Выбор стратегий поведения в коммуникациях

«консультанты-заказчик»

Рис. 1. Позиции «консультанты-заказчик» и вероятностные стратегии управленческого консультирования(УК).

Стратегия УК- 1 даёт мало шансов на успех, если не будет достигнут компромисс с заказчиком, который хочет «приручить» консультантов так, чтобы они работали по его указке, т.е сделать из своими «придворными» консалт-персонами.

Стратегия УК– 2 может стать эффективной, если достигнутый вначале компромисс с заказчиком не будет нарушаться в силу его непредсказуемого поведения, или если будет выявлена «зона недоступности», в которую консультанты не могут входить для диагностики, но которая оказывается важной для прояснения общей ситуации и выдачи необходимых рекомендаций.

Стратегия УК - 3 может быть весьма эффективной, если консультанты обладают хорошо проверенными технологиями, особенно игровыми, и успешно их применяют в поиске главного «патогенного звена», которое «программирует» все патологические ситуации и даже процессы.

Стратегия УК- 4 может помочь консультантам освободиться от давления заказчика на основе изучения, оценки и использования первичных, вторичных и последующих диагностических «замеров» персонала фирмы.

Следует иметь в виду, что содержание зондажной консалт - диагностики зависит и от характера консалт-заказов. В сфере управленческого консультирования существует три типа консалтинга по объёму организационо-управленческой проблематики: локальный, когда консультантам предлагают помочь решить какую-то конкретную задачу; комплексный, когда им надо решить какую-то возникшую проблему, состоящую из совокупности задач; системный, когда им надо решать совокупность взаимосвязанных проблем. Но, начиная работать в деловой организации, консультанты всегда стоят перед выбором той или иной стратегии собственного поведения. Отношения с заказчиками зачастую могут складываться так, что ограничиваются лишь помощью им в решении локальных (частных) задач. Или комплексных, когда руководителю (главе фирмы) важно решать совокупность задач, составляющих какую-то проблему, но так, чтобы, прежде всего, сохранить или усилить свой авторитет.

Психологические парадоксы в зондажной консалт-диагностике возникают чаще всего потому, что глава фирмы и хочет, и не хочет, чтобы консультанты слишком глубоко вникали в те управленческие проблемы, которые он считает своей прерогативой. Поэтому консультантам приходится каждый раз зондировать зону допустимости в его «личный управленческий мир». Так возникает вторая сфера приложения их усилий, котораястановится побочным продуктом организационной консалт-диагностики фирмы.Её возникновение зависит от частоты согласований работы консалт-группы с главой фирмы.

Могут быть три типичных ситуации главы фирмы в его отношении к консультантам: настороженное; амбициозное; одобрительное. Во всех этих случаях зондажная диагностика должна быть очень выверенной. Есть способы "снятия" таких психологических барьеров, которые появляются на каждом из этапов консалт-диагностики. На первом этапе преодоление настороженности главы фирмы можно нейтрализовать постановкой проблемы о долгосрочном сотрудничестве, в котором консультанты могут стать партнёрами. На втором этапе, когда может возникнуть амбициозность главы фирмы ("Я здесь хозяин!"), важно заранее понять его скрытые мотивы и организовать работу консалт-группы так, чтобы добиваться успехов в пределах возможного. Глава фирмы в этом случае либо сам предложит расширить зону допустимости в его «личный управленческий мир», либо переформулирует задачи консультантам.

В зондажной консалт-диагностике могут быть три варианта ситуаций коммуникативного взаимодействия консультантов с руководителями подразделений.

Консалт - ситуация коммуникативного погружения. Заказчик и консультант договариваются о начале консалтинговых работ, которые предстоит выполнить консультанту, а консультант обязуется представить предварительный план выполнения заказа с последующими уточнениями. В этом случае консультант договаривается с заказчиком о необходимости встречи с его помощником, который может стать впоследствии куратором-посредником в реализации консалтинговых услуг, а также просит встретиться с топ-менеджерами либо по-отдельности, либо со всеми, чтобы комплексно войти в проблематику управленческого консультирования методом «сверху – вниз». Может быть и такой вариант, когда консультант договаривается о встрече с руководителями среднего звена управления и специалистами, чтобы понять управленческую проблематику там, где возникают информационно-коммуникативные потоки «сверху» и «снизу», образуя своеобразные «ИК-узлы». Именно на среднем уровне «узлового» консалтинга можно быстро понять все изъяны деловой организации. Наконец, у консультанта есть в запасе и встречи с руководителями низового звена управления, которые, как правило, наиболее всего втянуты в возникающие противоречия и трудности исполнения распоряжений и приказов вышестоящего руководства. Именно они чаще всего и являются основными «страдальцами» искажённого управления. Зондажная диагностика этих низовых управленческих звеньев зачастую оказывается необходимой и самой важной, чтобы понять, что происходит в организации управления на низовом уровне управления.

Во всех этих встречах с руководителями подразделений консультант (или руководитель консалтинговой группы) должен иметь диагностические экспресс-методики для оценки степени запутанности управленческой деятельности, противоречивости управленческих отношений и конфликтногенности управленческих позиций. Налаживание первичных коммуникаций в системе глубокого погружения является г л а в н о й проблемой для консультанта или руководителя группы консультантов. Однако это трудоёмкий процесс. Более того. В практике консультирования приходилось сталкиваться с нежеланием руководителей делиться информацией с «чужим»: в этом случае взаимность коммуникации блокировались. Или, наоборот, руководители делились с консультантом «наболевшими» проблемами в надежде, что консультант, «человек со стороны», поможет, наконец, их решить. Но были и такие случаи, когда руководители, виновные в дезорганизации управления, старались переложить свою вину на других, чтобы уйти от ответственности, т.е. давали консультанту ложную информацию. Бывало и то, когда против консультанта некоторые руководители начинали плести интриги, чтобы принизить его профессиональный статус и чтобы лишить его доверия со стороны высшего руководства. Бывали случаи, когда полученная информация предоставлялась главе фирмы, который усматривал в этом собственную вину, но старался переложить свою ответственность на подчинённых. Или замалчивал её, не желая подрывать свою власть. И тогда первичные коммуникации консультанта или руководителя группы консультантов нарушались, поскольку консультант становился нежелательной персоной, так как не оправдывал надежд главы фирмы, поскольку его скрытым мотивом приглашения консультантов было усиление собственной власти. В этом случае происходит коммуникативная инверсия, т.е. перевёртыш его сознания: вместо совершенствования управления глава фирм подразумевает усиление собственной власти, а результаты зондажной консалт-диагностики используются им как научное доказательство своей правоты.

Ситуации коммуникативного погружения могут быть эффективными с точки зрения сбора и оценки системной информации, но рискованной с точки репутации консультанта. В ситуациях коммуникативного погружения к тому же не всегда удаётся наладить деловые и психологические контакты с руководителями среднего звена управления и с руководителями низовых звеньев, а также с главой фирмы, который может использовать полученную информацию в своих личных интересах. Но всё же в зондажной консалт-диагностике коммуникативного погружения обнаруживается целостная картина изучаемой деловой организации. Если она проходит без коммуникативных эксцессов, то после её завершения становится окончательно ясно, каковы управленческие патологии, как можно их преодолевать, какие диагностические методики применять далее, где главные «очаги» развития и роста деловой организации. Также становится более или менее ясно, каково соотношение между внешним управлением (рыночные отношения) и управлением внутренним (административные отношения «руководство-подчинение») И только тогда можно заключать контракт на организацию консалтинговых работ. Но всё изложенное выше относится, прежде всего, к рыночным деловым организациям, имеющим трёхзвенную структуру управления. Но эта консалт-ситуация может быть использована и в других вариантах консалтинга, когда важно переговорить с ключевыми персонами деловой организации.

Консалт-ситуация обучающих семинаров. Если на первом этапе консультирования консультантом выбирается по согласованию с заказчиком несколько обучающих семинаров с целью зондажной консалт-диагностики, то это консалт-ситуация предполагает достаточно быстрый путь к выявлению патологий на основе раскрытия обратных связей. Здесь консультант, выступая в роли Ведущего (модератора), организуя коммуникативные процессы обучающихся «от руководителей к себе» и «от себя - к руководителям». Но в этой консалт-ситуации он уже выступает в роли активного консультанта, поскольку организует групповой обмен мнениями с обязательной фиксацией всех возражений и предложений. Консультант проводит семинар в форме рассказов о том, что происходило в других фирмах, где работал он сам и задаёт задание: «Как бы вы поступили, оказавшись в роли консультанта?». Обучающиеся руководители, объединённые пары или в тройки, поочерёдно высказывают свои предложения, а потом после первого раунда и перерыва Ведущий просит их по аналогии высказать свои предложения по совершенствованию организационного управления в той деловой организации, где они работают. Эта консалт-диагностика быстро изображается Ведущим на доске в октограммах или квадрограммах для того, чтобы зафиксировать визуально разбираемые управленческие ситуации, управленческие отношения и управленческие позиции руководителей. Вся наработанная таким путём информация фотографируется и собирается в особый альбом визуальных предложений для руководства деловой организации.