы данной группы или нет.
• 4. Есть и другие группы в организациях, объединенные не по интересам: это номинальные функциональные/ профессиональные группы. Такие группы формируются для определения и поддержания границ между, скажем, группой бухгалтеров с одной стороны и группой маркетинга с другой. Формальные группы обязаны соблюдать официальные процедуры вступления и иметь разработанные критерии членства. Они поддерживают развитие профессиональных навыков, помогают отдельным членам добиться успехов в карьере, защищают группу от нападок извне и борются за выгодные для себя изменения в законодательстве. Членство в такой группе определяется выполняемой работой, организационными принципами вашей компании и вашей профессией. При изменении выполняемой вами работы, при переходе из подразделения А в подразделение В, вам придется сменить номинальную группу при пересечении границы.
• 5. Будьте специалистом по вопросам культуры. Оценивая группы, спросите себя, от чего закипает их кровь? Во что они верят? Почему они стараются собираться вместе? Чему они улыбаются? Какие нормы и традиции они чтут? Каким практикам они следуют, и какое поведение их отличает? Любят ли они, когда вы подходите к ним слишком близко, когда сразу переходите к делу? Любят ли они, когда к ним обращаются по имени или предпочитают более официальную форму? Если менеджер-японец покажет вам свою визитную карточку, что вы будете делать? Почему текст на их карточках напечатан на двух языках, а на карточках американских служащих — на одном? Знаете ли вы, какие шутки можно произносить? Как они воспринимают вас и вашу группу? Положительно? Нейтрально? Отрицательно? Какова история создания их группы и вашей? Это ваша первая встреча или были и другие? Не допустите ошибок на старте; ничто не убьет вас быстрее при общении с другой группой людей, чем демонстрация глубокого равнодушия (неуважения) к ней и ее нормам или непонимания ее отношения к вашей группе. Попросите кого-нибудь, кто чаще общается с этой группой, рассказать о ней подробно. Если эта группа важна для вас и вашего бизнеса, Щ\ прочитайте о ней. Нужна помощь? - См. №2) «Управление (р многообразием (людей, групп)».
• 6. Будьте откровенны с самим собой. Есть ли группы, которые вам не нравятся, и с которыми вы не чувствуете себя комфортно? Судите ли вы об отдельных членах группы, не зная точно, правы ли вы в своих впечатлениях и стереотипах? Многие из нас поступают именно так. Старайтесь не рассматривать группы в терминах «плохой» и «хороший». Многие делят группы на «дружественные» и «враждебные». После того, как мы делаем это, мы обычно не разговариваем с недружественными группами и не учитываем их мотивы Не переносите свои впечатления на отдельных членов группы. Человек может стать членом группы по разным причинам, но применять к нему групповые стереотипы не следует. К примеру, не все бухгалтеры, зацикленные hi деталях, - интроверты. Чтобы разобраться в этом* поставьте себя на их место. Почему вы поступали бы именно так? Чего по вашему мнению, они пытаются достичь? Предположите, что они поступают разумно; наверное, такое поведение уже приносило плоды, иначе зачем им это нужно? Опишите их поведение и мотивы как можно более нейтрально. Послушайте себя и постарайтесь понять, а не судить. Если вы собираетесь контактировать с группой, с которой испытываете трудности, следите за собой и ведите себя как можно тактичнее.
• 7. Роли внутри группы, внутри всех групп протекают схожие процессы. Группа не является случайным скоплением людей. Многие ошибки в общении с группами произошли из-за подхода к группам как к набору ролей. Белбин (Belbin) разработал ставшую общепринятой типологию восьми внутригрупповых ролей. Вам следует об этом знать, потому что понимание роли, которую играет конкретный человек, подскажет вам, с кем иметь дело в различных ситуациях:
• «Лидер». Определяет форму групповых действий, выделяя приоритеты и направления. Разрешает проблемные ситуации.
• «Менеджер процессов». Работает над технологией, необходимой для достижения групповых целей.
• «Новатор». Продвигает новое и тестирует старое.
• «Аналитик». Изучает проблемы, с которыми может столкнуться группа.
• «Доводчик». Концентрируется на сроках, обязательствах и срочности.
• «Организатор работы». Превращает планы в рабочие технологии и последовательность операций.
• «Миротворец». Поддерживает хорошие отношения в группе и создает командный дух.
• «Разведчик ресурсов». Занимается поиском ресурсов, идей и контактов для ведения дел.
Помимо этого, существуют «сторожа», которые стоят на входе; «клоуны», которые снимают напряжение; «синергетики», которые соединяют разрозненные вещи в целое; «погонялы», которые следят, чтобы все тянули лямку; и т. д. Таким образом, в дополнение к знанию того, к какой группе или группам принадлежит человек, вам необходимо знать, какую роль или роли он исполняет внутри группы. Как правило, один человек исполняет одну роль. За исключением тех случаев, когда группа очень мала или имеет строгую иерархию, вам лучше всего обращаться к тому человеку, который занимается вашим вопросом, или спросить, кто именно им может заниматься. Используйте силу группы. Вы немногого добьетесь, если будете мотивировать людей, прося о том, что потребует отказа от тех принципов, которые составляют основу их пребывания в группе. Наилучшим решением для вас будет обращение к тому человеку, который играет интересующую вас роль и использует свою власть и влияние. Какую роль или роли исполняете вы?
• 8. Работа с группами. Для эффективной работы с группами следует установить принцип взаимности. Взаимоотношения не будут продолжительными, если ни одна из сторон ничего не делает для другой. Выясните, что им нужно, и скажите, что нужно вам. Заключите сделку. Если в прибыли обычно остается одна из сторон, то другая сторона теряет интерес к сотрудничеству и не способствует ему. Изучите концепцию их должностей. Люди, ставшие успешными чиновниками, обычно рассказывают о том, как впервые выполняли другие функции. Самой главной задачей маркетолога, сталкивающегося с финансовыми вопросами, было показать, над чем он работает и спросить, что бы они делали в некой проблемной ситуации. Какие вопросы они зададут? Какие показатели являются ключевыми и почему? Какие четыре фактора из пяти они считали ключевыми? Старайтесь говорить на их языке. Разговор на понятном для них языке облегчит для процесс общения с вами и будет звучать уважительно. Расскажите им о ваших концепциях должностей. Для общения с вами им также необходимо понимать ваш образ и ход мыслей. Как в вышеприведенном примере, расскажите им о ваших перспективах каки вопросы вызададите, в чем заинтересованы. Если вы не сможете объяснить ход ваших мыслей, они не смогут наладить с вами эффективное общение.
• 9 Избегайте своевременных суждение и крайних позиций. Ответ очевидный для вас и абсолютно понятный человеку,работающему в одной с вами области может либо ничего не значить для человека из другой области, либо вызывать у него раздражение. Раскроите логику вашего мышления объясните альтернативы и работайте с ними как с возможными вариантами. Затем попросите собеседников рассмотреть эти варианты с позиций их перспектив. Если вы выдадите решения, то будете способствовать тому, что ответы будут даны в принятой у вас терминологии, и в этом случае вы никогда не научитесь понимать своих собеседников.
• 10. Объединение групп для совместной работы. Ключевым моментом является нахождение общей позиции, отказ от придания первостепенной важности различиям, которые будут мешать в работе, и использование тех различий, которые будут способствовать образованию союза. Даже, на первый взгляд, совершенно разные группы имеют что-то общее. Декларируйте, что хотите сначала понять, существуют ли моменты, по которым стороны могут придти к соглашению. Зафиксируйте их на доске или занесите в компьютер. Затем перечислите отличия, как небольшие, так и разительные. Затем возьмите каждое отличие и рассмотрите его как источник получения прибыли (мы можем это сделать, а вы - нет, а вы можете делать хорошо то, что не можем мы) или как препятствие для бизнеса. Возьмите значимые для бизнеса отличия и набросайте план минимизации отличий, мешающих бизнесу. На основе общих положений и значимых для бизнеса отличии сформируйте общую позицию для эффективного взаимодействия групп друг с другом. Нужна помощь? - См. №. 12 Управление конфликтами»
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard ВескИлм D-,
(The Drucker Foundation). The Community 01 шШШ P Hubert
Francisco: iossey-Bass, Inc., 1998. e Futur*- San
Hunter, Dale, Anne Baile and Bill Taylor The Zen f handbook for people meeting with a Duronc* r, 9r0UDS'* Books, 1995. H 4U5e- lucs<>n, AZ: Fisher
Klser, A. Glenn. Masterful facilitation: becominn =, meaningful change. New York. AM АСОМ, 1998 f°r
Smith, Kenwyn K. and David N. Berq Parad™* ^ Francisco: lossey-Bass, Inc., 1987. GrouP Ufe San
Tagllere, Daniel A. How to meet, think, and work tn ™„ Amsterdam; San Diego: Pfelifer, 1993. consensus.
в начало
65. УПРАВЛЕНИЕ ВИДЕНИЕМ И ЦЕЛЬЮ.
HE РАЗВИТО
• He может сформулировать и подать видение б организации
• Плохо развиты презентационные способности
• Не может сделать точное замечание или придумать захватывающую остроту
• Плохо строит предположения в том, что касается неизвестного будущего
• Обладает недостаточной харизмой, недостаточно страстно излагает, поэтому не может заразить своими идеями других и заставить их действовать
• Не умеет упростить комплексную стратегию так, чтобы она
стала понятна людям
• Может не понимать, как происходят изменения
• Его действия показывают, что он не обладает видением
• Более комфортно чувствует себя в настоящем времени и месте.
РАЗВИТО
• Способен создать видение и чувство основной цели
• Говорит не только о сегодняшнем дне
• Говорит о возможностях
• Оптимист
• Создает ориентиры и знаки, для поддержки своего видения
• Добивается того, что все начинают разделять его видение
• Может вдохновить и мотивировать целые отделы организации.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может отрываться от людей
• Ему может недоставать терпения с теми, кто его/ее не понимает или не разделяет его видения и чувства цели
• Может недоставать детальной ориентации и интереса к рутинному администрированию
• Может в недостаточной мере осуществлять проверку исполнения каждодневных задач.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 3. 5,24,27,33,35, 41, 52, 64, 67
Примечание:
Данный навык касается доведения до сведения сотрудников и претворения в жизнь принятого видения; о создании видения читайте в №58 «Стратегическая гибкость».
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы не можете делать простые сообщения
• Вы не можете справляться с конфликтами
• Вы не понимаете перемен
• Ваши действия не соответствуют вашим словам
• Вы не выполняете обязательств
• У вас плохо развиты презентационные способности
• Вы слишком долго говорите.
КАРТА
Многие исследования показали, что организации с солидными миссиями и видениями осуществляют более успешную деятельность на рынке. Они мотивируют людей, которые руководствуются ими при распределении своего времени и осуществлении выбора. Несмотря на важность видения, миссии и стратегий, доведение их до сведения сотрудников и управление ими играют еще более важную роль.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Создание обращения. С. К. Прахалад (С. К. Prahalad),
один из главных консультантов по вопросам стратегии, полагает, что обращение будет тогда считаться миссией (mission statement), когда оно будет длиться менее трех минут, за которые его можно четко донести до аудитории. По-настоящему эффективная миссия проста, интересна и способна захватить воображение людей. На обдумывание миссии требуется время. Люди должны объяснять, что является критически необходимым, что приветствуется в организации, а что нет. Создавайте простые, очевидные
символы или слоганы (девизы), чтобы ярче обозначить задачу. Слоган Форда «Качество - Работа № 1» кажется достаточно простым. Слоган Нордстрома «Клиент всегда прав» указывает служащим, как они должны выполнять свою работу. И хотя сам документ о миссии и видении будет длиннее, обращение должно быть тщательно продумано, чтобы отражать наиболее значимые моменты. Нужна помощь? — Смотри № 27«Предоставление информации».
• 2. Коллективный настрой. Значение объяснения миссии и видения заключается в том, что оно снабжает каждого в организации «дорожной картой» - пониманием того, что он станет частью чего-то грандиозного и увлекательного. Определитесь с общей целью. Представьте, какими будут перемены, если идея будет воплощена в жизнь, затем опишите конечный результат - каким все станет в будущем. Помогите людям увидеть с помощью карт и схем то, как вписываются в общую картину их усилия. Будьте кратки. Людей сложно сплотить вокруг подробного перечня или неясных целей. При описании миссии и видения следует больше говорить о том, куда мы придем, и меньше - о том, как мы собираемся туда добраться. Пусть взгляды будут устремлены на приз.
• 3. Управление переменами. Наиболее значимые миссии и видения представляют собой нечто отличное от прошлого. Они представляют собой вдохновляющий призыв отказаться от старого способа делать бизнес. Они требуют от лещей, чтобы те стали думать, говорить и действовать по-новому. По этой причине, за оживлением будут скрываться тревожное ожидание, неуверенность и страх перед неизвестным. Все принципы управления переменами относятся к доведению миссии до сведения людей. Ожидайте неприятностей и признайте, что 20-40% времени будет потрачено на устранение непонимания, исправление ошибок и обнаружение того, что пошло по незапланированному пути. Относитесь к каждой проблеме как к возможности чему-то научиться - документируйте проблемы и учитесь на ошибках. Стараясь говорить так, чтобы люди не подумали, что вы отгораживаетесь, представьте, что данная работа находится в развитии, и со временем ее предстоит улучшить. Как можно более открыто рассказывайте о том, как происходят перемены. Исследования показывают, что люди работают с большей отдачей и более продуктивно, когда у них есть ощущение выбора пути достижения сложных целей и задач. Призывайте людей к многократным попыткам, поощряйте эксперименты, говорите с людьми, которые успешно справились с переменами. Нужна помощь? — См. № 28 'Управление инновациями».
• 4. Действия должны соответствовать словам, во многих случаях работники обращают больше внимания на ваши действия, чем на слова. В большинстве своем неудачи в осуществлении перемен происходят из-за того, что тот, кто объясняет цель, действует не в соответствии с новыми миссией и видением. Слова - это замечательно. Но действия обладают большей силой. Если вы хотите, чтобы вам доверяли, убедитесь в том, что в вашем репертуаре нашли свое отражение новое мышление и поведение. В противном случае со всем этим будет покончено, как только смолкнет эхо ваших слов. Нужна помощь? - См. № 22 «Этика и моральные ценности».
• 5. Необходимость приспосабливаться к аудитории.
Учитесь приспосабливаться к аудитории. К сожалению, одни и те же видение и миссия, как правило, производят разное действие на различные аудитории. Во многих случаях вам придется приспосабливать тональность, темп, стиль и даже само обращение, то, как вы формулируете его для различных аудиторий. Если вы выступаете с речью, посвященной основным задачам, или выступаете с одним и тем же сообщением перед разными аудиториями, всегда задавайтесь вопросом, в чем различие этих аудиторий. Профессиональный союз? Менеджеры? Частные производители? Люди, которые оказались в стрессовой ситуации из-за того, что предыдущая миссия потерпела фиаско? Команда, образованная в результате слияния? Проводите соответствующие изменения. Нужна помощь? -См. № 15 «Ориентация на потребителя».
• 6. Как вдохновить других. Миссия и видение призваны мотивировать. Не угрожайте. Не говорите, что это наш последний шанс. Не обвиняйте прошлое. Видение оптимистично, зажигательно, оно говорит о возможностях, о том, как занять более солидное место на рынке. Нарисуйте позитивную картину, картину «Это нам по силам». Вам надо слегка напустить тумана и подбросить немного волшебной пыльцы. Это представление. Вы должны заставить людей видеть то, что видите вы. Это все относится к искусству презентации (см. № 49 «Навыки презентации») и мотивации (см. № 36 «Мотивация других»). Всегда репетируйте. Опробуйте речь на небольшой группе, прежде чем выходить на публику. Запишите себя на видео и посмотрите запись. Вы бы это поняли? Мотивирует ли это вас?
• 7. Критики и оппозиционеры. Всегда найдутся несогласные, уже все прошедшие раньше и еще ни разу не видевшие воплощения миссии и видения. Они могут высказываться «против» в частной беседе или открыто выступать против вас на публике. Перед тем, как доводить миссию и видение до сведения других, подумайте о 10 критических вопросах, которые могут возникнуть. Что произошло с перспективной идеей прошлого года, от которой мы уже отказались? Я не думаю, что это сработает. Наши клиенты этого не одобрят». Будьте готовы к наиболее вероятным критическим замечаниям. Мысленно прорепетируйте, как вы могли бы ответить на вопросы. Внимательно прислушивайтесь к тому, что беспокоит людей, оберегая их чувства, но также делая акцент на перспективе того, почему необходимы перемены. Критикуйте точки зрения, а не людей. Обнаруживайте терпение по отношению к тем, кого невозможно уговорить; продолжайте доходчивое убеждение. Помните о времени создания этого видения, когда вы сами не были уверены. Поощряйте альтернативные предложения о том, как добиться этого же результата. В конце поблагодарите каждого за потраченное время и вклад в обсуждение и просто скажите, что «поезд отправляется». 6 редких случаях вам, возможно, придется отвести в сторону какого-то сотрудника и сказать: «Я понимаю все причины вашего беспокойства и попытался ответить на ваши вопросы, но этот поезд уже в пути. Вы едете или нет?» Нужна помощь? - Смотри N512 «Управление конфликтами».
• 8. Управление видением и миссией имеет много общего с продажей. У вас есть продукт, который, по вашему мнению, могли бы купить, если бы знали о нем. Каждый покупатель немного отличается от других. Какие качества и выгоды они ищут? За что они были бы готовы платить в смысле времени и обязательств? Какие претензии будут ими высказаны? Как вы на них ответите? Как вы собираетесь просить их сделать заказ?
• 9. По сути своей миссия и видение — это установка на будущее. Человек, который хорошо умеет представлять видение и цель, должен уметь говорить о будущем. О будущем в целом. О будущем отрасли и рынка. О будущем организации. Разговор о будущем подразумевает серию обоснованных предположений, начинающихся со слов «что если». Что, если бы существовала жизнь на других планетах? Понадобились бы им наши товары? Что, если бы нам была доступна термоядерная энергия? Повлияло бы на нас наличие более дешевого источника энергии?
Когда в США 50% состояний будут в руках вышедших на пенсию людей, рожденных в период «ЬаЬу Ьооm» в первое десятилетие после Второй мировой войны, изменит ли это что-нибудь в том, чем мы занимаемся? Создаст ли для нас какие-нибудь возможности движение «Зеленых»? Чтобы рассуждать о будущем, надо много читать, особенно о том, что не связано с вашей отраслью. Читайте журнал «Будущее» (Futurist), выпускаемый the World Future Society. Смотрите по кабельному телевидению передачи The Next Step, Connections, Inventions и Innovation. Постарайтесь побывать на одном из заседаний футуристов и послушать их размышления о будущем. Нужна помощь? — См. № 46 «Широкий кругозор».
• 10. Лояльная оппозиция. В большинстве случаев вам предстоит доводить до сведения аудитории чужое представление о будущем. Высшее руководство и консультант выработали миссию, видение и стратегию, собравшись специально где-нибудь за городом. Вас, возможно, попросили поучаствовать в разработке. Возможно, вы имеете некоторые сомнения. Однако ваша роль заключается в том, чтобы управлять именно этими миссией и видением, а не теми, которые хотите вы. Не давайте вашей аудитории предложения типа «У меня есть некоторые опасения относительно всего этого». Не давайте другим узнать, что вы не полностью разделяете эти взгляды. Ваша работа заключается в том, чтобы довести идею до сведения и контролировать ее претворение в жизнь. Если и можно признаваться в том, что вам трудно справляться с переменами вообще, то признание в том, что вам трудно справиться с данной переменой, недопустимо. Если у вас есть более удачные идеи, постарайтесь донести их до людей, формирующих миссию в вашей организации. Нужна помощь?-См. №22 «Этика и моральные ценности».
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
futurist Magazine. http://www.wfs.org Belasco, James A. and Jerre Stead. Soaring with the Phoenix -
Renewing the vision, reviving the spirit, and re-creating the success of your company. New York: Warner Books, 1999.
Belasco, James. Teaching the Elephant to Dance - empowering change in your organization. New York: Crown publishers, 1990.
Belasco, iames. Teaching the Elephant to Dance — empowering changein yourorganization [soundrecording]. Studio City, С A: Dove Books on Tape, 1990.
Chajet. Give and Tom Schachtman. Image by Design. New York: Addison-Wesley, 1991.
Collins, James C. and jerry I. Porras. Built to Last. New York: HarperBusiness, 1994.
Drucker, Peter F. Managing the Non-Prof it Organization. New York: HarperCollins, 1990.
Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press. 1996.
Hickman, Craig and Michael A. Silva. Creating Excellence. New York: New American Library, 1984.
PriceWaterHouse Change Integration Team. Better Change. Burr
Ridge. IL: Irwin Professional Publishing, 1995.
Schawarts, Peter. The Art of the Long View. New York: Doubleday,
1991.
в начало
66. БАЛАНС РАБОТЫ И ЛИЧНОЙ ЖЕЗНИ
не развито
• Ему недостает баланса между работой и личной жизнью
• Чрезмерно занимается одним за счет другого
• Может быть трудоголиком
• Может испытывать скуку, находясь не на работе, или не
умеет расслабляться
• Может плохо распределять свое время и определять приоритеты; может реагировать на события пассивно
• Не может отключиться от одной сферы жизни и полностью
сконцентрироваться на другой
• Не может удержать многочисленные и смешанные приоритеты, действующие одновременно
• Переносит неприятности из одной жизненной сферы в другую
• Может только создавать видимость того, что справляется с
тем или с другим.
развито
• Поддерживает разумный баланс между работой и личной жизнью, таким образом, чтобы одно не доминировало над другим
• Разносторонняя личность
• Знает, как заниматься и работой и личной жизнью
• Знает, как получить от работы и жизни то, что хочет.
чрезмерно используется
• Может быть недостаточно гибким, когда работа или личная
жизнь требуют радикальных перемен
• Может не хотеть подстраивать одно под другое
• Может ценить баланс выше временного дискомфорта
• Может навязывать другим свой взгляд на баланс работы и личной жизни.
выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсирова ть чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2, 6.11.12,17, 22. 23, 32, 40, 45, 46, 50, 54,55
некоторые причины
• Вы испытываете постоянное беспокойство
• Вы не можете расслабиться
• Жизнь вне работы неувлекательная
• У вас слишком много амбиций
• Вы плохо расставляете приоритеты
• Проблемы с планированием времени
• Слишком напряженный график
• Вы трудоголик.
карта
Исследования в области благосостояния свидетельствуют, что наиболее приспособленные люди - это, как правило, наиболее занятые люди - и на работе и вне ее. Баланса не удается достичь только тем, кто ничем не занят и имеет свободное время. Именно та часть этого баланса, что связана со свободным от работы временем, доставляет людям больше всего проблем. Учитывая уменьшение штата предприятия, задавая себе вопрос, не окажусь ли я в числе работников, которых уволят в следующий раз, работая в неделю по 60 часов, многие люди слишком истощены для того, чтобы после работы заниматься еще чем-нибудь, кроме восстановления сил. Тем не менее, следствием отсутствия усиленного
внимания к вопросу баланса в собственной жизни являются разочарование и чувство, что силам тоже есть предел. Под особым давлением живут те, кто несет двойное бремя ответственности — они работают полный рабочий день и заботятся о домочадцах и домашнем хозяйстве.
некоторые рекомендации
• 1. «Вы кладете все яйца в одну корзину?» Добавьте пункты в список дел, выполняемых в свободное от работы время. Это главная находка наиболее занятых, обладающих высоким потенциалом женщин и мужчин, о чем свидетельствуют исследования проблемы стресса, проведенные AT&T. Возможно, это противоречит здравому смыслу, но наиболее приспособленные к жизни люди заставляли себя структурировать свои занятия в свободное от работы время так же кропотливо, как и задания по работе. Другими словами, работа правит всем остальным. Людям с двойным бременем ответственности (тем, кто заботится о домочадцах и ведет домашнее хозяйство, при этом работая полный рабочий день) требуется применять сильные стороны и навыки руководителя главным образом дома. Что делает успешной вашу жизнь на работе? Дозируйте задания, группируйте похожие действия, делегируйте обязанности детям или устраивайте объединения коллег по работе или соседей, чтобы совместно выполнять такие задачи, как эксплуатация автомашин, игра в футбол, деятельность скаутов и т. п. Оплачивайте выполнение дел, которые не являются критическими для домашних нужд. Организовывайте и руководите эффективно. Установите график. Ставьте цели и разрабатывайте планы. Используйте некоторые из своих рабочих навыков больше во внеурочное время.
• 2. Баланс не имеет ничего общего с соотношением 50/50 или временем по часам. Он относится к тому, как мы используем имеющееся время. Баланс не означает, что на каждый час рабочего времени должно приходиться по часу свободного от работы времени. Он означает установление разумного баланса для вас. Будет ли это несколько часов в неделю, когда вы не озабочены рабочими проблемами? Или четыре перерыва в день? Или уединение перед сном? Или то, что вы станете проводить больше времени с детьми? Будет ли это настоящими беседами с вашим супругом каждый день (а не «ты не забыл/забыла отнести белье в химчистку»)? Или деятельностью общины, религиозной организации или спортивного общества, которые вы страстно любите? Составьте для них расписание и включите в вашу жизнь. Обсудите со своим партнером; а не просто принимайте вашу жизнь как данность. Определите, в чем заключается баланс для вас, и включите в это определение вашего супруга/супругу или друга, или семью.
• 3. Существует как время вообще, так и сфокусированное время. Занятые люди, у которых не слишком много времени, учатся жить в настоящем, не таща за собой бремя тревог и неразрешимых проблем. Когда у вас есть всего один час на то, чтобы почитать или поиграть с детьми, или поиграть в бадминтон, или пошить -занимайтесь этим. Наслаждайтесь. 8 любом случае, вы не решите никаких проблем за 60 минут. Натренируйте свой ум находиться там, где находитесь вы. Сфокусируйтесь на текущем моменте.
• 4. Определяйте сроки окончания работ и создавайте планы работы для своего свободного времени. Одно полезное тактическое правило: в свободное от работы время люди должны использовать свои сильные стороны, приобретенные на работе. Если вы обладаете организаторскими способностями, организуйте что-нибудь. Если у вас очень персонифицированный подход, соберите постоянную группу. Если в вас силен дух конкуренции, устройте соревнования на регулярной основе. Это звучит вполне здраво, однако исследования AT&T показали, что люди с ненасыщенной жизнью в свободное от работы время не используют свои сильные стороны вне работы. Они, действительно, оставляют их в офисе.
• 5. Когда вы говорите «нет»? Если таких ситуаций мет, то велик шанс, что вы станете испытывать разочарование в обеих сферах жизни. Часть пути к зрелости - это научиться отказываться от милых, даже увлекательных и, возможно, полезных занятий. От чего вы не можете отказаться? На что вы можете ответить отказом в офисе, что действительно не является приоритетом? В каких ситуациях выделаете из себя простака? Если ваш отказ в начале раздражает людей, возможно, вы в состоянии заплатить такую цену. Однако обычно вы можете смягчить отказ, объясняя, что вы пытаетесь сделать. Большинство людей не примут это на свой счет, если вы скажете, что собираетесь заехать за ребенком или, возможно, тренируете вашу команду по футболу или не можете помочь в этом проекте, потому что заняты выполнением откровенно приоритетного задания, которое критически важно для вашего подразделения. Говорите о своих причинах, но не недооценивайте ту деятельность, от которой отказываетесь. Не то, чтобы она была незначительной, просто вы не в состоянии ей заняться.
• 6. Сделайте вашу жизнь вне работы более увлекательной, большинство из нас предпочитают в свободное от работы время как можно меньше сталкиваться со стрессовыми ситуациями, и в поисках такого комфорта мы обычно приходим к скуке. Какие три по-настоящему увлекательные вещи вы или ваша семья могли бы сделать7 Работа всегда будет увлекательной или, по крайней мере, полной событиями. Победить такой переизбыток стимула -значит найти вне работы что-то, к чему вы испытываете страсть.
• 7. Если вы не можете расслабиться, как только покидаете рабочее место, наметьте себе контрольные точки или границы. Одной из великих отличительны* способностей человеческого мозга является его реакция на перемены; сигнализируйте о том, что работа окончена - включите в машине музыку, выйдите на прогулку, поплавайте 20 минут - предоставьте мозгу ясную и повторяющуюся контрольную точку. Постарайтесь сфокусировать всю свою энергию там, где вы находитесь. На работе беспокойтесь о рабочих, а не о личных проблемах. Как только вы вышли из офиса, беспокойтесь о личных проблемах, а рабочие оставьте в офисе. Внесите в график время, которое вы еженедельно будете уделять финансовым вопросам и тревогам. Постарайтесь тревожиться тогда, когда это будет продуктивно.
• 8 Если проблема выходит за эти рамки - вы три дня как в отпуске, а все не можете расслабиться — запишите, что вас беспокоит, что является в большинстве своем неразрешимыми проблемами. Запишите все, что только придет в вашу голову. Не заботьтесь о том, чтобы заканчивать фразы - просто обозначьте их. Как правило, вам сложно будет исписать всю страницу, и вы запишете только три темы — проблемы по работе, проблемы во взаимоотношениях с людьми и список предстоящих дел. Запишите все идеи, возникающие в связи с этими проблемами, и ответьте, таким образом, на свои тревоги, которые являются ничем иным, как мысленным возвращением к нерешенным проблемам. Поскольку мы все - люди привычки, те же тревоги будут возникать снова и снова. Затем вы должны сказать себе (как бы глупо это ни было): «К настоящему моменту я сделал все, что в моих силах» или «Правильно, я помню об этом, я сделаю это позже». Очевидно, что такая тактика срабатывает и тогда, когда мы не в отпуске.
• 9. Если вы любите свою работу и по-настоящему счастливы, но вы — трудоголик — и это нарушает баланс, попробуйте следовать четвертому совету.
Если это не поможет, вам нужно увидеть себя 20 лет спустя. Найдите трех человек, которые напоминают вас, но являются старше вас на 20 лет. Счастливы ли они? Как складывается их личная жизнь? Переживают ли они какие-то проблемы из-за стресса или депрессии? Если вас это устраивает, защитите себя при помощи пункта 7. Если вы не сделаете ничего для того, чтобы восстановить свои силы, ваша эффективность пострадает в конце концов, и вы «сгорите на работе».
• 10. Поговорите с людьми, которые близко к сердцу. Принимают ваши интересы, которые принимают вас таким, какой вы есть, и с кем вы можете быть откровенными. Чего бы они хотели для вас?
