Л) специфические требования, возникающие в случае форс-мажорных обстоятельств

Этот договор (контракт) открывает второй этап управленческого консультирования в деловой организации, консультант или руководитель группы демонстрирует в полной мере свои специфические знания, умения и навыки. Важно иметь в виду, что каждый консультант обладает уникальными методиками диагностики в оценке и анализе состояний внутреннего и внешнего управления. Есть консультанты, специализирующиеся только на каких-то узких проблемах (например, управление персоналом, управление финансовой деятельностью фирмы и т.д.). Но есть консультанты, специализирующиеся на широком фронте консалтинговых работ, привлекающие помощников. Консультирование как таковое является экспертным, а консалтинговым интеллектуальным продуктом становится в таких случаях экспертиза. Но консультирование бывает и обучающим, что усиливает его эффективность. Консалтинговым интеллектуальным продуктом в таком случае становится, с одной стороны, изменение профессиональной ориентации руководителей в преобразовании их самосознания, а с другой стороны изменения в их собственной управленческой деятельности, направленной на преобразование организа ционно- управленческих и регулятивно- коммуникативных отношений. Конечным итогом обучающего консультирования является повышение уровня мотивации руководителей в организации ресурсного управления, которое помогает и «вытаскивать» фирму из кризиса, и усиливать её конкурентоспособность. Но бывает и так называемое процессное консультирование, конечным продуктом которого становится постоянная помощь консультантов в организации реформирования фирмы, которое может быть затяжным.

Спецификация управленческого консультирования особенно проявляется в муниципальных деловых организациях. Административные органы власти и муниципального управления также нуждаются в управленческом консультировании. Независимые частные консультанты, имеющие опыт работы в государственном секторе, всё чаще работают в государственных, федеральных и муниципальных органах власти и управления, помогая им решать многочисленные административно-управленческие проблемы. Диапазон консультационных заданий в муницирпальном секторе очень большой, так как административное управление является очень сложным структурным образованием, где возникают «узлы» противоположных интересов, которые надо как-то «распутывать». Поэтому потенциально оно содержит много ошибок, нарушений и несоответствий принципам административного управления. Это проявляется и во внешней деятельности органов государственного, федерального и муниципального управления в распределительной сфере, и во внутренней деятельности, особенно в бюрократизации принятия и реализации управленческих решений. Многие распоряжения вышестоящих руководителей могут слепо исполняться без учёта их последствий для дела, а инициативы «снизу» зачастую мало принимаются во внимание.

Большой диапазон противоречивости управленческих ситуаций в муниципальном секторе объективно создаёт условия для возникновения «узловой» консалтинговой деятельности, где консультантам постоянно приходится быть «в коммуникативной форме». Им приходится помогать улаживать многие «узлы» объективных и субъективных противоречий, создающих напряжённости, предконфликтные и конфликтные отношения из-за нарушений принципов административного управления как во внешней среде, так и в среде внутригосударственых, федеральных и муниципальных подразделений. Особенно часто возникают «расстыковки» в информационной подготовке административно-управленческих решений.

Распорядительная деятельность муниципального сектора является для консультантов главным объектом её корректировки и в процессах подготовки необходимой информации для принятия управленческих решений, и в формулировке готовящихся решений, и в передаче решений на исполнение, и в организации их исполнения, и контроле их реального выполнения, и в прогнозировании результатов и последствий их реализации. Консультанты муниципального сектора являются «буферным звеном», благодаря которому происходит профилактика негативных проявлений распорядительной деятельности его руководителей и служащих. Консультанты могут также помогать организовывать взаимоотношения власти и бизнеса, что очень важно для изыскания дополнительных финансовых средств в развитии регионов. Но проблематика взаимоотношений власти и бизнеса часто оказывается «закрытой» для консультантов, поскольку в этой сфере деятельности возникает не только административно-деловые взаимоотношения. С другой стороны, консультанты могут специализироваться на проблематике лоббизма, которая отражает различные интересы и которая поэтому насыщена разнородными коммуникативными «узлами» в деятельности самих консультантов, так как им приходится вступать в контактные отношения с представителями многих заинтересованных сторон.

Краткие выводы

1.Первые деловые контакты консультанта (руководителя группы) являются особенно важными, так как они проясняют возможности сотрудничества с заказчиком и условия этого сотрудничества.

2. На втором этапе деловых коммуникаций консультант (ы) или руководитель группы расширяет их диапазон в процессе знакомства с менеджерами высшего звена управления и согласования с ними консалтинговых действий.

3. В этот период важна зондажная диагностика, которая окончательно проясняет специфику управленческого консультирования и конкретизирует условия контракта.

4. Диапазон коммуникаций и специфика деловых контактов консультантов особенно возрастает в условиях выявления «узловых» проблем и ключевой проблемы, которую важно решать прежде всего.