Кайдзен как основа современных систем менеджмента качества

 

Определение понятия «кайдзен». Принципиальные различия инновационных и постепенных изменений, их восприятие. Основные управленческие концепции, производные от Кайдзен. Основные различия в распределении рабочих функций в Японии и западных странах. Организация работы кружков качества.

В 50-е мы посещали американские заводы, чтобы изучить

«секрет небывалой производительности».

Через 25 лет ностальгия заставила меня

опять посетить эти предприятия – представьте себе –

они ничуть не изменились!!!

Тосиро Ямада

 

 

Все воспринимают перемены как нечто само собой разумеющееся и априори позитивное, лояльность по отношению к переменам сегодня является даже критерием приема на работу. В Японии перемены — это тоже стиль жизни.

Но все ли перемены и преобразования одинаковы? Следует провести грань между постепенными и скачкообразными изменениями. В то время как в Японии наблюдается и то, и другое, западному образу жизни не свойственны плавные, поэтапные изменения. Чем же объясняется такое различие? Скачкообразные, инновационные изменения замечаются сразу всеми заинтересованными лицами и, как правило, воспринимаются с воодушевлением и энтузиазмом как в Японии, так и на Западе. А постепенные преобразования менее заметны и не имеют столь бурного эффекта.

Таким образом, ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. В большинстве западных компаний концепция кайдзен сегодня не существует или выражена весьма слабо. Именно отсутствием кайдзен объясняется отставание европейской и американской промышленности от промышленности Японии.

Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все – и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.

Пытаясь постичь японское послевоенное «экономическое чудо», ученые, журналисты и предприниматели добросовестно изучали такие факторы, как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудовые отношения. Они уделяли самое пристальное внимание некоторым уникальным для японского менеджмента практикам, таким как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий. При этом упускалось из виду главное, а именно то, что сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову – кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан, термином кайдзен, можно получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской экономике. По мнению Масаки Имаи, кайдзен – это «зонтик», под которым укрылась большая часть «уникальных для Японии» практик, снискавших мировую известность (см. рисунок 2)

 

 

Рисунок 2 – «Зонтик» кайдзен

 

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит старая японская пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, что даже за три дня человек не может остаться прежним.

Кайдзен и менеджмент

На рисунке 3 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента – поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием – действия, направленные на улучшение действующих стандартов. Следует помнить, что без первых вторые не имеют никакого смысла, поскольку лишь поддержание заданного стандарта дает своеобразную точку опоры для движения вверх.

 

 

Рисунок 3 – Японское понимание распределения рабочих функций

 

Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

Что такое совершенствование? Его можно условно разделить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, существенно не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое принципиально меняет ситуацию и, как правило, осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рисунке 4 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

 

 

Рисунок 4 – Распределение функций поддержания, кайдзен и инноваций в Японии

 

При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций иначе, так, как это показано на рисунке 5.

 

 

Рисунок 5 – Западное понимание распределения рабочих функций

 

В индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рисунок 6. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

 

Рисунок 6 – Распределение функций при ориентации на инновации

 

Худшие компании – это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.

Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе – благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Как уже говорилось, слово «качество» можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о Кайдзен, а не о качестве или производительности.

Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека.

Одним из важнейших инструментов контроля качества, кайдзен, является так называемый цикл Шухарта – Деминга, который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй) (см. рисунок 7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.

 

Рисунок 7 – Колесо Шухарта – Деминга

 

 

Рассмотрим сущность отдельных составляющих японской системы менеджмента качества, в частности работу кружков качества. Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК – это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

Кружки качества в Японии часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха. Не принижая роль кружков качества, отметим частое преувеличение их значения – объем работ кружков качества обычно составляет от 10 до 30 % общего объема работ по TQC в японских компаниях.

Контроль качества, бывший в начале своей эволюции исключительно технической концепцией, превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих, и всякий раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления.