2017-11-01
304
1.КРО – «ключевые результативные области», т. е. критические категории оценки деятельности организации, требующие повышенного внимания, способные сохранить или разрушить компанию.
2. КИ – «ключевые индикаторы», т.е. специфические измерения, которые помогают определять, насколько хорошо или плохо ведётся деятельность внутри КРО.
3. КТ – «контрольные точки», предельно допустимые значения КИ.
4.Стали отрабатываться ключевые факторы угроз и ключевые факторыуспеха.
5. Стали возникать те или иные событийные сценарии экспресс-диагностики и развития фирмы:
а) оптимистический; б) реалистический -1; в) реалистический -2;
в) пессимистический.
6. В авторской практике консультирования стали отрабатываться визуаграфические модели, где изображалась временн а я динамика событий в управленческом «поле» фирмы, компании, холдинге, где наглядно позиционировались представления руководителей фирм и подразделений, по которым можно было быстро понять те или иные затруднительные управленческие ситуации. Так, например, были «позиционированы» представления четырех руководителей финансовой службы одного крупного металлургического акционированного предприятия, попавшего в полосу глубокого спада (см.рис. 1.1.).
|
|
|
Рис. 2.1.Временнй визуализированный график оценки положения предприятия
руководителями финансовой службы ОАО ММК
Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что все четыре руководителя, представлявшие финансовую службу, определили уровень падения производства, близкий к банкротству. Ее руководитель изобразил свое двойственное вдение выхода из зоны предбанкротства (3), его заместитель представил «взлет» производства через два года (1), оговорившись, что это возможно только в том случае, если полностью отказаться от финансирования социальной инфраструктуры, которая «висит» на балансе производственного предприятия. Так был зафиксирован парадокс: оптимистическая модель выхода из зоны предбанкротства была представлена полностью разочаровавшимся человеком. Другой заместитель, не видевший никакого выхода из ситуации, изобразил свое вдение как очевидное банкротство через два года (4) и обосновал его отсутствием резервов (запасов) и ресурсов (возможостей) производства. А четвертый руководитель продемонстрировал медленный рост производства к 2000 г. (2). Он обосновал свою «пологую» визуальную стратегию необходимостью найти и использовать все ресурсы и задействовать все резервы, что окажется непросто. Но долгосрочная цель всеми руководителями была сформулирована однозначно: «Выжить!». А для этого необходимо бросить все силы на финансовую стабилизацию предприятия. Это и стало ближайшей приоритетной задачей: «Чтобы выжить, нужна финансовая стабилизация».
|
|
|
Четыре типа целевых стратегических ориентаций руководителей отражают и четыре типа их поведения: колеблющееся (3); импульсивное (1); удрученное (4); уверенное (2). Очевидно, что возглавлять финансовую службу этого предприятия должен не тот, кто колеблется сам, а тот, кто уверен, что сможет управлять процессом выхода предприятия из состояния предбанкротства. Очевидно и то, что эта группа руководителей не является командой: ее скорее можно охарактеризовать как «псевдокоманду», у членов которой разные точки зрения.
Во время кризиса 1998-99 гг. возникли 8 антикризисных стратегий: "Свернуться!";"Организоваться!"; «Выждать!»; «Обновиться!»; «Развернуться!»; "Внедриться!" "Переключиться!"; "Слиться!"
В этот период возникла острая необходимость определить стратегию и тактику поведения фирм, предприятий, компаний на свертывающемся российском рынке. А так как оценкой рыночных отношений занимались специалисты службы маркетинга, то все претензии были адресованы именно им. Поэтому возникла парадоксальная ситуация, когда в этот период в фирмах стали сокращать именно сотрудников отдела маркетинга как не справившихся со своими обязанностями. Так возникла антикризисная стратегия «Свернуться». С одной стороны, появилась острая потребность в разработке маркетинговой концепции управления. С другой стороны, маркетинговые подразделения во многих фирмах оказались расформированными. В некоторых случаях этот отдел сокращался как действительно не оправдавший надежд, где за сухими прогнозными расчетами терялся потребитель товара или услуги. Сокращали отделы и из-за того, что они не всегда могли готовить отсроченные эффекты вместе с подразделениями. Маркетологов либо увольняли, либо "разбрасывали" по другим подразделениям, особенно в тех случаях, когда это был холдинг, в составе которого находились фирмы, которые специализировались на продаже или изготовлении «своих» товаров или услуг. В этом случае маркетинговая концепция управления оказывалась распыленной. Но мне пришлось и с ситуацией, когда в одной фирме полностью сократили отдел маркетинга, но не потому, что он был дорогостоящим для нее, а потому, что был сильным: его руководитель работал на опережение. И тем самым создавал угрозу авторитету топ-менеджеров, которые решили от него избавиться.
Во время кризиса стали набирать маркетинговый потенциал те банки, которые определили для себя стратегию "Организоваться!" Система организационного управления оказалась для руководящего банковского ядра приоритетной. Главной в этой системе стала ориентация на интеллектуальную проработку качества управленческих решений в предложении банковских услуг, так как качество управленческих решений предполагает не только их информационную подготовку, но и взвешивание многих альтернатив, организационную проработку от принятия решений до их реализации и оценки конечных результатов. По существу интеллектуализм управленческих решений преобразовался в варианты стратегического планирования, в котором разрабатывались сценарии поведения сотрудников банка на случай девальвации рубля в августе – сентябре (1998 г.). Так, например, первый "шаг" этого сценария такой: "На случай девальвации все менеджеры должны быть отозваны из отпусков. Этот "шаг" был обеспечен так: всем менеджерам бронировались обратные билеты на каждый день отпуска. Когда девальвация была объявлена, все руководители банка в течение дня прибыли на свои рабочие места и обеспечили управление, в то время как многие другие осаждали аэропорты. Консультанты фирм и банков того времени (В.Губанов, А. Коваль, З.Кучкаров) считали, что именно интеллектуализм банковской команды единомышленников обеспечит переход от классических технологий изучения рынка к созданию потребителей своих новых продуктов. Вместо классической цепочки – "Определи потребность – создай удовлетворяющей их продукт – займи нишу на рынке" в этотвозникает и применяется другая: " Освой перспективный продукт – создай потребителя этого продукта – удовлетвори его потребность." Такой подход они называли "конструктивным маркетингом", потому что его основой стало "выращивание" клиента. Они предложили банкам кредитовать не единичных клиентов, а тех, кто скооперирован производственными, сбытовыми и сервисными отношениями.
|
|
|
Идея выращивания кооперированной клиентуры стала, на мой взгляд, прорывной в условиях кризисных отношений. В этих ситуациях банк кредитует конечного потребителя всей технологической цепочки, что образует каскад платежей, которые контролируются банковскими служащими. Это значит, что маркетинговая концепция управления может развертываться в условиях кризиса по другому сценарию.
Мне пришлось работать в качестве консультанта с несколькими фирмами за 1-2 месяца до августовского кризиса, а потом – в условиях кризиса. Одна фирма выбрала стратегию "Выждать!" Третья – "Развернуться!" Вторая – "Обновиться!" Все эти стратегии, так или иначе, определили положение фирм на рынке. Кризис дал возможность топ-менеджерам оценить главное: от чего уйти и к чему прийти? Содержательно это произошло как осмысление "блока" вопросов: "В какой управленческой концепции мы работали? Насколько она была эффективна? Какую концепцию разработать теперь так, чтобы она соответствовала выбранной стратегии?"
Первая стратегия "Выждать!" стала хороша для фирмы, которая имела стабильные заказы. Какие-то из них оказались отсроченными, а какие-то она продолжала выполнять. Глава фирмы не стал сокращать персонал, стараясь сохранить всех: в этой фирме работала небольшая дружная команда единомышленников. Кризис сплотил их еще больше. Их заработки теперь были в три-четыре раза меньше, но для них была важна командная гарантия занятости. Они продолжали работать с прежними клиентами, веря в то, что рано или поздно к ним поступят новые заказы. Их маркетинговая ориентация основывалась на привлекательном имидже, которым они очень дорожили. Им важно было показать, что они удовлетворяют потребности Заказчика даже во время кризиса. Но несколько проектов они заморозили "до лучших времен".
|
|
|
С этой фирмой консультанту приходилось работать на отслеживании рыночных ситуаций. Основной акцент в этой работе был сделан на сбор, проработку и оценку информации "извне". Консультант вместе с главой фирмы и топ-менеджерами готовил различные проекты – запасные "стартовые площадки". Их было намечено десять. Пока у фирмы был маркетинговый ресурс (имидж, заказчики, поставщики), эта стратегия могла принести большой успех. В то же время возрастали риски исчерпанности такого ресурса. В этих условиях консультант стал готовить деловую игру "Запуск".
Главным в этой деловой игре было отыгрывание ситуаций, при которых фирма может добиться успеха на основе "веерных сценариев" в осуществлении нескольких взаимосвязанных проектов. В случае востребованности того или иного проекта, топ-менеджеры уже были подготовлены к возможным сценарным "привязкам", исходя из реальной ситуации. Топ-менеджеры использовали эту ситуацию и для отыгрывания новых "связок" так, чтобы каждый проект был бы обеспечен обучающей методической технологией. Эта стратегия давала возможность расширить предлагаемые услуги, повысить их качество, сделать их комплексными и представить Заказчику их реализацию "под ключ". Но она имела и "минус": эти услуги оказались слишком хороши, а поэтому их могла позволить себе фирма, "созревшая" для их освоения и готовая оплатить предлагаемые организационно-психологические эффекты: консалтинговая фирма оказалась слишком зависимой от таких Заказчиков. Рассылка предложений методом "директ-мейл" не дала того результата, на который рассчитывали топ-менеджеры.
Вторая стратегия "Обновиться!" характерна для фирм, которые сумели в преддверии кризиса продать несколько своих предприятий и открыть новый бизнес. Но эта стратегия была взята и теми фирмами, которые остались в прежнем бизнесе. С одной из них консультанту пришлось работать. Главным направлением ее работы до кризиса стала подготовка управленческого персонала к тотальным инновациям: технологическим, организационным, кадровым, информационным. Отсюда обучающий процесс управленческого персонала стал доминирующим в его работе. Разработанная консультантом годичная программа обучения, предусматривающая преодоление психологических барьеров к нововведениям, была принята директором, который пришел на предприятие с новой командой топ-менеджеров. А поэтому нуждался в профессионализации управленческого персонала под решение новых задач. Но когда грянул кризис, ситуация изменилась. Стратегия обновления стала реализовываться в ее примитивном варианте: "Сначала уволим тех, кто явно не хочет и не может адаптироваться к новым требованиям, а потом разработаем критерии оценки. По ним и будем набирать новых работников." Поэтому консультант на первых порах оказался не у дел, хотя время от времени по просьбе топ-менеджера по персоналу давал советы. Но потом он оказался задействованным, потому что надо было отрабатывать критерии оценки управленческого персонала высшего и среднего звеньев в кризисных условиях. Главным было перевести весь управленческий персонал на разработку маркетинговой концепции управления. И тогда уже вырабатывать конкретные критерии оценки каждого из руководителей. Однако трудность заключалась в том, что 80% продукции предприятие выполняло под госзаказ и только 20% - непосредственно для рынка. На этом предприятии в сознании руководителей уживались два стереотипа: патерналистский ("Государство не оставит!") и рыночный ("Надо раскручивать нашу продукцию"). В этих условиях была проведена деловая игра "Риск". Ее сущность заключалась в том, чтобы поставить управленческий персонал в такие рыночные условия, когда возникает ситуация падения госзаказа на 50%. И в этой ситуации важно было отработать такую концепцию управления, которая давала бы ответ на ключевой вопрос: "Как выжить, рассчитывая, прежде всего, на собственные силы?" Эта была тяжелая для консалтинга ситуация, так как на этом предприятии работали вместе "государственники" и "рыночники", где в целом господствовала патерналистская организационная субкультура. Это противоречие двух субкультур – патерналистской и рыночной – можно было преодолеть, если бы директор предприятия решился на открытие новых бизнес-направлений, имеющих перспективу сохранить и перестроить всю управленческую систему под маркетинговую концепцию. Но обновление оказалось двояким: с одной стороны, - под маркетинговую концепцию "от клиента", а с другой – под производственную концепцию "к заказчику". И в реализации стратегии обновления возник парадокс "двойных стандартов" управления. В сознании и поведении директора они причудливо уживались. Консультант стал работать на два фронта, совмещая несовместимое. Но перестроить под маркетинг удалось только отдел сбыта.
Третья стратегия "Развернуться!" оказалась приемлемой для фирм, которым кризис предоставил возможность расширить свои позиции на российском рынке. Одна из столичных фирм и раньше успешно торговала отечественной бытовой техникой в ближних и дальних российских регионах. Производство этой техники было сосредоточено в одной из стран ближнего зарубежья. До кризиса консультант по просьбе главы фирмы разработал трехдневную программу научно-практического семинара для дилеров фирмы. В первый день они должны были обсудить с консультантами по особой методике возможности увеличения объема продаж бытовой техники на местах до 5%, во второй день должна была состояться деловая игра на предприятии по отработке рыночных ситуаций с производственниками. Обратные связи "от дилеров" должны были показать возможность улучшения качества продукции, обновления ассортимента, переобучения специалистов. В третий день планировалась проработка маркетинговой концепции корпоративного управления. Обучение было развёрнуто и проведено по такому сценарию: 1.Групповые формы проведения семинара. 2.Групповой метод сбора и оценки информации. 3.Бланковые анкетные опросы. Важно было изменить структуру сбыта, которая уже серьезно пробуксовывала. Эта организационная структура все более становилась неэффективной, так как была нескоординирована: сбытом занимались разные менеджеры; специфика работы каждого из них мешала им вступать в тесные деловые контакты; товар при такой организации поставлялся по трем разным схемам оплаты (оптовой базе – на условиях товарного кредита; дилеру – на условиях частичной предоплаты; покупателям – через торговых агентов).
Консультант предложил централизованную модель организационной структуры сбыта, которая и была внедрена после окончания деловой игры. Потом была проведена вторая деловая игра, в которой важно было понять, смогут ли топ-менеджеры развернуть производство товара отечественной бытовой техники с 30% до 40% - 50%.? И за какой период времени? По предварительному прогнозу емкость рынка должна была расти. Однако, неясно, какими темпами, в каких регионах? Особенно в ближайшие год – два.
Во второй деловой игре эти вопросы также были отыграны. Стало ясно, что
новые маркетинговые требования поставили всех перед необходимостью учиться организации корпоративного управления на большой территории. В этом случае главным оказалась психологическая проработка многочисленных рисков в поведении и дилеров, и топ-менеджеров дистрибьюторской фирмы, и производственников. И тогда возникла идея подготовить и провести третью деловую игру: "Корпорация". Именно эта деловая игра лучше всего отвечала стратегии "Развернуться!"
Однако тогда, когда кризис постепенно стал преодолеваться, возникли интересные варианты маркетинговой концепции управления, где использовалась стратегия "Внедриться!" В основе этой стратегии оказывается такой пересмотр взаимоотношений с дистрибьютором, с партнерами и клиентами, который дает фирме большую свободу организационного маневра. Это была дилерская фирма, которая торговала товарами автохимии для владельцев автомобилей и для крупных корпоративных клиентов (масла, тормозные жидкости, тасол, электролиты, стеклоомыватели и др.). От дистрибьютера до кризиса дилерская фирма имела крупные скидки. Но кризис неплатежей вынудил дистрибьютора значительно сократить товарный кредит этому дилеру, а тот товар, какой он мог предоставить в кредит, предлагался на гораздо меньшие сроки, чем ранее. И дилер оказался в сложном положении.
Тогда глава дилерской фирмы решил обойтись без дистрибьютора. Он вышел напрямую на производителя, и сам попытался стать оптовиком. Так он решил минимизировать риски, которые возросли в результате реструктуризации деловых отношений с дистрибьютором. Товар, поставляемый на рынок, был массовым, а поэтому зависел не столько от платежеспособности, сколько от численности непосредственных потребителей услуг. Так что риск принятия такого решения был взвешенным.
Но возникла другая рисковая ситуация. Глава фирмы вышел на отечественного производителя автохимической товарной продукции, которая была дешевле импортной и которая мало уступала ей по качеству, пользуясь спросом у её потребителей в большей мере. Но отечественный производитель не всегда мог обеспечить в полном объеме заказы дилерской фирмы. И тогда ее глава принял новое управленческое решение: построить небольшой цех по производству аналогичных товаров и раскрутить свою торговую марку.
Одновременно глава фирмы сохранил поставки импортных товаров, но уменьшил их удельный вес. Ему надо было создать баланс прибыльности: "дорогой импорт – дешевый отечественный товар". И фирме не только удалось удержаться на плаву за счет минимизации рыночных рисков, но и наращивать сбыт отечественной продукции. Более того. Топ-менежеры фирмы добились оптимизации товарных запасов на складе в объеме, когда сбыта хватает на пять дней. Поступление товара на склад было организовано так, чтобы держаться на уровне объемов сбыта за три дня. Так были отлажены отношения с производителем, которые одновременно страховались собственным производством.
Эта фирма идеально отладила организационную систему маркет-управления, поскольку взяла на себя и роль производителя, и роль дистрибьютора, оставив в тоже время роль дилера. И в этой фирме идеально разрешалась дилемма стратегического выбора, совмещение экстенсивного управления с интенсивным. Она разрешилась так: "от реконструкции – к расширению" и "от расширения – к реконструкции".
Разрешилась и другая проблема управления: высвобождение от жесткой привязки к доллару. В условиях посткризиса разворот событий в сторону совершенствования маркетинговой концепции управления оказывается возможным для фирм, которые выбирают совмещенный сценарий развития, одновременно решая дилемму стратегического выбора в ее оптимальном варианте.
Но те фирмы, которые были «привязаны» к доллару жестко, выбирали стратегии "точечных" продаж, ориентируясь на другой вариант организации маркет-управления. Если головной фирмой была иностранная, то в этих ситуациях возникала стратегия "Переключиться!" Так, например, крупная немецкая фирма по производству обуви, имеющая на российском рынке свою сбытовую сеть, усилила маркетинговую поддержку надежных оптовиков, смягчила им условия оплаты товаров, отбросила "разовый" крупный опт, отказавшись от товарных кредитов, и начала напрямую работать с обувными магазинами и отделами обуви в супермаркетах. Она помогла надежным оптовикам открыть свои магазины. В то же время инофирма вторглась и в чужие сбытовые сети, которые утратили связи с дистрибьюторами. Так, инофирма-производитель расширила долю своего рынка, переключившись на реструктуризацию сбытовой сети. И завоевала тем самым перспективу развития своего бизнеса на российском рынке.
Другая инофирма, производящая компьютерную технику, так же избрала стратегию ориентации на сбытовую сеть, но суть этой стратегии была другой: "Упорядочить!" Если раньше дистрибьюторская фирма имела на российском рынке до 250 оптовых фирм – крупных, средних, мелких, на которые она непосредственно выходила с организацией заказов, то теперь структура сбытовой сети была изменена. Сбытовая сеть стала иерархической, имея два уровня: крупные оптовики (только надежные!), создающие свои дилерские фирмы. Фирмам первого уровня – "крупнякам" – предоставлялись различные льготы (поставка товаров только им; отмена выплаты "неустоек" за заказанный, но не выкупленный в срок товар; право предоставлять сервисные услуги своим дилерам). Эти крупные оптовые партнеры стали надежным редутом инофирмы. А фирмы второго уровня – дилеры стали опорой оптовых "крупняков".
В условиях кризиса возникли и более сложные стратегии поведения, которые были ориентированы на реконструкцию финансовых, организационных, правовых и управленческих отношений. Одной из них стала стратегия «Слиться!»
Эта стратегия направлена на преодоление конкурентной борьбы, которая может "выматывать" обе фирмы во время кризиса. Вдруг оказывается очевидным, что ни одному из конкурентов не нужна такая «победа», и тогда конкуренты начинают договариваться между собой о слиянии. Эта стратегия увеличивает общий потенциал будущей компании и уменьшает риски, возникающие в результате "снятия" конкурентной борьбы. Стратегия слияния дает возможность "задействовать" такие совокупные ресурсы, которые приводят к отсроченным эффектам синергетического характера. Но это происходит только тогда, когда удаётся сформировать единую концепцию маркетингового управления компанией. Однако именно здесь и возникают главные трудности слияния: финансовые, юридические, организационные, кадровые. Именно поэтому стратегия слияния требует разносторонней профессиональной подготовки консультантов, которые должны работать единой командой. Эта команда берет на себя либо посреднические функции, что бывает на начальных этапах консалт-сценария, либо работает по сценарию уже договорившихся между собой ключевых фигур обеих фирм. Но общий сценарий слияния может быть таким (Рис. 7.3)
В отработке и реализации этого сценария консультантов ожидает огромное количество вопросов, на которые необходимо дать ответы. Таких вопросов может быть 300-400. Возникает риск, что консультанты вряд ли могут довести проект слияния до конца.
Во-первых, психологически консультанты могут испытывать давление высшего руководства с двух сторон. В то же время возможно давление одних топ-менеджеров на других. И консультантом приходится вырабатывать компромиссное решение, частично отказываясь от тех наработок, которые уже были представлены.
Во-вторых, возникает проблема передела собственности, власти и зон влияния заинтересованных лиц, где определение баланса интересов оказывается основным фактором реализации этой стратегии. Но в этой ситуации могут неожиданно проявиться скрытые интересы лиц, о которых консультанты догадываются, но не могут точно определить. Они оказываются перед фактором "перекоса" интересов в негативную сторону, где закулисная игра может поломать весь намеченный сценарий на перспективу. А иногда бывает так, что консультантам приходится уступать закулисному давлению обстоятельств, отказываясь от того, что дает явный выигрыш и экономический, и временной.
В-третьих, оказывается, что возникает проблема взаимного непонимания в "связках" высшего руководства одной фирмы и другой фирмы. Амбициозные представления топ-менеджеров о собственных персонах могут породить "узлы" внутренних конфликтов, которые очень трудно "развязывать". Каждая из группировок стремится получить в новой организационной структуре те должности, которые являются привлекательными лично для каждого из топ-менеджеров. Конфликт на время может быть приглушен, но может возникнуть на следующих этапах отработки проекта слияния.
В-четвертых, сливающиеся фирмы могут иметь достаточный финансовый потенциал, организационные возможности, кадровый ресурс, но их управленческий потенциал может оказаться ослабленным из-за интеллектуальной обеднённости тех, кто сумел захватить ключевые позиции в новой компании. И тогда выработка стратегических решений оказывался под угрозой. Более того. В этом случае компанию могут покинуть те интеллектуальные силы, которые могли бы стать ее аналитической гордостью. А это уже прямая угроза маркетинговой концепции управления.
В-пятых, период слияния может оказаться весьма продолжительным. Это приводит к потере темпа, что негативно сказывается на объеме продаж: фирмы теряют индивидуальную чувствительность к рынку. Эта чувствительность должна бы компенсироваться ускоренными темпами слияния фирм, что не всегда возможно. Поэтому время слияния оказывается грозным фактором возрастания рисков от не решаемых проблем, которых может накапливаться все больше. Если это происходит, консультанты оказываются в сложной ситуации: это они будут виноваты в том, что слияние затягивается. К тому же и из одной, и из другой фирмы могут увольняться те, кто не согласен и с позицией консультантов, и с позицией одних и других топ-менеджеров, и с позицией глав фирм.
В-седьмых, может возникнуть ситуация, когда слияние происходит в различных управленческих ракурсах. В одной фирме предпочитают формализованную культуру управления, а в другой – персонализованную. В одной фирме велика ориентация управленческого персонала на формирование бюрократических, технократических и автократических управленческих отношений, а в другой доминирует ориентация на формирование демократизированных, личностных и инноваторских управленческих отношений. В одной фирме может быть подбор персонала по принципу профессионализма, а в другой – по принципу клановости.
Если иметь в виду все эти "подводные камни" слияния двух фирм в одну компанию, то тогда возникает проблема целесообразности этой стратегии вообще. Ведь риски "неслияния" могут оказаться выше эффектов слияния. К тому же эти эффекты отсрочены во времени. Вот почему стратегии слияний могут превратиться в стратегии квазислияний, когда на рынке во время кризиса возникают тактические, а не стратегические альянсы.
Но во время кризиса возникают и такие сильные стратегии, которые были направлены на то, чтобы закрепить на рынке свою позицию тогда, когда их сильные конкуренты ослабели. И тогда эти фирмы всеми способами стремятся удержать свои рубежи в стратегии "Закрепиться!". Иногда они занимают круговую оборону и по отношению к консультанту. С одной из таких фирм консультанту пришлось постоянно работать и до кризиса, и после. Сначала все его рекомендации по маркетингу товара были приняты. Консультант работал до этого несколько лет на этом рынке и хорошо знал ситуацию на основе глубинных и конъюнктурных маркетинговых исследований: это была издательская фирма.
Однако кризис заставил главу фирмы пересмотреть свое отношение к выпускаемой книжной продукции. Издержки стали расти, и поэтому он принял ряд управленческих решений, которые ударили, прежде всего, по подготовке качества книг. Во-первых, на одну треть по времени был сокращен производственный процесс, что повлекло спешку в подготовке книжной продукции к следующему этапу. Поэтому, в этот "технологический блок" продукция попала с браком. Во-вторых, был сокращен технический персонал. Оставшиеся работники получили тройную нагрузку, не успевая довести продукцию до кондиции. Они были обречены на ошибки в работе. В третьих, глава фирмы и его топ-менеджеры не стали менять те стандарты в работе с книжной продукцией, которые уже устарели в сравнении с тем, как это делали их конкуренты. Глава фирмы не стал слушать доводы консультанта, который предложил сменить стандарт на иной, лучший, чем у конкурентов. Но глава фирмы предпочел прежний стандарт: "Пусть хуже, но наш. Это – лицо фирмы. Никаких пластических операций делать не будем!"
Так, желание выпустить новую книжную продукцию на рынок поскорее, чтобы окупить растущие в кризисное время затраты, привело к снижению ее конкурентных преимуществ. Если же иметь в виду, что такие же по содержанию книги выпускались и другими издательствами, то желание главы издательства сыграть на опережение, чтобы закрепиться на новом рубеже, понятно психологически. Его мотивация на достижение успеха любой ценой блокировала оценку последствий, а мотивация избежания неудач "сдвинулась" на периферию сознания.
Но стратегия закрепления на книжном рынке предполагает использование определенных конкурентных преимуществ, а не их утрату. Это как раз тот случай, когда коммерция губит маркетинговую концепцию управления, крупный опт её добивает, а мелкая розница по высокой цене делает книжную продукцию мало доступной для покупателя. И она снимается с продаж, хотя покупателю книга бывает крайне нужной. Так возникает парадокс "неприкаянности" нужного товара.
Краткие выводы
1. Анализ маркет-консалтинга в бизнес-организациях до кризиса и в посткризисный период позволяет констатировать противоречивость формирования и становления маркетинговой концепции. В сознании и поведении менеджеров высшего звена управления происходят процессы переосмысления маркетинга и под влиянием кризиса, и под влиянием тех консультантов, которые предлагают конкретно-концептуальные разработки.
2. В условиях кризиса возникают многочисленные антикризисные стратегии, которые помогают, прежде всего, сохранить своего покупателя и найти нового. В посткризисной ситуации центр тяжести работы фирм смещается на конечного потребителя.
3. Кризис высветил различные варианты такой переориентации фирм. По существу российский рынок получил новую "сетку координат", которая характеризуется тем, что на российском рынке закрепляется потребность в аналитическом и прогнозном консалтинге, в отслеживании эффективности сбытовых сетей, в разработке различных маркетинговых программ.
4. В то же время кризис порождает такие стратегии, которые создают новые проблемные поля для консультантов. Возникают маркет-стратегии, которые имеют и краткосрочный, и среднесрочный и долгосрочный эффекты. Многие из них основываются на захвате рыночных ниш любой ценой, что может сначала подрывать имидж фирмы, а потом его укреплять.
Учебные задания к теме Р -1. 2.
1. Сформулируйте 8 вопросов к теме учебных занятий для их обсуждения на практических занятиях.
2.Опишите, что вы узнали в этой теме по образцу: - «Я узнал (а), что …
3. Выпишите основные понятия и определите так, как вы их понимаете для обсуждения на практических занятиях.
4.Сдайте работу преподавателю.
