double arrow

Я договорился с начальником цеха о встрече, и он согласился. Только сказал, что сам подготовит встречные вопросы–предложения к мастерам и цеховым инженерно-техническим работникам.

Однако на следующем занятии выяснилось, что мастера вопросы в письменной форме не подготовили, опасаясь конфликтного развития событий. Не подготовил их и начальник цеха, сославшись на то, что у него не было времени. И лишь технолог цеха сказала, что вопросы–заготовки у неё есть. Я попросил их зачитать. "Пожалуйста", – ответила она и начала прокурорским тоном: "Вопрос первый. Почему нет чёткого разграничения функций между технологами, мастерами, заместителем начальника и вообще цеховыми инженерно-техническими работниками ? Вопрос второй. Почему редко бывает обсуждение технических проблем, которые, как правило, подменяется администрированием? Вопрос третий. Почему нет благожелательности в оценках труда мастеров и инженерно -– технических работников цеха? Вопрос четвёртый. Почему оценка их труда сводится к придиркам и мелочам? Вопрос пятый. Почему оценка всегда не объективная? Пойдёт?". Все молчали. С таких вопросов начинать собеседование с начальником цеха было нельзя. Это стало ясно. Во-первых, мастера и инженерно-технические работники цеха – все женщины, а по закону "психологической индукции" вопросы могли спровоцировать конфликт. Во-вторых, эти вопросы могли перерасти в неуправляемые взаимные претензии. В-третьих, сама форма постановки вопросов была неправильной: ведь начальник цеха должен был задуматься над тем, как искать взаимопонимание! А не оправдываться перед мастерами. Тем более, что он считал: мастера и инженерно-технические работники плохо работают.




В этой ситуации, когда собеседование оказалось неподготовленным, а начальник цеха ждал нашего прихода в своём рабочем кабинете, надо было срочно принимать какое-то решение. Когда мы вошли в его кабинет, он встал, поздоровался и предложил мне занять его место. Я сел, а он отошёл к окну и сел там. После небольшой паузы меня вдруг осенило. И я обратился к низовому управленческому персоналу цеха: "Представьте, что вы остались замещать начальника цеха, который уехал в отпуск. С чего бы вы начали?" Все молчали. "Вот, Вы, пожалуйста, " – обратился я к крайней справа женщине – мастеру. "Я, да?". "Да, да – Вы. Только знаете, идите, пожалуйста, сюда". Я встал и отошёл в сторонку. Она вышла из-за общего стола, за которым все сидели, и села на стул своего начальника. "Я бы начала с укрепления дисциплины во всех звеньях. И сделала бы это так". И она рассказала, как бы она сделала. "Вы согласны с этим, – спросил я каждую". Все были согласны. "А теперь Вы, пожалуйста, обратился я к технологу". "И мне идти туда?" "И Вам". Она села на стул и сказала: "Я бы начала, прежде всего, с чёткого разграничения функций всего управленческого аппарата цеха". И тоже рассказала, как бы это сделала. Я опять спросил каждую из участниц этого "действа", согласна ли она с таким развитием событий. "Да" – ответили все они. "А теперь, Вы, пожалуйста", – обратился я к третьей. "А можно я буду тут?" "Нет, нет, только на этот стул!" – ответил я. И она тоже высказала своё видение ситуации, предложив начать работу с организации делового коллективного сотрудничества. "Почему?" "Потому что мастера и ИТР – моя опора. Без них я не могу осуществить ни одно начинание. Ну а потом я выслушала бы предложение всех и вынесла бы их на обсуждение". А потом подумала и добавила: "Но я никогда бы их не критиковала в присутствии подчинённых". Это был скрытый укор начальнику цеха. И все согласились с её позицией тоже. А четвёртая начала бы свою управленческую деятельность с индивидуальных бесед с мастерами и ИТР, чтобы лучше понять позицию каждой. "А потом, – сказала она, – я выработала бы единую точку зрения, чтобы совместить интересы всех цеховых подразделений по целям и функциям. И только после этого обратилась бы к вышестоящему руководству за поддержкой и помощью". Для неё было главным формирование управленческого аппарата как коллектива единомышленников. И все тоже с ней согласились.



Так по кругу я отыграл эту ситуацию со всеми. И у всех были разные поведенческие стратегии в её решении. Самым значительным оказалось то, что все согласились с позицией каждой. Все увидели и прочувствовали, что управленческий персонал может быть коллективом единомышленников, и что в этом коллективе есть все предпосылки к преодолению "болевых точек".

Этот импровизированный игровой сценарий "сработал" на тот эффект, который ожидали мастера и инженерно-технические работники от консультанта. Начальник цеха, ужесточивший свои требования в реализации нововведений, вдруг увидел, что возможны и другие стратегии управленческого поведения. Перед ним открылись возможности взвешивания альтернатив в принятии решений. Это помогло ему за короткое время переосмыслить свою собственную управленческую позицию.

Импровизированный сценарий "Выбор" раздвинул в его сознании границы организационного манёвра, стимулируя идеальное моделирование различных вариантов его собственного управленческого поведения. Он мысленно "проиграл" все предложенные стратегии, что помогло ему вырваться из узкого авторитарного тоннеля его собственного мышления. Этот сценарий показал ему и всем участникам, что взаимопонимание возможно только на поиске, взвешивании и приоритетном отборе таких "образцов" поведения, которые в целом и составляют управленческий каркас, формируя команду единомышленников, одинаково чувствующих ситуацию. И он впервые остро почувствовал значимость каждой из участниц в общем управленческом процессе. И свою значимость тоже.

Я задал ему контрольный вопрос: "Скажите, а если Вы сейчас действительно уйдёте в отпуск, кого оставите вместо себя из всех присутствующих?". Он ответил: "Надо осмыслить, какой первый шаг должен стать приоритетным. Может быть тот, который ведёт к формированию команды единомышленников. И, может быть, мне действительно уйти на две недели в отпуск?". Я его поддержал: "Думается, что это было бы правильное решение. Посмотрим, как продолжится этот сценарий в реальной управленческой деятельности мастеров".

Так и произошло. Начальник цеха ушёл в отпуск, а вместо себя по согласованию с отделом кадров и начальником производства оставил мастера, ту, которая считала необходимым организовать деловое коллективное сотрудничество».(см. Ю.Д.Красовский. Сценарии организационного консультирования.. М.- Типография «Новости» 2000. 29-31 стр.).

 

Эта консалт-ситуация является наиболее эффективной в выявлении тех или иных управленческих патологий в подразделении промышленного предприятия и в мотивирующей организации их преодоления самими участниками игрового сценария. И она выходит за рамки понимания самого консалт-процесса и роли консультанта в нём только как советника или эксперта в анализе управленческих патологий. В коротких игровых консалт-ситуациях такого типа роль консультанта преобразуется в режиссёрскую, где его функции делегируются руководителям низового звена управления и их руководителю. Он становится интерактивным консультантом по своей сути, что обуславливает высокую эффективность конечного продукта консультирования, где все предложения внедряются самими участниками с согласия начальника цеха. По существу такой подход является «прорывом» в понимании и расширении управленческого консультирования, которое, строго говоря, только на первом этапе контактов обучающего консультанта с мастерами. А потом его коммуникативные функции были переданы мастерам, которые их эффективно и разыграли. Парадокс этой ситуации состоит ещё и в том, что обучающий консультант по существу не вступал в прямые коммуникации с начальником цеха, кроме просьбы мастеров о встрече с ним. В этой ситуации можно считать, что консультант спрогнозировал и реализовал опосредованные коммуникации, которые сработали в игровой форме эффективнее, чем в прямой. А так как начальник цеха был ещё и руководителем авторитарного типа, то его обучение на примере проявления инициатив собственных подчинённых стало психологической «встряской».

Если консультант или руководитель группы консультантов выполнил условия договора о сотрудничестве, то он может расчитывать на продолжение деловых контактов с заказчиком и далее. В этом случае может быть подписан договор (контракт) о перечне дальнейших консалтинговых услугах, который отражает их спецификацию. В договоре (контракте) необходимо зафиксировать:

а) основное содержание консалтинговых работ;

б) определение цикла консалтинговых работ;

в) определение расценок за консалтинговые работы по согласованию сторон;

в) позиции сторон в определении результатов консалтинга;

г) условия эффективной работы консультанта по управлению;

д) условия выхода консультанта из договора (контракта);

е) условия выхода клиента (заказчика) из договора (контракта);

ж) условия изменения договора (контракта) консультантом;

з) условия изменения договора (контракта) клиентом (заказчиком);

и) дополнительные условия договора (контракта) по инициативе консультанта;

к) дополнительные условия договора (контракта) по инициативе клиента (заказчика);






Сейчас читают про: