Стратегическое управление организацией

Учебные цели:

– понимать, что представляет собой стратегическое управление организацией;

– иметь представление о процессе и этапах стратегического управления организацией.

Вопросы:

1. Понятие стратегического управления

2. Процесс стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60 – 70 годов XX века для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX века число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине прошлого столетия.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине XX века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. По своей сути стратегических подход к управлению предполагает ответ на три основных вопросов:

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

Здесь речь идет о постановке целей, исходя из видения руководством компании своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целей. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).

Оценивая потенциальные возможности компании, руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможности организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого, в организационных ресурсах. Результат подобной диагностики – модель реальной ситуации.

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?

Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Руководители организации должны решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения.

Существует значительное количество вариантов достижения целей; задача стратегического управления – выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки.

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

– обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

– гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

– возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

– создание среды, способствующей активному, творческому инициативному управлению противодействующей пассивному реагированию на изменение ситуации.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и прове­сти стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения. Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.

Сопоставляя подходы различных авторов к определению содержательной стороны стратегического уп­равления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического управления как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее компаниям реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Для современной организации актуальной проблемой является одновременное применение двух режимов управления – стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные стили организационного поведения. Научная литература выделяет два типа организационного поведения: приростной и предпринимательский. Стратегическое управление – это прежде всего, предпринимательская деятельность (таблица 9).

 

Таблица 9 – Сравнительная характеристика режимов управления

 

Сравнительный признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Цели	Оптимизация прибыли	Оптимизация потенциала прибыли
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Предвидение изменений
Фактор времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Средство управления	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Решение управленческих проблем	Реакция на возникшие проблемы, с запаздыванием по отношению к их появлению	Предвидение проблем, активный поиск возможностей
Стиль организационного поведения	Приростной	Предпринимательский
Организационная структура	Бюрократическая	Органическая
Структура власти	Сосредоточена в производстве и маркетинге	Сосредоточена в общем руководстве и НИОКР
Отношение к риску	Минимизация риска	Сознательный риск
Факторы успеха	Стремление к экономии на масштабах	Стремление к дифференциации
Объект внимания менеджмента	Внутренняя среда организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Особое внимание к окружающей среде, поиск возможностей создания конкурентного преимущества, адаптация организации к изменениям
Управленческие навыки	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, компетентность в диагностике, координации и контроле	Умение предвидеть изменения, навыки освоения новых направлений, склонность идти на риск, предпринимательские способности, стратегическое мышление

 

Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.

Стратегическое управление – это не только процесс планиро­вания и выбора стратегии, а прежде всего коммуникационный процесс, основанный на информационном процессе, в котором руководство, линейный и функциональный персонал вместе уста­навливают конкретные цели, а участие большого количества лю­дей в этом процессе позволяет более эффективно мобилизовать человеческий потенциал организации за счет создания общего ви­дения, открытого обмена информацией, командной работы.

Множество определений стратегии можно свести к одному – как установленной на достаточно длитель­ный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Одновременное применение двух режимов управления организацией связано с необходимостью разработки сложных систем управления, соответствующих по своим характеристикам обоим типам организационного поведения.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Современной альтернативой корпоративному планированию является система стратегического управления. На рисунке 15 приведена схема процесса стратегического управления, предложенная А. Томпсоном и А. Стриклендом. Рисунок свидетельствует о разнице в схемах корпо­ративного планирования и стратегического управления.

 

 

 

Рисунок 15 –Процесс стратегического управления

 

Отправной точкой для начала процесса стратегического управления является структурированный анализ рыночной среды, в которой находится организация, так как позволяет увидеть новые аспекты проблемы, на первый взгляд хорошо известной (но не следует забывать о высоком динамизме внешней среды), способствует более широкому применению арсенала инструментов стратегического анализа. Ряд специалистов по стратегическому управлению, тем не менее, в качестве первого этапа ставят процесс определения миссии и целей организации.

Систему стратегического управления сейчас принято рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (этапов), которые логически вытекают один из другого (рисунок 16). При этом существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные, что является характерной особенностью системы стратегического управления, так как динамичные изменения внешней среды, ее неопределенность требуют внесения соответствующих корректив на любом этапе системы стратегического управления.

 

 

Рисунок 16 –Этапы системы стратегического управления

 

Анализ среды считается исходным пунктом стратегического управления, так как обеспечивает основу для формулирования миссии и определения целей организации, для выработки страте­гий развития бизнеса, позволяющих организации выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает исследование и внешней, и внутренней среды.

На этапе стратегического анализа руководство определяет наиболее важные для организации стратегические факторы, т. е. такие направления развития внешнего окружения, которые ока­зывают или окажут в будущем существенное воздействие на организацию. Управленческий анализ внутренних способностей и ресурсов организации, ее ключевых компетенций является ис­ходным моментом для выбора стратегии развития предприятия. Иногда внешнюю среду (окружение бизнеса) разделяют на две части: макросреда (или отдаленное окружение), под которой понимаются факторы внешней среды косвенного воздействия, и микросреда (отраслевое, или ближнее, окружение) – факторы внешней среды прямого воздействия. Анализ среды – исходный процесс стратегического управления, предполагающий изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Анализ макроокружения (общего окружения, макросреды, экологии фирмы и т.п.) включает изучение влияния таких ком­понентов среды, как состояние экономики, правовое регулиро­вание и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, на­учно-техническое и технологическое развитие общества, инфра­структура.

Основными областями (сферами) анализа макросреды, таким образом, являются: экономическая, технологическая, полити­ческая и социальная. Не оказывая прямого воздействия на дея­тельность предприятия, факторы макросреды влияют на форми­рование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макро­среду иногда называют «экологией фирмы».

Микросреда (рабочая среда) – это среда непосредственных контактов с предприятием, поэтому ее часто называют «непосре­дственным деловым окружением». Прежде всего – это потребители, конкуренты и поставщики. Анализ проводится по следующим пяти направлениям: со­стояние и перспективы развития отрасли, движущие силы, конку­рентная среда в отрасли, конкуренты и их возможные действия, ключевые факторы успеха.

Анализ состояния и перспектив развития отрасли. Отрасль представляет собой группу предприятий, выпускающих однород­ную продукцию и конкурирующих на одном рынке. Отраслевые условия могут сильно отличаться, например, по уровню отрасле­вой рентабельности, разбросу рентабельности отдельных компа­ний, сложившейся структуре затрат на производство продукции, интенсивности конкуренции и другим характеристикам. Изучение этих характеристик, выявление тенденций их изменения создают «профиль» отрасли и дают важную информацию для определения возможных направлений развития предприятия.

В процессе анализа необходимо выявить факторы, вызы­вающие существенные изменения в отрасли и уровне конкурен­ции. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими.

Анализ движущих сил состоит в определении того, что спо­собствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществ­ляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа вы­ясняются происходящие изменения в уровне технико-экономиче­ских показателей, соотношении спроса-предложения, составе по­купателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и спо­собах его изготовления и др.

Анализ движущих сил помогает менеджерам определить, что будет оказывать наибольшее влияние на деятельность компа­нии в ближайшие 1-3 года, установить размеры и последствия влияния движущих сил на отрасль и позволяет разработать страте­гию, соответствующую выявленным тенденциям.

Анализ конкурентной среды в отрасли позволяет устано­вить, какие силы определяют степень интенсивности конкурент­ной борьбы. По мнению М. Портера, для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли необходимо учитывать соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов, конку­ренцию со стороны товаров-заменителей, угрозу появления новых конкурентов, позиции поставщиков и возможности потребителей.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов – сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту была бы добровольно предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров), к которым относятся: эффект масштаба; предпочтения потребителей; потребность в капитале; доступ к ка­налам распределения; доступность производственного опыта и секретов производств; преимущества уже действующих предприятий; государственная политика регулирования хозяйственной деятельности.

Эти трудности изначально ставят нового конкурента в невыгодное положение по сравнению со «старожилами отрасли» как с точки зрения цены, так и издержек предприятия.

Анализ конкурентов и их возможных действий проводится с целью выявления ближайших конкурентов. Необходимость в этом возникает потому, что даже предприятия одной отрасли могут сильно различаться между собой (модификацией изделий, их це­ной, регионами, на которых реализуется их продукция, уровнем качества продукции и др.), поэтому необходимо выделить так на­зываемые стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близ­кими позициями на рынке и схожими конкурентными возможно­стями.

Как правило, в отрасли существует несколько стратегиче­ских групп. Хотя возможны и такие крайние варианты, когда от­расль может быть представлена одной группой или когда в отрас­ли можно выделить столько стратегических групп, сколько конку­рентов. Для оценки конкурентов составляется карта стратегиче­ских групп конкурентов на основе таких характеристик, как цена, качество, ассортимент, уровень обслуживания и др.

Карт может быть столько, сколько выбрано пар характери­стик. Их анализ дополняет и конкретизирует сведения о конку­рентной борьбе в отрасли. Карты позволяют установить как состав стратегических групп и их позиции, так и состав предприятий в группе и их положение.

Наибольшая конкуренция происходит между предприятия­ми, входящими в одну группу. Они являются очевидными сопер­никами. Чем их больше в группе, тем сильнее конкуренция. Уве­личение числа стратегических групп в отрасли (на карте они бли­же расположены одна к другой) также будет способствовать уве­личению конкуренции между ними. Далеко отстоящие стратегиче­ские группы не будут являться явными конкурентами.

Анализ конкурентной среды, состава, структуры намерений и действий конкурентов должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.

Анализ ключевых факторов успеха. Ключевые факторы ус­пеха (КФУ) – это характерные для данной отрасли факторы, при­носящие ей преимущества. Для разных отраслей КФУ различны.

Более того, они не постоянны даже для одной отрасли, поскольку могут меняться во времени.

КФУ могут основываться на научно-техническом превос­ходстве, маркетинге, управленческих навыках и способностях и т.д. Аналитики должны выбрать наиболее важные факторы и учесть их при разработке стратегии.

Завершающим этапом анализа отрасли и конкурентной си­туации (внешней среды организации) является оценка ситуации в целом и суждение о привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Иногда отрасль, в целом не привлекательная, может оказать­ся привлекательной для фирмы, обладающей необходимыми ре­сурсами и возможностями, чтобы отобрать бизнес у слабых конку­рентов.

Стратегический анализ внешней среды организации – это процесс определения критически важных факторов среды, влия­ющих на принятие управленческих решений. Необходимо не просто их выявить, а важно предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на организацию. В связи с этим остро вста­ет проблема получения необходимой информации, где рыночная инфраструктура еще недостаточно развита. Для прак­тической работы нужную информацию можно получить из пери­одической печати, статистических информационных изданий и других источников. Собираемая информация должна оценивать­ся с точки зрения отрицательных (потенциальная угроза) и поло­жительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность.

При стратегическом анализе из всего многообразия воздей­ствующих на организацию факторов обычно выделяют только те, которые являются для него наиболее важными и называют их критическими точками. Выявление этих точек позволяет опреде­лить пределы анализа среды. Для каждой организации существует свой набор критических точек, который зависит от их размеров, характера деятельности, выбранных целей.

Анализ внутренней среды вскрывает как те внутренние возможности (сильные стороны) и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, так и слабые ее стороны, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними угрозами. Выявленные слабые стороны (внутренние слабости) в отдельных областях деятельности организации нуждаются в усилении, что должно быть учтено при последующем планировании.

Управленческое обследование внутренних сильных и сла­бых сторон организации – это оценка функциональных зон орга­низации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Анализ использования потенциала предприятия включает все сферы деятельности: менеджмент, маркетинг, исследования и разработки, технологию и производство, персонал, финансы и ор­ганизационную культуру.

Анализ менеджмента компании включает весьма широкий спектр элементов, среди которых организационная структура, со­отношение между линейными и функциональными менеджерами, методы и порядок принятия основных видов решений. Рассмотре­нию подлежат также организация системы контроля над исполне­нием решений и система коммуникаций. Особого внимания за­служивает изучение эффективности используемых стилей управ­ления, квалификация и способности высшего менеджмента, сис­тема стратегического планирования.

При анализе маркетинговой деятельности предприятия в первую очередь исследуются применяемые концепция и страте­гии, рынки, потребительские сегменты, ценовая политика и орга­низация сбыта.

В процессе анализа технологии и производства изучаются кадровый состав, его квалификация и компетентность, тип приме­няемой технологии, состояние основных фондов. В современных условиях высокой конкуренции большое внимание должно уделяться организации системы качества продукции и состоянию безопасности производства и экологической безопасности.

Анализ финансов включает в себя изучение источников и величины финансовых ресурсов, прибыли и ее использования, движение денежной наличности, планирование финансов, состоя­ние отчетности, замечания ревизоров, а также состав и структуру персонала, связанного с этой сферой деятельности организации.

В ходе анализа организационной культуры выявляются цен­ности, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие осо­бенности руководителей, философия менеджмента.

Сильные и слабые стороны организации. Очевидно, этот пе­речень в разных компаниях имеет свои особенности и определяет­ся факторами внутренней среды.

Две группы факторов способны обеспечить организации конкурентные преимущества: превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и мастерство, умение персонала. Они позволяют организации предлагать потребителям товары широко­го ассортимента, более высокого качества и по более низким це­нам, чем конкуренты. Эти преимущества дают возможность занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что, в свою очередь, будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сто­рон организации.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Сильные сто­роны организации: высокая компетентность персонала, достаточ­ные финансовые ресурсы, совершенная технология, профессио­нальный менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицирован­ная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др. Из сильных сторон наиболее значи­мыми являются те, которые обеспечивают долговременный отрыв от конкурентов, т.е. то, что они не могут повторить, скопировать и что относится к «исключительному превосходству».

Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Слабыми сторонами предприятия могут быть устаревшее оборудование, высокие про­изводственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организаци­онная структура, неясное представление о рынке и др.

Разработка стратегий должна опираться на сильные стороны предприятия и быть направлена на минимизацию влияния слабых сторон. Если ситуация на рынке такова, что способствует реализа­ции сильных сторон, у предприятия появляются шансы укрепить свои позиции. И наоборот, если изменения на рынке связаны с его слабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угроза­ми.

Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели ор­ганизации и более точно сформулировать миссию. Все чаще в поисках конкурентного преимущества предприятия обращают взгляд внутрь себя, стараясь правильно установить свои ключевые компетенции и способности для опре­деления тех видов деятельности, где организация является луч­шей по сравнению с конкурентами. По мнению основополож­ников этого нового взгляда на стратегический анализ среды К. К. Прахалада и Г. П. Хамела, менеджеры должны начать восп­ринимать компанию как сочетание ключевых, базисных компе­тенций, т.е. набора навыков, умений, технологий, накопленного организацией знания и опыта, которые становятся основой ус­пешной конкуренции.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой зада­чи и разработаны определенные методы стратегического анализа среды.

Стратегический анализ макросреды проводится с помощью PEST – метода или STEP – анализа. Его цель – отслеживание изменения макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных организации, но оказывающих влияние на принятие стратегических решений. Эти направления выражены английскими словами, составляющими аббревиатуру PEST: P – политико-правовые, E – экономические, S – социокультурные и T – технологические факторы. Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации. Но при этом из всего многообразия факторов следует выделять только те, которые могут оказывать непосредственное влияние именно на бизнес организации.

Метод ключевых вопросов – основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации. В качестве ключевых вопросов выделяют:

– какие имеются возможности для достижения цели?

– какие угрозы могут возникнуть для организации?

Среди них метод «5 × 5», этот метод для определения наиболее значимых элементов внешней среды в 1984 г. предложил А.Х. Мескон. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите, хотя бы пять из них?

2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопро­сов, необходимо собрать уже существующую информацию об органи­зационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Gap-анализ (от лат. gap – щель) – это анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации. По данной методике оценивается желаемое состояние организа­ции (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю по­литику). При этом разрабатывается стратегия организации, направ­ленная на ликвидацию данного разрыва.

Под стратегическими разрывами понимают разницу между выбран­ным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией имеха­низмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.

Оценить возможные сочетания характеристик рыночной си­туации с сильными и слабыми сторонами организации можно с помощью SWOT-анализа, аббревиатура составлена из первых букв английских слов: strength – сила, weakness – слабость, opportuni­ties – возможности, threats – угрозы. Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить силь­ные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностя­ми и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы – к внешним факторам, которые организа­ция не может контролировать.

Применение метода SWOT- анализа позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть ис­пользованы для формулирования стратегии организации. На рисунке 17 приведена матрица SWOT- анализа.

Слева от матри­цы выделяются сильные и слабые стороны организации, сверху – возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются че­тыре поля: СИВ(сила и возможности), СИУ(сила и угрозы), СЛУ(слабость и угрозы) и СЛВ(слабость и возможности). Для каждых пар, выбранных в том или ином поле, разрабатывается соответ­ствующая стратегия организации.

	Возможности 1.............................. 2.............................. 3..............................	Угрозы 1.............................. 2.............................. 3..............................
Сильные стороны 1.............................. 2.............................. 3..............................	Поле «СИВ» – наиболее благоприятные возможности существования	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1.............................. 2.............................. 3..............................	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ» – самое опасное для организации

 

Рисунок 17– Матрица SWOT- анализа бизнес - среды организации

 

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза мо­жет создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Одним из наиболее ярких показателей стратегического по­ложения компании является конкурентоспособность ее цен и издержек по отношению к конкурентам. Стратегический анализ из­держек включает их сравнение по всей цепочке ценностей (рисунок 18).

 

 

Рисунок 18 – Ценностная цепочка

 

В ней могут наблюдаться существенные различия в издерж­ках конкурирующих компаний в таких звеньях, как поставщики; деятельность внутри компании; оптовые и/или розничные торгов­цы. Эффективное управление цепочкой ценностей дает возмож­ность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество.

Стратегия организации формулируется и разрабатывается, как правило, высшим руководством компании в письменном виде. Реализация стратегии предполагает участие всех уровней управле­ния организации.

Однако собственно этапу анализа и выбора (формулирования) стратегии пред­шествует ряд действий, связанных с разработкой иерархии страте­гических намерений. Под стратегическим намерением подразумеваются ре­зультаты, которых старается достичь организация. Эти стратегиче­ские результаты, которые преследует типичная компания, могут быть очень широкими – видение (представление) и миссия или более узкими – цели и задачи.

В стратегическом управлении видение (представление) от­носится к категории намерений, которые характеризуются широ­той, всеобъемлющим характером и направлены на отдаленное бу­дущее. Оно описывает устремления на будущее, не определяя при этом средств, которые следует использовать для достижения же­лаемых результатов. Распространение представлений проходит двумя путями. Наиболее очевидный путь – это представить (выразить) их в виде более конкретных текстов – миссии. Менее очевидный, но, воз­можно, более эффективный путь – это сообщить представление через личное общение.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии, считающийся сердцевиной стратегического управления. Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие
ис­пользуемых стратегий. Организации, располагая разными возмож­ностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеоб­разное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли. Стратегии функционирования (конкурентные стратегии) связаны с текущей рыночной деятельностью организации и предопределяют рыночное поведение организации. По мнению американского исследо­вателя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориен­тирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на посто­янных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и проч.

Низкий уровень затрат позволяет снижать цены, завоевывать новые рынки, создает входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации.

Реализация этой стратегии на практике осложняется:

– инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;

– отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек;

– сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности;

– привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих собственные ме­тоды уменьшения затрат;

– частыми изменениями вкусов потребителей, обесценивающими прежние технологии и инвестиции в них.

Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслежи­вать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыноч­ного поведения и цен.

2. Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов то­варов, что позволяет устанавливать высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следова­тельно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.

Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзив­ности, привязаны к фирме и торговой марке, малочувствительны к цене, (они име­ют существенно различающиеся вкусы и потребности). Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

Вариантов такой стратегии на практике существует множество. В зависимости от особенностей отрасли объектом дифференциации могут быть ассортимент и качест­во продукции, дизайн, дополнительные услуги, система продаж, сырье, материалы, ориентация на конкретные нужды потребителя и проч.

Дифференциация может быть горизонтальной, когда цена остается примерно оди­наковой на все виды выпускаемой продукции, и вертикальной, когда они различают­ся в соответствии с качеством.

Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного размера партий выпускаемой продукции полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства.

Предпосылками ее внедрения являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценооб­разования.

В то же время у такой стратегии немало слабых мест:

– дифференциация не безгранична;

– покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой;

– существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных то­варов и т. д.

Поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента по­требителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.

Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недоста­точной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравни­тельно легкого проникновения в сегмент конкурентов с более низкими издержками.

Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандарт­ными потребностями.

Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких – фокусирования.

Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны с текущей деятельно­стью фирмы, то стратегии развития (структурные) ориентированы на укрепление ее рыночного потенциала и конкурентных преимуществ. В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым фирмам, стремящимся к лидер­ству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере. Она обеспечивает фирме наращивание конкурентных преимуществ за счет ак­тивного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений. Это предполагает высокие темпы развития, изме­ряемые десятками процентов в год. Такой стратегии следует, например, фирма Microsoft.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Тем­пы здесь существенно ниже – несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ас­сортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности ис­пользуют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация – ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная (селективная) страте­гия, включающая в себя в различном сочетании элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быст­ро, другие – умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокраща­ют масштабы своей деятельности.

В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала фирмы и ее рыночных позиций. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.

Существует различные методические подходы к планирова­нию и оценке стратегических альтернатив. В качестве примера рассмотрим методику, основанную на использовании матрицы «возможностей по товарам/рынкам» (рисунок 19). В ней представляют­ся все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

 

 

 

 

 

Товары		Рынки
Старые	Новые
Старые	1.Стратегия улучшения продукта	2.Стратегия развития рынка
Новые	3. Стратегия разработки новых продуктов	4.Стратегия диверсифи­кации

 

Рисунок 19 – Матрицы возможностей по товарам/рынкам

 

Матрица позволяет компании совершенствовать корпора­тивную стратегию в любом направлении, однако практика дея­тельности различных фирм показывает, что они редко останавли­вают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой некоторую комбинацию последова­тельностей. Выбор окончательной комбинации связан с оценкой альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффек­тивность работы организации в будущем.

Для определения перспектив развития организации может использоваться матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). В качестве параметров осей координат в ней используются темпы роста спроса (ось ординат) и относительная доля товара на рынке (ось абсцисс).

Задача выбора стратегии состоит в том, чтобы из возможных стратегий произвести отбор приемлемых стратегий. Главным во­просом при этом является: какая стратегия лучше и почему? Как правило, у организаций имеется несколько вариантов решения ка­кой-либо стратегической задачи. Каждый из путей открывает раз­ные возможности, требует разных затрат и связан с разным рис­ком. Луч­ший вариант принимается в качестве базового. При этом важно найти баланс интересов различных уровней компании. Он служит основой разработки спе­циальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Этап реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой задачей процесса стратегического управления, так как стратегические изменения затрагивают все стороны организации, проходят через все уровни управления и подразделения ор­ганизации. Под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности и меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации) и управления ими.

Основные этапы реализации стратегии включают:

– определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры, персонала, технологии);

– распределение ключевых задач управления;

– управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т.е. политика компании);

Для выбранной стратегии создается план ее реализации, который содержит:

– перечень основных этапов работы;

– их временные рамки;

– распределение ответственности;

– описание механизма привлечения и использования ресурсов;

– требования к персоналу и методам его мотивации;

– перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать;

– ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии

Определение необходимости стратегических изменений – важнейший этап реализации стратегии, которая предполагает проведение комплекса изменений, без чего невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию. Проведение стратегических изменений – основа существования стратегии.

Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде.

Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре (формы поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных полномочий) и организационной культуре (это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих). Изменение в персонале подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников организации. Они могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, качества трудовой жизни. Изменения в технологии относятся к внедрению нового оборудования, изменения нормативов, характера работы.

Выделяют три уровня стратегических изменений:

1) коренная реорганизация;

2) радикальные изменения;

3) умеренные изменения.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменения в организациях. Изменения в корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия.

Выполнение стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Практический опыт внедрения стратегического планирования, накопленный в развитых странах, показал, что, несмотря на популярность, существенные изменения в стратегической ориентации предприятий встретили сопротивление со стороны организаций. Сопротивление новой системе стратегического планирования – явление не случайное и его не преодолеть одними призывами со стороны руководства. Сопротивление – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Причина сильных противодействий внедрению стратегического планирования состоит в том, что оно обычно изменяет культуру и политику организации, сложившийся порядок вещей. Стратегические изменения должны быть направлены на то, чтобы все элементы образованного треугольника «стратегия организации - структура организации - корпоративная культура» были в гармонии с внешней средой. Ядром треугольника является миссия, определяющая, каким образом организация реагирует на внешние и внутренние проблемы, а основным условием успешного осуществления стратегических изменений является соответствие организационной структуры управления и организационной культуры принятой стратегии.

Процесс стратегических изменений, как и разработка стратегии, требует привлечения к этой работе всей управленческой команды. Менеджеры всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках полномочий и ответственности, и весь персонал организации является участником данного процесса. Хотя способы руководства выполнением стратегии зависят от множества факторов (самих менеджеров, их опыта, стиля руководства, конкретно складывающейся ситуации и т.п.), тем не менее, независимо от особенностей организации существуют типовые управленческие задачи реализации стратегии.

1. Установление стратегического приоритета среди видов деятельности организации и их финансовая поддержка.

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и организационной системы управления.

3. Формирование организационной культуры в соответствии со стратегией.

Управление организационными изменениями может включать ряд методов:

– давление и побуждение;

– посредничество и переориентация внимания;

– диагностика и осознание;

– нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению;

– эксперимент и выявление;

– подкрепление и согласие.

Все предыдущие этапы стратегического управления пересматриваются не один раз в связи с появлением новых обстоятельств. Стратегическое управление – процесс, находя­щийся в постоянном движении и представляющий собой замкнутый цикл.

Пятый этап – оценка и контроль выполненной стратегии (организация системы стратегического контроля; оценка эффективности реализации стратегии) является одновременно концом и началом цикла системы стратегического управления. Главным критерием оценки стратегии является достижение целей организации. Проблема несогласованности между разработкой стратегии и ее последующей реализацией привела к появлению концепции ССП (Системы сбалансированных показателей) – в сжатой структурированной форме, в виде системы показателей представить управляющим необходимую информацию для контроля реализации выбранной стратегии. Современным организациям требуется специальный язык для интерпретации стратегии, внутренних бизнес-процессов и систем, которые помогают им реализовать стратегию и получить обратную связь в процессе осуществления стратегии.

ССП создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед организацией. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии – управлять можно только тем, что можно измерить. Цели достигаются только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, указывающие менеджерам различных уровней на ТОО, что именно нужно сделать, и правильно ли с точки зрения достижения цели каждый менеджер делает то, что делает.

ССП – современный инструмент стратегического управления организацией, позволяющий реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности в четырех направлениях: 1) – финансовый аспект (как оценивают компанию акционеры и насколько интересно акционерам и инвесторам вкладывать деньги в компанию); 2) – взаимоотношения с потребителями (чем компания может заинтересовать клиентов, чтобы добиться требуемых финансовых результатов); 3) – внутренние процессы (какие бизнес-процессы играют наиболее важную роль при реализации предприятием своего конкурентного преимущества); 4 – инновации и персонал (за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов предприятие сможет реализовать конкурентные преимущества). Эти четыре проекции ССП взаимосвязаны и представляют собой цепочку действий по осуществлению стратегии: от конечных финансовых целей до ресурсов, необходимых для их достижения.

Сбалансированный комплекс показателей – это краткая и в то же время достаточно полная картина достижений и итогов продвижения к целям, т.е. общая характеристика происходящего в организации. Итоговые показатели организации смешиваются с текущими, поскольку без информации об уровне текущих показателей невозможно понять, как именно получены итоговые. ССП увязывает эти показатели с соответствующей системой вознаграждения и мотивации, что стимулирует персонал принимать лучшие решения в интересах организации.

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:

– эффективность реализации отдельных стратегических программ;

– степень достижения поставленных стратегических целей;

– степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

Изменения во внешней и внутренней сре­де организации зачастую вынуждают пересматривать и миссию, и цели деятельности, а также стратегию и процесс ее осуществления. Поскольку стратегическое управление – это процесс, границы между этими пятью этапами являются чисто концептуальными, а не реальными.

 

Контрольные вопросы:

1. Сравните понятия «стратегия», «стратегия организации», «стратегическое управление».

2. Что означает «разработать стратегию организации» и почему это необходимо?

3. Из каких взаимодополняющих подсистем состоит система стратегического управления?

4. Что представляет собой процесс стратегического управления?

5. В чем заключается основная цель анализа бизнес-среды?

6. Дайте краткую характеристику процесса анализа бизнес-среды.

7. В чем сущность SWOT- анализа как метода оценки бизнес-среды?

8. Назовите объекты диагностики внутренней среды организации.

9. В чем различие между стратегиями функционирования и развития организации?

10. Как возникла и что представляет собой Система сбалансированных показателей?

11. В каких четырех направлениях («проекциях») рассматривается стратегическое развитие организации в рамках ССП?