Внешняя и внутренняя среда организаций

Учебные цели:

 

– понимать, что представляет собой внешняя среда организации и об ее основных характеристиках;

– иметь представление о внешних силах, воздействующих на организацию;

– знать современные организационные структуры и организационно-правовые формы управления;

– понимать, что представляет собой внутренняя среда организации;

– иметь представление об информационном обеспечении менеджмента.

Вопросы:

1. Внешняя среда организации

2. Внутренняя среда организации

3. Информационное обеспечение менеджмента

 

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и взаимоотношения с внешним окружением. Организацию можно рассматривать как совокупность ее параметров, которые меняются под воздействием управленческих решений и внешней (окружающей) среды. Внешняя среда организации включает институты, факторы и условия, которые находятся вне организации и потенциально влияют на результаты ее деятельности. Факторы среды в определениях носят названия переменных, а совокупность институтов, факторов и условий обобщенно называют элементами, а также источниками, питающими организацию. Таким образом, внешняя среда организации характеризуется как совокупность переменных или элементов, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента.

Если бы внешняя окружающая среда организации никогда не менялась, не возникало бы никаких проблем менеджмента, но она меняется и скорость таких изменений не постоянна. Это связано с различиями, как в сферах деятельности организаций, так и во внутреннем потенциале организаций. Способность организации реа­гировать и справляться с этими изменениями внешней среды явля­ется одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способ­ности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осу­ществления запланированных стратегических изменений.

Организация находится в состоянии посто­янного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жиз­недеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т. е. способность устранять воз­никающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.

Внешнюю среду организации можно характеризовать раз­личным образом (таблица 3).

 

Таблица 3 – Основные характеристики внешней среды организации

 

Характеристика	Содержание
Взаимосвязанность факторов	Уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы
Сложность	Общее число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора
Подвижность	Скорость, с которой происходят изменения в окружении организации и которая может быть различной для ее подразделений
Неопределенность	Отсутствие достаточной информации о внешней среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений

 

Динамика внешней среды выражается из­менчивостью ее характеристик. Основными характеристиками, с помощью которых можно оценить изменчивость внешней сре­ды, являются: частота, величина и регулярность изменений ее факторов. Динамика внешней среды также носит название подвижности (стабильность-нестабильность) – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации и которая может быть различной для ее подразделений.

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оста­ваться прибыльными, организации должны противостоять неопре­деленности обстановки. Под неопределенностью большинство ученых подразумевают то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределенность обстановки по­вышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет за­трат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными страте­гическими направлениями. Организации стараются получить пред­ставление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, ко­торая будет понятной и согласно которой можно действовать.

Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организа­ции, не одинакова. Различной конкретной обстановке соответству­ют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни мо­гут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности (устойчивости, постоянства) или неста­бильности (динамичности) событий. Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе­нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой из­менений.

Характеристика уровней неопределенности внешней среды организации на основе двух параметров – уровня подвижности и уровня сложности содержится в таблице 4.

 

Таблица 4 – Характеристика ситуаций неопределенности внешней среды организации

 

Ситуация	Характеристика
Простая и стабильная	Отличается низкой степенью неопределенности. Внешние условия можно предвидеть заранее, проконтролировать и учесть при принятии решений
Сложная и стабильная	Отличается умеренно-низкой степенью неопределенности. Элементы этой среды не изменяются быстро и неожиданно. Здесь важно выявить количество элементов внешней среды и проанализировать их
Простая и нестабильная	Отличается умеренно-высокой степенью неопределенности. Число элементов внешнего окружения небольшое, но они непредсказуемы и быстро меняются
Сложная и нестабильная	Отличается самой высокой степенью неопределенности и разнообразием элементов, которые создают препятствия, а иногда и угрозу для организации. Такая внешняя среда характерна для компаний, использующих высокие технологии

 

Измерение по принципу «простая – сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие. В сложной среде действуют университет. В университете пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большое количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная – нестабильная» имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать в среде, где изме­нения одного или многих факторов происходит медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычис­лительной техники действуют в очень нестабильных или динамич­ных внешних условиях, в то время как многие муниципальные уч­реждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Практический смысл анализа внешней и конкурентной среды для организации состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих «вовне» и его процессов. Рассмотрим, что может быть предметом внимания организации при анализе ее внешней среды. В теории и практике менеджмента все переменные внешней среды организации рассматривают с двух точек зрения:

1) с содержательной, при этом выделяя 4-7 крупных групп факторов (политические и правовые, экономические, социальные и культурные, технологические);

2) с влиятельной, выделяя факторы прямого и косвенного воздействия на организацию.

Рассмотрим подробнее факторы внешней среды с содержательной стороны (таблица 5).

 

Таблица 5 – Классификация факторов внешней среды по содержанию

 

Название факторов	Состав группы факторов
Политические и правовые	Изменения в налоговом законодатель­стве; Расстановка политических сил; Отношения между деловыми кругами и правительством; Патентное законодательство; Законодательство об охране окружаю­щей среды; Правительственные расходы; Антимонопольное законодательство; Денежно-кредитная политика; Государственное регулирование; Политические условия в иностранных государствах; Размеры государственных бюджетов; Отношения правительства с иностран­ными государствами
Экономические	Ставка процента, Курсы обмена валют, Темпы экономического роста, Уровень инфляции, Структура потребления и ее динамика, Изменения спроса, Денежно-кредитная и финансовая по­литика, Тенденции на рынке ценных бумаг, Ставки налогов, Уровень производительности труда в той или иной отрасли, темпы ее роста, Динамика ВНП и т. д.
Социальные и культурные	Рождаемость; Смертность; Коэффициенты интенсивности им­миграции и эмиграции; Коэффициент средней продолжитель­ности жизни; Располагаемый доход; Стиль жизни; Образовательные стандарты; Покупательские привычки; Отношение к труду; Отношение к отдыху; Отношение к качеству товаров и услуг; Требование контроля за загрязнением окружающей среды; Экономия энергии; Отношение к правительству; Проблемы межэтнических отношений; Социальная ответственность; Социальное благосостояние
Технологические	Производство с помощью роботов; Проникновение в повсе­дневную жизнь человека компьютеров; Новые виды связи, транс­порта, оружия
Международные	Национальная культура; Факторы выталкивания; Факторы втягивания

Различные факторы законо­дательного и государственного характера могут ограничивать дея­тельность организации и влиять на уровень существующих возмож­ностей и угроз. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельно­сти, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Неко­торые организации в большей степени зависят от правительствен­ных контрактов и субсидий. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды.

Некоторые из них воздействуют на все коммерческие организа­ции, например изменения в налоговом законодательстве. Другие – только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, на­пример антимонопольное законодательство. Третьи – существенны, прежде всего, для политических организаций, например расстановка политических сил или результаты выборов в Мажилис. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политиче­ские и правовые факторы воздействуют на все организации. Напри­мер, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, обо­рудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства, введение льгот для предприятий, использующих труд инвалидов, и т. п.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. На спо­собность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических це­лей. Плохие экономические условия могут вызвать снижение спроса на товары и услуги организаций, а более благоприятные могут обес­печить простор для роста.

При анализе внешней обстановки для конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включа­ются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важней­шие из них.

Ставка процента(уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее веро­ятно, что они будут поступать подобным образом при наличии вы­соких ставок процента. Таким об­разом, ставка процента будет оказывать прямое воздействие на по­тенциальную привлекательность различных стратегий развития ор­ганизации.

Курсы обмена валютопределяют стоимость валюты страны по отношению к стоимости валют других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость тенге по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в Казахстане, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокра­щает импорт. Но если стоимость тенге повышается, то импорт ста­новится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического ростатоже влияет на возможности и угро­зы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличи­ваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию. Снижение же темпов экономического роста и со­кращение потребительских расходов угрожают прибыльности орга­низации.

Инфляция.Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организа­ции, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая эко­номическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме рассмотренных выше, имеются и другие экономические факторы внешней среды организации: структура потребления и ее динамика, изменения спроса, денежно-кредитная и финансовая по­литика, тенденции на рынке ценных бумаг, ставки налогов, уровень производительности труда в той или иной отрасли, темпы ее роста, динамика ВНП и т. д.

Различные научные, общественные и частные организации со­ставляют экономические прогнозы для оказания помощи хозяйствующим субъектам в анализе экономических факторов, влияющих на их деятель­ность.

Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль на­шей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздей­ствие практически на все организации. Новые тенденции создают новый тип потребителя и соответственно вызывают потребность в других товарах и услугах, других стратегиях организации. Хорошим примером этому может служить возросшая обеспокоенность потребителей состоянием окружающей среды, на которую не­которые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов. Существует статистика, которая показывает, что в США, например, покупатели предпочитают приобретать това­ры, на которых стоит специальный знак – «recycled», указываю­щий, что они могут быть переработаны после их использования для производства новых товаров. При анализе социальных и культурных факторов необходимо учитывать ряд новых тенденций, появившихся в мире в конце 1990 гг. начале 2000 годов. К числу таких тенденций относится повы­шение уровня образованности потребителя, возросшее количество работающих женщин, стареющее население и др. Так, например, ста­реющее население с большим процентом людей старше 55–60 лет (что типично для развитых стран с высоким уровнем здравоохране­ния) означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, что вызывают наибольший интерес у пожилых людей, – социальная защита пенсионеров, благотворительность, патронаж, здравоохране­ние и т. д. Изменения в половом, возрастном и национальном соста­ве населения Казахстана тоже могут оказывать важное влияние на орга­низации.

Влияние технологических факторов часто столь очевидно, что их считают основным двигателем произ­водственного и – шире – социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий представляют серьезные возмож­ности и угрозы, которые менеджеры должны осознавать и оценивать их воздействие. Некоторые новшества могут, как созда­вать новые отрасли промышленности, так и закрывать старые. Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжитель­ность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или про­блема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения более производительных технологических процессов) или на маркетинговые службы, перед которыми ставит­ся задача разработки методов продажи новых видов продукции.

В международном бизнесе среда наиболее сложна. Организа­ции приходится считаться с социокультурными, экономическими, политическими факторами, законодательством, государственным регулированием. Анализ факторов международной среды – труд­ная задача, важно изучать и учи­тывать культурные различия потребителей разных стран.

В теории и практике менеджмента внешнюю среду по воздействию на дела организации классифицируют на среду прямого (ближнее окружение) и среду косвенного воздействия (дальнее окружение) или деловую среду (среду задач) и макроокружение (общую, генеральную среду).

Среда существования организации делится на две части. Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на органи­зацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, при­ближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно ближнее окру­жение включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государст­венное регулирование и требования местных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодей­ствует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздейст­вовать на нее, управлять ближним окружением с целью изменения ее в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не пря­мое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факто­ры, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они зачастую оп­ределяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближ­нее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенден­ции их изменения и учитывать их в своих планах.

Внешняя среда прямого воздействия характеризует параметры и ситуацию деятельности на отдельно взятом рынке, представляющем для организации осо­бый интерес. К микросреде относятся силы, действующие в сфере, непосред­ственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее способ­ность обслуживать клиентов (рисунок 8).

 

 

Рисунок 8 – Непосредственные составляющие внешней микросреды организации

 

Покупатели (потребители)– важнейшая составляющая микро­среды организации. Знание конкретных желаний своих потребите­лей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и программы их осуществления.

Поставщики – это организации и частные лица, которые по­ставляют ресурсы, необходимые для производства товара или для оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на постав­щиков, могут серьезно повлиять на реализацию организацией своих целей.

Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре (или услуге) ни специализировалась, наиболее важными посредниками являются транспортные, финансовые, исследовательские и реклам­ные посредники.

Финансовые организации – банки, кредитные и страховые ком­пании, прочие организации, финансирующие сделки, совершаемые организациями и уменьшающие риски, с которыми сопряжена их работа.Финансовые организации, СМИ и общественностьназывают контактными аудиториями.

Конкуренты.Любой организации противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит: для того чтобы преуспеть вбизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяю­щиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям ее конкурентов. Организация должна получить стратегическое пре­имущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.

Влияние факторов внешней среды на деятельность органи­заций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем ука­занные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других. В современных казахстанских условиях внешняя среда орга­низаций – хозяйствующих субъектов в целом характеризуется, прежде всего, следующим: непредсказуемостью; быстрыми изменениями; значительной неопределенностью; сложной структурой; некоторой агрессивностью.

Внутренняя среда организации объединяет элементы, которыми располагает субъект и объект управления, т.е. заключает в себе потенциал, необходимый для ее функционирования и развития. Она может быть как источником жизненной силы организации, так и причиной ее гибели. Главные факторы внутренней среды организации, прямо или кос­венно воздействующие на осуществление общего и функциональ­ного управления, – это цели, структура, задачи, технология, ресурсы и культура организации. С точки зрения управления интерес представляют принципы, процессы, раз­деление труда, распределение ролей, система внутренних соци­альных и экономических связей и отношений, отражающих ее орга­низационно-управленческую культуру.

Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь». Структуру того или иного объекта можно рассматривать, во-первых, как опреде­ленный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную со­вокупность связей между ними. Структура организации отражает сложившиеся в ней выделение подразделений, связи между ними и объединение подразделений в единое целое.

Исходя из приведенного общего определения управленческая структура (организационная структура управления) представляет собой упорядоченную совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами.

Выделяют органы общего управления (дирекция); органы линейного управления (ру­ководство подразделениями основной деятельности); органы функционального управления ( например, плановый отдел). Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня – управленческую ступень.

Органы управления различаются размером и структурой, объемом полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в информации; материально-технической базой.

Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность – организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными. Должность возникает в результате разделения труда в сфере управления и сущест­вует до того времени, пока реализует приходящиеся на ее долю функции. Исходя из них на людей, занимающих должность, возлагается обязанность выполнять соответствующие виды деятельности.

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления.

Организационную структуру управления обычно изображают в виде схемы. Если на схеме, кроме управленческих структур, отражены и структурные подразделения, то такая схема носит название организационная структура. Таким образом, под структурой организации понимают логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Схема структуры управления организацией состоит из трех ключевых элементов: звено, связь, уровень.

Звено – графическое изображение органа управления.

Связь – графическое изображение траектории взаимодействия органов управления.

Уровень – это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления. Различают верхний, средний и нижний уровни управления.

Связи между элементами структуры управления бывают:

– вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненными (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

– горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связь между управляющими структурными подразделениями одного уровня).

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управ­ленческая структура с одним звеном (в лице руководителя), которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение здесь создается чаще всего из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких само­стоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

Структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

– линейные отношения – это отношения между руководителем и его подчиненными;

– функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

– отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих – либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивающих бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезных результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий как:

– сложность (число подразделений, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии);

– уровни формализации (масштабы использования норм и правил регулирования поведения работников);

– централизация (распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления; уровень централизации показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений);

– механизмы координации (разделение задач по иерархии управления).

В основе построения организационных структур лежат две концепции: специализированное разделение труда (закрепление отдельных работ за специалистами – теми, кто может выполнять данную работу наилучшим способом с позиции организации как единого целого) и объем управления (число лиц, находящихся в подчинении одного руководителя).

В складывающихся условиях конкурентной борьбы может победить только тот, кто наилучшим образом приспособился к изменчивым внешним условиям и сумел адаптировать структуру своей организации к требованиям, формируемым информационным обществом. Относительно новыми типами организационных структур являются эдхократическая, многомерная, партисипативная, ориентированная на рынок, организация предпринимательского типа. К новейшим типам построения организаций относят горизонтальную корпорацию, сетевую структуру и виртуальную организацию.

Эдхократическая организационная структура применяется в условиях нестандартных и сложных работ по отношению к организациям, характерными чертами которых являются трудноопределяемость и изменчивость структур, а также власть, основанная на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Каждый работник такой организации отвечает непосредственно за свои действия (научные и технологические организации). Автономные группы работников могут являться самостоятельными хозяйственными единицами либо иметь статус центра прибыли.

Многомерная модель создает свободный рынок внутри организации, который не исключает возможности экономии на масштабе деятельности. В многомерной структуре отношения членов автономной группы с руководством организации и ее подразделениями напоминают отношениями с клиентами.

Структура партисипативной организации позволяет всем членам организации непосредственно участвовать в принятии решений, касающихся их работы (комитеты по набору кадров в рабочие группы в США, кружки качества в Японии).

Структура организации, ориентированной на рынок. Этот тип организационных структур является своего рода комбинацией перечисленных выше структурных построений. Принципиальное отличие рыночно ориентированного структурного построения заключается в группировке всех частей организации вокруг одного или нескольких рынков, в то время как для ранее рассмотренных схем было свойственно группироваться непосредственно вокруг рынка лишь части структурных составляющих организации. Вместо жесткой иерархии возникают в большей степени автономные группы, которым придается статус «центра прибыли» или бизнес - группы, и функционируют они в рамках закрепленного за ними процесса. Это группы, на которых лежит полная ответственность за все: деятельность, конечный результат, достижение поставленных целей. Характерной чертой рыночно ориентированной организационной структуры становятся риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях с партнерами и клиентами.

Предпринимательские структуры характеризуются обычно малым количеством уровней управления, гибкостью и сетевым принципом построения. Они основываются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в большинстве традиционных организаций. Предпринимательские организации ориентированы на рост, и мотивация деятельности основывается на поиске возможностей и достижения результата, а не на необходимости использования ресурсов. Главная обязанность руководства предпринимательской организации – поддержка работников, делающих бизнес, а не контроль, как в традиционных организациях.

Создание рыночной среды связано с существованием организационно-правовых форм управления хозяйственной деятельностью, которое зависит от способа закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом, и вытекающих из этого его правового положения и цели предпринимательской деятельности. Субъекты предпринимательской деятельности могут осуществлять свою деятельность в форме индивидуального предпринимателя без образования юридического лица или в форме юридического лица.

Юридические лица могут иметь форму коммерческих и некоммерческих организаций. К коммерческим организациям относятся хозяйственные товарищества (полное товарищество, коммандитное товарищество, ТОО, ТДО), производственные кооперативы, акционерные общества, государственные предприятия.

Хозяйственным товариществом признается коммерческая организация с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным капиталом. Высшим органом хозяйственного товарищества является общее собрание (собрание представителей) его участников. В хозяйственных товариществах, учрежденным одним лицом, полномочия общего собрания принадлежат единственному участнику.

В хозяйственных товариществах создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию (собранию представителей) его участников. Единоличный орган управления может быть избран не из числа участников хозяйственного товарищества.

В качестве коллегиальных органов товарищества могут быть созданы:

– правление;

– наблюдательный совет;

–другие органы в случаях, предусмотренных законодательными актами или решениями общего собрания (собрания представителей) участников хозяйственного товарищества.

Участники хозяйственного товарищества имеют право:

– участвовать в управлении делами хозяйственного товарищества в порядке, установленном учредительными документами;

– получать информацию о деятельности хозяйственного товарищества и знакомиться с его документацией в установленном порядке;

– принимать участие в распределении чистого дохода;

– получать в случае ликвидации хозяйственного товарищества часть его имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Участники хозяйственного товарищества обязаны:

– соблюдать требования учредительных документов;

– вносить вклады в порядке, размерах, способами и в сроки, предусмотренные учредительными документами;

– не разглашать сведения, которые хозяйственным товариществом объявлены коммерческой тайной.

Хозяйственные товарищества одного вида могут преобразовываться в хозяйственные товарищества другого вида либо в акционерные общества или производственные кооперативы по решению общего собрания участников в случаях и порядке, установленных законодательными актами.

Акционерным обществом (АО) признается юридическое лицо, выпускающее акции с целью привлечения средств для осуществления своей деятельности. АО – одна из наиболее сложных организационно-правовых форм организаций. Поэтому в ней должно быть несколько органов управления, внутреннего и внешнего контроля, органов общего собрания, распределение между ними компетенций, установления порядка принятия этими органами решений, определение действий их от имени общества, определение ответственности за причиненные убытки. Ими являются:

– общее собрание акционеров;

– совет директоров (наблюдательный совет);

– единоличный исполнительный орган (генеральный директор);

– коллегиальный исполнительный орган (правление, исполнительная дирекция, исполнительный директор);

– ревизионная комиссия (орган внутреннего контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества);

– счетная комиссия (постоянно действующий орган общего собрания).

Схема с включением в нее названных органов управления представлена на рисунке 9.

 

 

 

Рисунок 9 – Схема органов управления акционерным обществом

 

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание. Именно через участие в нем владельцы акций реализуют право на участие в управлении делами общества. Однако его компетенция не распространяется на вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или исполнительного органа. В компетенцию общего собрания акционеров входит решение вопросов:

– реорганизации и ликвидации общества;

– увеличения и уменьшения уставного капитала;

– образования исполнительного органа;

– утверждения годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков, распределения прибылей, убытков и т.д.

Общее собрание акционеров избирает совет директоров и его председателя. Совет директоров назначает единоличный, а при необходимости – и коллегиальный исполнительный орган. Совет директоров (наблюдательный совет) решает вопросы общего руководства деятельностью общества, кроме тех, что отнесены к исключительной компетенции общего собрания. Совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет три основные функции: контроль за деятельностью акционерного общества и прежде всего за деятельностью администрации; назначение и консультирование исполнительного органа АО; рассмотрение и принятие важнейших финансово-экономических решений.

Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск, связанный с их деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Все требования кредиторов к обществу удовлетворяются за счет имущества последнего. Имущество АО полностью обособлено от имущества акционеров. Акционеры имеют право в любой момент продавать свои акции без согласия других акционеров.

Производственным кооперативом признается добровольное объединение граждан на основе членства для совместной предпринимательской деятельности, основанной на личном трудовом участии и объединении его членами имущественных взносов. Членов кооператива должно быть не менее двух человек. Член кооператива имеет один голос (независимо от размера имущественного взноса) при принятии решений общим собранием, которое является высшим органом производственного кооператива. Члены кооператива несут по обязательствам кооператива дополнительную (субсидиарную) ответственность в размерах и порядке, предусмотренном Законом о производственном кооперативе. Здесь существует, как и в АО, трехзвенная система управления: общее собрание; наблюдательный совет; правление и (или) председатель кооператива. Исполнительным органом является правление и его председатель, которые подотчетны наблюдательному совету и общему собранию учредителей. Они осуществляют текущее руководство деятельностью кооператива. Членами общего собрания, наблюдательного совета, правления, председателем могут быть только члены кооператива. Распределение доходов между членами кооператива происходит в соответствии с трудовым вкладом каждого его члена, а не по взносам и паям, как в хозяйственных товариществах. Член кооператива вправе по своему усмотрению выйти из него. В этом случае ему должна быть выплачена стоимость пая или выдано имущество, в соответствии с его паем, а также осуществлены другие выплаты, предусмотренные уставом кооператива.

Главным отличительным признаком некоммерческих организаций является то, что они осуществляют свою деятельность не для извлечения прибыли. Это социальные (общественные), культурные, научные, учебные и другие организации, целью которых является удовлетворение материальных и духовных потребностей, защита прав личности и общества. После соответствующей регистрации в государственных органах некоммерческие организации приобретают право юридического лица. Они имеют в собственности или оперативном управлении обособленное имущество для выполнения своей деятельности. Имущество может быть передано данным организациям учредителями-собственниками. Некоммерческие организации, тем не менее, могут вести определенную в законодательном порядке и коммерческую деятельность, пополняя, таким образом, средства для своего развития и покрытия необходимых расходов.

Потребительский кооператив. Это добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников. Образуется он путем объединения имущественных паевых взносов. Управление потребительского кооператива строится на основе устава, где определяются действия руководства по условиям и размерам паевых взносов, порядок их внесения, ответственность за нарушения обязательств, компетенция его органов управления и порядок принятия решений. Как правило, решения принимаются квалифицированным большинством голосов. Доходы от предпринимательской деятельности потребительского кооператива распределяются между его членами. Кооператив может быть ликвидирован по решению суда в соответствии с требованиями кредиторов.

Общественные и религиозные объединения. К таким организациям относятся общественные и религиозные организации (объединения), в которых граждане объединились добровольно на основе общности интересов, для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей. К ним можно отнести: клубы охраны природы, собаководства и кролиководства, любителей книги, филателистов, общества охотников и рыболовов и т.д. Это некоммерческие организации, и свою предпринимательскую деятельность они могут осуществлять лишь для достижения целей, ради которых созданы. Например, общество охотников выдает лицензии на отстрел определенного зверя или дичи. Доходы от такой деятельности идут на развитие хозяйства, охрану природы и оплату руководящего аппарата.

Управление такими объединениями осуществляется руководителем, избранным путем выборов на определенный срок. Члены объединений не отвечают по его обязательствам и долгам, и в свою очередь объединения не отвечают по обязательствам своих членов.

Фонды. Это некоммерческая организация, которая не имеет членства, учрежденная на основе добровольных имущественных взносов, преследующая благотворительные, культурные, образовательные и иные общественно полезные цели. Ни учредители, ни фонд не отвечают по своим обязательствам.

Управление фондом может вестись по линии предпринимательской деятельности лишь для достижения общественно полезных целей. В этом случае фонд может создавать хозяйственные общества или участвовать в них. Руководство фонда обязано ежегодно публиковать отчеты об использовании своего имущества.

Управление деятельностью фонда ведется на основе устава, где должны в обязательном порядке быть указаны: наименование, сведения о цели создания, руководящие органы фонда, в том числе и попечительский совет, порядок назначения должностных лиц и их освобождения от должности, место нахождения фонда и судьба имущества фонда в случае его ликвидации Фонд может быть ликвидирован по решению суда на основании требований заинтересованных лиц.

Объединения юридических лиц. Они возникают тогда, когда коммерческие организации (ассоциации и союзы) договорились между собой об объединении в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов. В этом случае такие объединения являются некоммерческими организациями. Свои услуги эти организации оказывают на безвозмездной основе, и расходы покрывают за счет взносов участников.

Члены ассоциации коммерческого типа могут принять соглашение о централизованном управлении материально-техническим снабжением, внешними экономическими связями, технико-технологическим развитием и другими вопросами.

Управление ассоциациями и союзами осуществляется на основе решений общего собрания членов, являющегося высшим органом управления. В ассоциации создается хозяйственный совет, в который входят руководители организаций. Совет избирает правление, его председателя и образует исполнительскую дирекцию.

Высшие органы управления ассоциациями и союзами решают вопросы внесения изменений в устав, принципов формирования и использования имущества, создания филиалов, представительств, вступления в другие организации и регулирования возникших разногласий между членами ассоциации. Они утверждают годовые отчеты, бухгалтерские балансы, нормативные документы, планы финансового развития и т. п. Хозяйственный совет образует, исполнительные органы или может прекратить их полномочия.

Выход из ассоциации или союза его член может осуществить по своему усмотрению после окончания финансового года. В этом случае он несет субсидиарную ответственность по обязательствам ассоциации или союза пропорционально своему взносу в течение двух лет с момента выхода. Член ассоциации может быть исключен из нее решением общего собрания большинством членов.

Цели представляют собой конкретное конечное состояние организации или желаемый результат, к которому стремится организационная система.

Задачи – предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. Каждая должность включает ряд задач, которые являются необходимым вкладом в достижение целей организации. Задачи подразделяются на следующие виды:

– работу с людьми;

– работу с предметами труда (машинами, сырьем, инструментами);

– работу с информацией.

Задачи закрепляются за должностными, а не за конкретными лицами.

Технология – это способ наиболее эффективного пути достижения цели. Задачи и технологии взаимосвязаны, поскольку выполнение задач предполагает использование конкретных технологий. К. Пьерро определяет технологию как средство преобразования ресурсов в товары, продукты, услуги. С исторической точки зрения влияние технологии на управление определялось тремя крупными переворотами: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

Среди существующих систем классификации типов технологий особого внимания заслуживает классификации, предложенные Джоан Вудворд и Джеймсом Томпсоном.

Джоан Вудворд разделила технологии производственных фирм на три группы:

– единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

– массовое или крупносерийное производство;

– непрерывное производство.

Джеймс Томпсон также выделил три типа технологий, которые не противоречили классификации Вудворд:

– многозвенные технологии;

– посреднические технологии;

– интенсивные технологии.

В рассматриваемых технологиях много общего: многозвенные технологии Д. Томпсона эквивалентны технологиям массового производства и некоторым формам непрерывного производства Д. Вудворд, а интенсивные технологии – технологиям индивидуального производства. Посреднические технологии, занимая промежуточное место между индивидуальным производством и технологиями массового производства, используются, когда возможна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции или оказания услуг не может быть полностью стандартизирован.

Различия в приведенных классификациях объясняются разными областями специализации авторов. Считается, что классификация Д. Вудворд лучше подходит для описания технологий промышленных предприятий, а классификация Д. Томпсона – для всех других сфер деятельности.

Ресурсы – это ценности, которыми располагает организация: люди, информация, финансы, энергия, здания, сооружения, оборудование и т.п. Возможности организации и способы достижения целей определяются, прежде всего, наличием или отсутствием ресурсов.

Основным видом ресурсов являются люди. В ситуационном подходе к управлению выделяют три основных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; поведение руководителя в роли лидера и его влияние на поведение отдельных личностей и групп. При анализе данной переменной необходимо учитывать уровень компетенции и профессиональной квалификации, как руководства, так и рядовых сотрудников.

Корпоративная культура, как внутренняя переменная, является важным фактором конкурентоспособности организации. Внутренняя культура организации должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии организации. Она отражает убеждения, базовые ценности, негласные соглашения, нормы и принципы, сложившиеся в организации и разделяемые всеми ее членами. К внутренним субъектам корпоративной культуры относятся: организация (весь трудовой коллектив), личности (владельцы и менеджеры высшего звена), группы (клиенты организации, ее акционеры и сотрудники).

Корпоративная культура описывается с помощью фундаментальных ценностей и выражается в различных образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях.

Во внутренней среде организации выделяется пять групп функциональных процессов, которые охватывают ее деятельность и которые являются объектом управления. К данным функциональным процессам относятся:

– производство;

– маркетинг;

– финансы;

– работа с кадрами;

– эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

В рамках каждой организации существуют ограничения, сужающие возможности выбора менеджером того или иного варианта решения. Они обусловлены внешней средой и организационной культурой. Культура организации и внешняя среда «работают» против менеджера, значительно ограничивая свободу действий менеджеров (рисунок 10).

 

 

Рисунок 10 – Ограничивающие факторы в деятельности

управленческого персонала

 

Все внутренние переменные взаимосвязаны и изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Для успешного развития организация должна постоянно выявлять имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее эффективного использования ресурсов, которые составляют ее рыночный потенциал.

Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во внешней среде благоприятных возможностей, путем выделения своих сильных сторон, и ограничению внешних угроз существованию и развитию организации, путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации.

Управление в системе организации зависит от имеющейся информации. Из всего многообразия определений информации наиболее фундаментальным является то, которое постулируется теорией информации и связано с количеством информации. Информация – это снятие неопределенности. При этом неопределенность снижается на то количество информации, которое было получено в процессе выбора или принятия решения из имеющегося числа альтернатив. Информация противодействует тенденциям системы к дезорганизации, а количество информации в системе есть мера организованности системы. Таким образом, информация – это преобразованные в определенном контексте данные, представляющиеся содержательными и полезными для конкретных пользователей.

Разработка организациями стратегических планов, идентификация возникающих проблем и взаимодействие с другими организациями во многом определяется уровнем качества информации. Высококачественная информация обладает характеристиками, обуславливающими ее полезность для решения конкретных задач (рисунок 11). Все характеристики полезной информации можно разделить на три категории:

1. Временные характеристики. Информация должна быть доступной по мере необходимости, своевременно обновляться. Соответствовать определенному периоду в прошлом, настоящем или будущем.

2. Содержательные характеристики. Полезная информация не содержит ошибок, соответствует потребностям конкретного пользователя, полна, лаконична, релевантна (не содержит лишних данных), точно характеризует объект.

3. Структурные характеристики. Информация должна предоставляться в простой, понятной для пользователей форме и иметь необходимую степень детализации. Она должна быть упорядоченной в словесной, цифровой или графической форме. Кроме того, носитель информации (печатный документ, видео или аудио) тоже должен быть удобен для пользователя.

 

 

Рисунок 11 – Характеристики высококачественной информации

Информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-эконо­мического, технического, технологического развития любой организации. Обладание ею дает в руки реальную власть, и поэтому лица, причастные к ней, стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать. Особенностями информации как ресурса являются:

– неисчерпаемость;

– сохраняемость и накапливаемость;

– возможность параллельного использования;

– легкость передачи, в том числе на основе купли-продажи.

Информационные системы (ИС) представляют собой совокупность методов и средств отбора, классификации, поиска, хранения, обработки и обновления информации.

Источниками информации могут быть:

– объект изучения и управления;

– системы и подсистемы менеджмента;

– внешняя среда и ее структурные элементы (клиенты, поставщики, конкуренты, законодательство);

Информационная система объединяет в себе аппаратные, программные средства и человеческие ресурсы для обеспечения потребностей организации в информации и коммуникации. Один из наиболее распространенных способов классификации ИС – по функциям, которые они выполняют в организации, и людям, которых они обслуживают (таблица 6).

 

Таблица 6 – Типы информационных систем

 

Информационная система	Содержание
Операционные информационные системы:	Обеспечивают информационные потребности, при осуществлении текущей деятельности, а также поддерживают функции нижнего операционного менеджмента
Системы обработки транзакций
Автоматизированные системы управления технологическим процессом
Офисные автоматизированные системы:
Управленческие информационные системы:	Ориентированы на поддержку принятия стратегических решений высшим менеджментом организации
Информационные системы отчетности
Системы поддержки принятия решений
Информационные системы топ-менеджмента
Программные средства коллективной работы

 

Организация потоков информации происходит следующим образом:

– горизонтальные потоки информации обеспечивают потребности в информации взаимозависимых структурных подразделений организации одного уровня;

– вертикальные потоки информации обеспечивают потребность в сведениях, которые содержатся в приказах, распоряжениях, заданиях (нисходящий поток информации) и отчетах, рапортах, информациях (восходящий поток информации);

– перекрестные потоки информации обеспечивают согласование работы взаимозависимых структурных подразделений различных структурных уровней.

Управление информационной системой предполагает ее планирование, ис­пользование, модернизацию и наращивание. Движение информации от отправителя к получателю в рамках таких систем со­стоит из нескольких этапов.

На первом этапе происходит ее отбор. Он бывает случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на опре­деленных критериях.

На втором этапе отобранная информация кодируется, т. е. облекается в ту фор­му, в которой будет доступна и понятна получателю, например письменную, таб­личную, графическую, звуковую, символическую и т. п. Подбирается и подходя­щий способ ее трансляции: устный, письменный, с помощью различного рода ис­кусственных сигналов или условных знаков.

На третьем этапе происходит передача информации. Если информация важна, считается, что не стоит ограничиваться одним каналом, а нужно по возможности дублировать этот процесс по нескольким, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может за­хлестнуть.

На четвертом этапе получатель воспринимает, расшифровывает и осмысливает информацию. Отправитель же ждет, чтобы получатель каким-то образом подтвердил факт по­лучения сообщения, степень понимания или непонимания его смысла, иными сло­вами, установил обратную связь.

В идеале это должно происходить без промедления (по возможности обусловли­ваться заранее), облекаться в форму, соответствующую ситуации, учитывать воз­можности восприятия. Сигналами обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, пе­рефраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку они могут быть достаточно сла­быми, за реакцией иногда требуется специально наблюдать. Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обме­на информацией и хотя бы частично избежать ее потерь, различных помех, иска­жающих смысл.

 

Контрольные вопросы:

1. Что представляет собой внешняя среда организации?

2. Дайте характеристику факторов макросреды организации.

3. Перечислите основные элементы микросреды организации.

4. Что относится к основным характеристикам внешней среды организации?

5. Каковы основные характеристики ситуаций неопределенности внешней среды?

6. Перечислите факторы, образующие внутреннюю среду организации и раскройте их особенности применительно к конкретной организации.

7. Назовите новые типы организационных структур, чем они отличаются от традиционных?

8. Охарактеризуйте организационно-правовые формы управления хозяйственной деятельностью в РК.

9. Объясните, почему руководство обязано учитывать взаимосвязь внутренних переменных?

10. Приведите источники деловой информации, проанализируйте их достоинства и недостатки.