Типология стратегии развития фирмы

 

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой - на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рисунок 1):

- лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

- дифференциации;

- фокусирования на издержках;

- фокусирования на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. а лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли.

Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Широкий масштаб (охватывает весь рынок)	Низкие затраты	Дифференциация
Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия дифференциации
Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)	Стратегия фокусирования по издержкам	Фокусирование по дифференциации

Рисунок 1 - Схема генерической (родовой) стратегии

 

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

- стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

- стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

- стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

- стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

- стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

- стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

- стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование» [17]:

- стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

- стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

- стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии;

- стратегия отделения - продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию;

- стратегия ликвидации - распродажа активов).

 

Отделение

Разворот

Слияние

Поглощение

Существующие направления бизнеса

Сокращения

Роста

Стабильности

Общие стратегии

 

		Ликвидация

 

Рисунок 2 - Структура общих стратегий

 

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

- выражение воли руководства;

- реализация коллектива;

- рациональное управление;

- построение конкурентных преимуществ;

- отношения с окружающей средой.

Содержание каждого фактора представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

Типология стратегий, разработанная Н.Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рисунок 9):

Стратегия слабого роста:

- поддержание статус-кво;

- оборона;

- фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

Стратегия ухода;

- стратегия сильного роста:

- поглощение конкурентов;

- слияние с конкурентами;

- вертикальная интеграция;

- географическое расширение;

- диверсификация.

Рисунок 9 - Основные стратегии

Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов

и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

- обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

- повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

- иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов.

Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т.е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии Гаррет Б., Дюссож П.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций).

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения - продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации - распродажа активов).

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица ансоффа, представленная на рисунке 10. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

- проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

- освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

- разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

- диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Новые

Диверсификация (новые продукты для новых рынков)

Разработка продукта (новые или улучшенные продукты)

Освоение рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции)

Стратегия проникновения на рынок (увеличение рыночной доли)

ПРОДУКТЫ

		Существующие

 

 

 

Рисунок 103 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

 

В.Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения [8]:

- стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);

- стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);

- стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями:) в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их.

Переход к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых действует компания, являлся существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к разработке стратегии, как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также деятельности компании в текущий момент времени и ближайшем прошлом. Однако стремительные изменения на рынке делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым. Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой, в первую очередь, аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного, из наиболее приемлемых сценариев развития, который в последствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. Таким образом, если стратегия компании является плодом профессионального аналитического процесса, то, следовательно, она может быть легко повторена существующими конкурентами. При этом, неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а в процессе ее внедрения в компании. Причем, главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становится поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две очень сложные задачи: управлять рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечить поддержку стратегических решений персоналом компании.

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является предложенная Arthur D' Little «Стратегия, движимая амбициями», представляющий собой объединение аналитических методов с использованием процессов и инструментов, которые обеспечат креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

- создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и амбициозных целях;

- учет поведенческих аспектов и обеспечение их согласованности с установленными с целями;

- не единовременный, а непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

 

Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

- внутренние компетенции

- внешние компетенции

- динамические способности.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

- НИОКР (НОУ-ХАУ, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

- хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала:)

- наличие квалифицированного персонала, который не легко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

- связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

-

Стратегии конкуренции

- возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).

 

Рисунок 11 - Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

Г.Б. Клейнер полагает, что по содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

-. тТоварно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

-. рРесурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

-. тТехнологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

-. иИнтеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

-. фФинансово-инвестиционная стратегия - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

-. сСоциальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

-. сСтратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

Интересный взгляд на эволюцию подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D'Little:

- •сСпособность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также развитие динамических способностей предприятия. [3].