2017-11-01
387
В статье «Методы оценки тренинговых программ» (Techniques for Evaluating Training Programs) Дон Киркпатрик писал: «Я бы рекомендовал директорам по обучению проявлять инициативу в оценке учебных программ — до того, как придет день расплаты». Что удивительно, так это дата написания статьи в ASTD Journal — ноябрь 1959 года! За прошедшие полвека тезис о том, что процесс обучения, затраты на него и результаты должны оцениваться, казалось бы, стал банальностью. Но, несмотря на это, поэтапная оценка обучения, к сожалению, так и не изменила «модус вивенди» корпоративных тренеров.
Среди основных целей оценки автор указывает следующие:
· усовершенствование учебных программ;
· повышение эффективности подготовки сотрудников;
· демонстрация ценности функции обучения для топ-менеджеров.
Традиционно усилия специалистов по обучению были сфокусированы на наиболее очевидных результатах: эмоциональной реакции участников после завершения тренинговой программы. К сожалению, многие из сложившихся практик не соответствуют требованиям и нуждаются в усовершенствовании.
Чтобы проанализировать мнение участников о программе обучения (Уровень 1: «Реакция»), тренеры разработали множество инструментов. Их называют по-разному: «анкеты комментариев», «анкеты реакции», «листы улыбок» или «листы счастья» и т. п. Какой же должна быть форма, которая позволит получить максимум информации и в то же время потребует минимум ресурсов? Предлагаем несколько советов.
1. Составьте перечень вопросов для участников (мы рекомендуем 8–15), на которые хотите получить ответы.
2. Разработайте специальную форму для оценки мнений участников тренинга. Чаще всего в таких случаях используется «пятибалльная шкала» или хорошо всем известная «шкала Ликерта»:
Можно начинать с отрицательных или положительных отзывов — это не принципиально. 3. Оставьте место для комментариев. 4. В конце анкеты предусмотрите место для предложений участников по улучшению курса. (Например, задайте вопрос: «Какие изменения улучшили бы программу?») 5. Анкеты должны быть анонимными. (Конечно, знать автора бывает важно в том случае, если в анкете встретится интересное предложение по улучшению курса, но в целом гарантия анонимности позволяет получить более искренние отзывы.) 6. Убедитесь в том, что для оценки выбраны подходящие вопросы. 7. Постарайтесь получить ответы от всех участников курса. Если оценивается электронный курс обучения, разошлите участникам удобную форму для обратной связи (обязательно подчеркните значимость ответов каждого из участников программы). Если оценивается очная учебная программа, предусмотрите в конце занятий специальное время для заполнения участниками анкеты. Почему обязательно следует разрабатывать специальную форму? Во-первых, речь идет о клиентах (не имеет значения, внутренних или внешних), поэтому важно, чтобы они остались довольны программой. Некоторые коллеги, руководители или будущие участники учебных программ, наверное, спросят у тех, кто уже прошел обучение: «Что вы думаете об этом курсе?» Трудно представить себе. Какой урон будет нанесен функции обучения, если люди будут давать негативные отзывы о приобретенном опыте: «Только зря потерял время!», «Ничего, что пригодилось бы в работе» или «Откажитесь от этого, если сможете»… Во-вторых, скорее всего, негативно окрашенные слухи дойдут до кого-то из топ-менеджеров. Последствия этого могут стать трагическими для отдела обучения: скорее всего, руководитель не станет утруждать себя анализом общего мнения о курсе, а сделает вывод о его неэффективности (со всеми вытекающими последствиями). Поэтому поинтересоваться мнением участников важно в первую очередь для самих тренеров! Фрагмент из книги «Четыре ступеньки к успешному тренингу», Дональд Л. Кирпатрик и Джеймс Д. Кирпатрик, М. — Эйч Ар Медиа, 2008. |
С усложнением условий ведения бизнеса (рост конкуренции, увеличение роли человеческого фактора, финансовый кризис и т. д.) предприятия все больше стремятся к сокращению расходов и финансированию мероприятий, которые дают прогнозируемые результаты и наивысшую отдачу. В конечном итоге:
1. Топ-менеджеры требуют оценить эффективность обучения на более высоких уровнях — Уровень 3: «Поведение» и Уровень 4: «Результаты».
2. Многие компании отказываются от учебных программ, ценность которых не может быть обоснована с финансовой точки зрения (и, к сожалению, «до улучшения ситуации» увольняют специалистов по обучению персонала).
Это говорит о том, что сегодня в серьезной опасности оказались уже не отдельные тренеры/ тренинговые компании — во многих случаях под сомнение ставится необходимость самой функции обучения! Разрабатывая «стратегию спасения», Киркпатрики предлагают тренерам срочно изменять свое представление о мире бизнеса и осваивать в организации новые роли. Важнейшие условия изменения:
· выявлять потребности бизнеса;
· достигать практических (!), не просто выдающихся (!), но превосходящих ожидания (!) результатов;
· оценивать (в цифрах) свой вклад в достижение успеха и развитие компании и убедительно демонстрировать его всем ключевым заинтересованным сторонам.
Самое главное для тренеров — научиться действовать в «проектной рамке», как это принято в других функциях: предоставлять экономическое обоснование для получения средств (инвестиций) на проекты, заблаговременно планировать и бюджетировать их реализацию.
__________
* ASTD Journal — журнал Американской ассоциации обучения и развития (American Society for Training & Development, ASTD)
