Антикризисное управление

Учебные цели:

– понимать содержание антикризисного развития и антикризисного управления;

– иметь представление о процессе антикризисного управления и диагностике кризисных ситуаций;

– знать стратегии и технологии антикризисного управления;

– иметь представление о несостоятельности (банкротстве) коммерческой организации и процедурах проведения банкротства.

Вопросы:

1. Антикризисное развитие и антикризисное управление

2. Стратегии и технологии антикризисного управления

3. Несостоятельность (банкротство) коммерческой организации

 

Антикризисное развитие – это управляемый процесс предот­вращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организа­ции (предприятия) и соответствующий объективным тенденциям ее комплексного динамичного развития. Процессы такого развития характеризуются постоянно нарастающей сложностью их организа­ции и проведения. Усложняющиеся технологии изготовления про­дуктов, наблюдающееся их видовое разнообразие и постоянно рас­ширяющееся функциональное назначение ведут к усложнению эко­номических и производственно-технических связей. Антикризисное развитие предполагает, что при нарастании сложности производства управление в своем развитии должно опережать развитие производ­ства. Только тогда оно может быть эффективным.

Указанный подход к развитию организации требует серьезной реконструкции системы управления. При этом возможны возник­новение несоответствий сложности производства и управления, на­рушение соотносительности управляющей и управляемой систем, т.е. опасность кризиса управления. Более того, из практики хорошо известно, что опасность кризиса существует в любой момент, даже тогда, когда кризис не наблюдается, т.е. когда его фактически нет.

Это определяется тем обстоятельством, что в управлении органи­зацией всегда существует риск, что любая социально-экономическая (в том числе и производственно-хозяйственная) система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. По­этому управление социально-экономической системой в определен­ной мере всегда должно быть антикризисным и тем более становить­ся целенаправленно антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого важного положения для предприятий имеет самые негативные последствия.

Антикризисное управление организацией начинается с момента выбора ее миссии, и на всех последующих этапах развития внимание ее менеджеров должно быть сосредоточено на своевременном «улав­ливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении по­ложения организации, ее конкурентного статуса. Для этого необхо­димо сформировать систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ «сигналов» об угрозе приближения кризиса, т.е. существенного снижения конкурентного статуса организации. В качестве основы такой системы может быть принят анализ воз­можностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ. Основополагающий принцип такого анализа заключается в том, что планируемая стратегия должна обеспечивать органическую увязку внутреннего потенциала предприятия в виде его сильных и слабых сторон с внешней ситуацией, отражаемой в возможностях и угрозах для него извне. Обычно SWOT-анализ (иногда STEP-анализ) включает работу по составлению серии контрольных лис­тов для анализа сильных и слабых сторон помощи, а также воз­можностей и угроз (рисков) в деловом окружении. Бизнес рассмат­ривается здесь как противостоящий ведущим участникам конку­ренции по своей технологии, рыночной позиции, финансовой базе, эффективности производства, организации и управлению. В свою очередь, возможности и риски оцениваются в свете тен­денций окружения (экономических, технологических, конкурент­ных, социополитических). Затем на основе полученных данных оп­ределяется, какие возможности рынка отвечают ресурсам фирмы, какие требуются новые ресурсы и т.д.

SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, помогает своевременно принять меры и найти эффективные способы для соответствую­щей реакции на сложную ситуацию. Вторая часть SWOT-анализа, связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия и оценкой его потенциала. Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. Цель анализа – выявление факторов, определяющих состояние фирмы: совокупного влияния на конкурентный статус фирмы ее сильных и слабых сторон по отношению к внешней среде; широты возможно­стей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней сре­дой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со сто­роны внешней среды. SWOT-анализ нашел широкое применение в стратегическом менеджменте западных фирм.

Антикризисное управление – особый тип управления, основанный на предвидении (прогнозировании) опасности появления кризиса, распознавании предкризисных ситуаций, анализе симптомов, факто­ров и причин их возникновения, своевременном применении мер по снижению отрицательных последствий воздействия кризиса, осознан­ном использовании некоторых его факторов для последующего разви­тия. Целью антикризисного управления является разработка и перво­очередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных положений, приводящих к кризисному состоянию.

Объектом антикризисного управления выступает деятельность человека, а предметом – причины и факторы кризиса, а также со­путствующие ему проблемы, крайне обостряющие имеющиеся про­тиворечия. Функции антикризисного управления непосредственно связаны с видами деятельности менеджеров в преддверии, процессе и устранении последствий кризиса. Специалисты выделяют шесть основных функций антикризисного управления: предкризисное управ­ление; управление в условиях кризиса; управление процессами выхо­да из кризиса; стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости); минимизация потерь и упущенных возможностей; использование превентивных мер по недопущению повторения или возникновения кризисных ситуаций в будущем.

Объективная необходимость антикризисного управления опреде­ляется целями развития организации. Суть появления и проведения практики антикризисного управления выражается в следующем:

– кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

– кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать, смягчать;

– к кризисам необходимо готовиться;

– управление в условиях кризиса требует квалифицированного подхода, специальных знаний и опыта;

– кризисные процессы до определенного предела могут быть управляемыми;

– управление процессом выхода из кризиса способно ускорить этот процесс и минимизировать негативные последствия кризиса.

Кризисы возникают по разным причинам, и управление ими должно быть также адекватно разнообразным. Для обеспечения требуемого многообразия, проявляемого в процессах управления, в организации необходимы: система антикризисного управления; процессы антикризисного управления; механизмы антикризисного управления; стиль антикризисного управления. Причем сформиро­ванной системе антикризисного управления должны быть присущи следующие особые свойства:

– гибкость и адаптивность (наиболее свойственны матричным системам управления);

– оптимальное сочетание формальных и неформальных мето­дов управления;

– повышение роли мотивационных факторов трудовой дея­тельности, развитие творческой инициативы;

– правильное соотношение уровней интеграции и диверсифи­кация управления, обладающих диалектической связью;

– внедрение методов корпоративного управления, способст­вующих своевременному ситуационному реагированию на возни­кающие проблемы;

– усиление интеграционных процессов, позволяющих кон­центрировать все виды ресурсов на приоритетных направлениях и более эффективно использовать имеющийся потенциал.

Процесс возникновения кризисного состояния представляет собой цепь после­довательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономи­ческий механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаи­мозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление – кризисное состояние. В качестве исходных могут выступать многочисленные и разнообразные по характеру и силе первоначального импульса экономические явления, которые инициируются агентами как внешней, так и внутренней среды.

Процессы и технологии антикризисного управления имеют сле­дующие особенности:

– мобильность и динамичность использования ресурсов, свое­временное проведение изменений на базе реализации целевых ин­новационных программ;

– использование программно-целевого подхода в технологии выработки и реализации перспективных и оперативных управленче­ских решений;

– своевременное принятие адекватных мер, соответствующих ди­намике складывающейся ситуации и дальнейшему развитию событий;

– комплексный анализ ситуации с целью получения альтерна­тивных вариантов поведения (деятельности) и выбора наиболее приемлемого, усиление внимания к превентивным мерам;

– оценка качества и эффективности принятых решений при их реализации.

В действующем механизме антикризисного управления приори­тетами являются:

– анализ ситуаций; мотивирование, ориентированное на ан­тикризисные меры; экономия ресурсов; избежание возможных ошибок; высокий профессионализм действующего персонала и пр.;

– установка на экономическую и социально-психологическую стабильность производственно-хозяйственной деятельности;

– стимулирование инициативы и творческого подхода в ре­шении проблем и поиске наилучших вариантов комплексного раз­вития организации;

– корпоративность, взаимоприемлемость, взаимовыгодность, поиск и поддержка эффективных инноваций и др.

Вышеизложенное в совокупности должно найти отражение в стиле управления организации, который следует понимать не толь­ко как некую сферу деятельности отдельных менеджеров, но и как обобщенную характеристику управления всей организацией. Осо­бенности профессионального стиля управления заключаются в це­леустремленности, самоорганизации и самосохранении, самоответ­ственности и профессиональном доверии, четкой организации про­изводства, антибюрократичности и т.д.

Особое место в антикризисном управлении отводится выбору и реализации приемлемой для каждой конкретной ситуации страте­гии. Наиболее известные из них следующие:

– рассчитанный (оправданный) и обоснованный риск;

– своевременная подготовка к появлению кризиса и органи­зованное его предупреждение;

– выжидание зрелости кризиса (мониторинг кризисной си­туации) и выбор подходящего момента для успешного решения проблем его преодоления;

– активное противодействие кризисным явлениям с целью замедления (устранения) негативных процессов его воздействия на организацию, использование его последствий;

– стабилизация ситуации посредством полного использования имеющихся резервов, привлечения дополнительных ресурсов со стороны;

– последовательный вывод организации из кризиса за счет стабилизирующих системных мер и реализации комплекса антикри­зисных мероприятий;

– предвидение возможности появления кризиса и создание условий, устраняющих негативные последствия его возникновения.

Выбор того или иного вида антикризисной стратегии определя­ется характером и глубиной кризиса, наличием необходимых ресур­сов, действенностью и эффективностью применяемых мер по его устранению.

Как свидетельствует теория и подтверждает практика, основной причиной нарушения стабильности функционирования организа­ции в современных условиях является несоответствие ее стратегии изменениям во внешней бизнес-среде. Любую ситуацию, в которой предприятие не способно или не успевает подготовиться к измене­ниям, можно считать кризисной. Поэтому одним из важнейших принципов стратегии антикризисного управления является посто­янный мониторинг внешней среды фирмы, с целью раннего обна­ружения надвигающейся угрозы кризиса.

Факторы внешней среды разделяют на национальные и между­народные.

Международные факторы складываются под влиянием причин общеэкономического характера (экономическая циклич­ность развития ведущих стран, состояние мировой финансовой сис­темы, характеризующееся политикой международных банков), ста­бильности международной торговли, зависящей, в свою очередь, от заключенных межправительственных договоров и соглашений (о создании зон свободного предпринимательства, приграничной тор­говли, таможенных тарифах и пошлинах), международной конку­ренции (увеличение доли рынка фирм-конкурентов за счет более высоких технологий или более дешевого труда).

К национальным факторам, оказывающим ощутимое влияние на финансовую состоятельность каждого хозяйствующего субъек­та, могут быть причислены причины политического, экономико-демографического, психографического (культурного) и научно-технического характера. Так, политическая стабильность и на­правленность внутренней политики государства, реализуемые че­рез право, выражаются в отношении к предпринимательской дея­тельности (запретительный или стимулирующий характер), к фор­мам собственности (приватизация или национализация, принципы земельной политики), к мерам по защите прав потребителей и предпринимателей (защита конкуренции, ограничение монополиз­ма и т.д.). Все это аккумулируется в законодательных нормах, актах, которые и определяют активность производственно-хозяйственной деятельности.

Экономико-демографические факторы характеризуются разме­ром и структурой потребностей, а при известных экономических предпосылках – платежеспособным спросом населения. К ним можно отнести также уровень доходов и накоплений населения, т.е. покупательную способность, уровень цен, возможность получения кредита, существенно влияющих на предпринимательскую актив­ность, фазу экономического цикла, в которой находится нацио­нальная экономика. Падение спроса, например, характерное для соответствующей фазы экономического развития, приводит к обо­стрению конкуренции, разорению или поглощению обанкротивше­гося предприятия. Факторы психографического характера проявля­ются в привычках и нормах потребления, предпочтении одних то­варов другим.

Уровень развития науки и техники определяет все составляю­щие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предпри­ятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, как пра­вило, требуют значительных капиталовложений и могут в течение длительного времени отрицательно влиять на прибыльность пред­приятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Однако наиболее сильным внешним фактором могут стать так называемые технологические разрывы – крупные науч­но-технические сдвиги (эволюции), при которых, по оценкам спе­циалистов, в семи случаях из десяти прежние предприятия – ли­деры в своей области на определенном рынке – становятся от­стающими.

Причины (факторы) проявления кризиса могут быть также внутреннего (эндогенные) характера. По имеющимся оценкам, в развитых странах к банкротству предприятий на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности, можно сгруппировать по пяти основным группам:

1) конкурентная среда и позиция предприятия;

2) принципы производственно-хозяйственной деятельности;

3) имеющиеся и привлеченные ресурсы, и их использование;

4) применяемые маркетинговые стратегии и политика;

5) качество и уровень финансового менеджмента.

Эти группы, в свою очередь, включают десятки (если не сотни) факторов, действующих на каждом конкретном предприятии изби­рательно. В частности, 90% неудач малых американских фирм спе­циалисты связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентно­стью руководства и его несоответствием изменившимся объектив­ным условиям, злоупотреблениями, что ведет к неэффективному управлению, к принятию ошибочных решений, невозможности приспособления к рыночным условиям. Серьезным фактором воз­можной неудачи предприятия являются чрезмерные издержки произ­водства из-за значительной доли непроизводительных затрат и др.

Возникновение кризисных ситуаций в хозяйственной деятель­ности предопределено самой сущностью предпринимательства, ко­торое всегда сопряжено с неопределенностью достижения конечных результатов, а значит, и с риском потерь. Источниками этой неоп­ределенности являются все стадии воспроизводства – от закупки и доставки сырья, материалов и комплектующих изделий до произ­водства и продажи готовой продукции. Очевидно, что выход из кризиса связан с устранением внутренних причин и сведением к нулю вызывающих его внешних негативных воздействий, а сам процесс выхода из кризиса можно назвать стратегией (стратегиче­ский анализ, планирование стратегических альтернатив, выбор стратегии) и тактикой антикризисного управления.

Здесь следует обратить особое внимание на принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикри­зисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предот­вращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису не приоб­рел кумулятивного характера и поэтому не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, ба­зируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда досто­верных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения в отличие от стратегических принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей акту­альное состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвраще­ния кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, кото­рые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Наиболее распространенная реакция предприятий на возникно­вение предкризисного или кризисного состояния связана с защит­ной и наступательной тактикой. Защитная тактика во время спада предусматривает резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу убыточных подразделений, оборудования, сокраще­ние определенных частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам. Наступательная так­тика, напротив, предполагает активные действия, связанные с та­кими мероприятиями, как модернизация оборудования, внедрение новых технологий, повышение (снижение) цен, поиск новых рын­ков сбыта, реализация прогрессивной стратегической концепции маркетинга и т.д. Тактика антикризисного управления, включаю­щая оперативное планирование, напрямую зависит от выбранной антикризисной стратегии, поскольку тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии.

Эффективности оперативной деятельности в значительной сте­пени способствует обоснованная система маркетинговых мероприя­тий, учитывающих рыночную ситуацию и активно влияющих на нее. С достижением высокой эффективности оперативной деятель­ности тесно связаны также реализация функций и задач финансо­вого менеджмента, опыт коммерческой работы, знание правовых вопросов.

Заключительный этап антикризисного управления включает оценку и контроль выполнения стратегии, направленные на выяс­нение того, в какой мере реализация стратегии приводит к дости­жению целей предприятия. На рисунке 21 схематически представлен процесс разработки и реализации стратегии и тактики антикризис­ного управления на предприятии.

 

 

Рисунок 21 – Процесс разработки и реализации стратегии и тактики антикризисного управления на предприятии

 

В кризисной ситуации реализацию выработанной стратегии требу­ется осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при плани­ровании оперативных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности выполнения намечаемых работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если предусмотрен­ные меры и мероприятия адаптированы к существующей системе управления и сбалансированы с системой стратегических целей орга­низации. В противном случае возникает потребность в серьезных из­менениях, которые способны вызвать негативное отношение к ним действующего персонала предприятия. Преодоление возможного со­противления изменениям требует осуществления особых мер:

– психологических – определение ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии; ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчи­вых к изменениям.

– системных – формирование переходной структуры управ­ления предприятием, решающей задачи целевого внедрения изме­нений без помех для оперативно-производственной деятельности.

На малых и средних предприятиях, для которых обычно харак­терны быстрая восприимчивость к новым реальным условиям и адаптивность персонала к изменениям, возможно последовательное изменение прежней структуры управления путем создания в ней новых структурных единиц, ответственных за внедрение антикри­зисной стратегии. Для крупных предприятий, где менеджеры стре­мятся избежать структурных изменений, которые, как правило, со­провождаются неразберихой и недовольством со стороны персона­ла, более приемлем вариант так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оператив­ной деятельности. Такой подход позволяет менеджерам обеспечить поддержку из­менениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. При этом нарушаются традиционные системы прохождения команд: они заменяются контактами руководителя с исполнителями, миную не­которые уровни и звенья прежней иерархии.

Для быстрого проведения необходимых решений жестко реали­зуются властные полномочия. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов соответствующего профиля со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, антикризисные управляющие или новые менеджеры из своей компании, ранее работавшие на других предприятиях, имя которых не ассоциируется с прежней стратегией.

Коммерческие организации по решению арбитражного суда могут быть признаны несостоятельными (банкротами) и в связи с этим подлежать ликвидации.

Банкротство может возникнуть в силу различных причин. Их можно классифицировать по следующим группам. Пер­вая – ненадлежащее управление, осуществляемое как руко­водителями предприятий, так и акционерами. К этой группе можно причислить и сознательное доведение предприятия до банкротства путем укрытия имущества, или каких-либо афер. Вторая – неверная экономическая политика, отсутс­твие инвестиционной базы и попыток развития. Третья – бан­кротство в силу макроэкономических причин.

Банкротство – это финансовая несостоятельность лица, неспособность платить кредиторам по долговым обязательс­твам и продолжать нормальную деятельность. Несостоятельность (банкротство) – признанная арбитраж­ным судом неспособность должника в полном объеме удовлет­ворить требования кредиторов по денежным обязательствам, произвести расчеты по оплате труда с лицами, работающими по трудовому договору, а также обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

При этом должником может быть индивидуальный пред­приниматель, или юридическое лицо.

Денежное обязательство – обязанность должника уплатить кредитору определенную денежную сумму по гражданско-правовой сделке и (или) иному предусмотренному Гражданс­ким кодексом РК основанию.

Обязательные платежи – налоги, сборы и иные обязатель­ные взносы в бюджет соответствующего уровня и государствен­ные внебюджетные фонды в порядке и на условиях, которые определяются законодательством РК.

Внешним признаком банкротства является приостанов­ление должником платежей. Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов, если обязательства и (или) обязанности не исполнены им в тече­ние трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

Гражданин считается неспособным удовлетворить требования кредиторов, если обязательства и (или) обязанности не испол­нены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения и если сумма его обязательств превышает сто­имость принадлежащего ему имущества.

Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом обладают должник, кон­курсный кредитор, уполномоченные органы.

Все заинтересованные лица, (учредители, собственники, кредиторы) и органы управления должны принимать меры по предупреждению банкротства организаций, направленные на его финансовое оздоровление. В этой связи должнику может быть предоставлена финансовая помощь (досудебная санация) в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления его платежеспособ­ности.

Досудебная санация – меры по восстановлению платеже­способности должника, принимаемые собственником иму­щества должника – унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства.

При рассмотрении дела о банкротстве должника – юриди­ческого лица применяются следующие процедуры банкротства:

• наблюдение;

• финансовое оздоровление;

• внешнее управление;

• конкурсное производство;

• мировое соглашение.

Наблюдение – процедура банкротства, применяемая к долж­нику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, состав­ления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.

Для осуществления этой процедуры арбитражным судом назначается временный управляющий. Наблюдение заканчи­вается созывом первого собрания кредиторов, которое об­ращается в арбитражный суд либо с назначением внешнего управления, либо с открытием конкурсного производства. Ар­битражный суд на основании решения первого собрания кре­диторов принимает решение о признании должника банкро­том и об открытии конкурсного производства (ликвидации), или выносит определение о введении финансового оздоров­ления или внешнего управления, или утверждает мировое со­глашение.

Финансовое оздоровление – процедура банкротства, при­меняемая к должнику в целях восстановления его платеже­способности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Для осуществления этой процедуры арбитражным судом назначается администра­тивный управляющий.

Основное назначение данной процедуры – создание усло­вий для восстановления финансовой устойчивости предпри­ятия-должника за счет средств, представляемых его учредите­лями, акционерами, участниками, а также заинтересованными третьими лицами. По итогам рассмотрения результатов фи­нансового оздоровления арбитражный суд вправе вынести
ре­шение о введении внешнего управления.

Внешнее управление – процедура банкротства, применяе­мая к должнику в целях восстановления его платежеспособ­ности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему, который назначается арбитраж­ным судом. Внешнее управление вводится на срок не более 12 месяцев, который может быть продлен арбитражным су­дом еще на 6 месяцев. Внешний управляющий разрабатывает план внешнего управления, который должен включать меры по восстановлению платежеспособности.

Если цель внешнего управления достигнута, восстановлена пла­тежеспособность, то внешнее управление завершается погашением требований кредиторов. Если цель не достигнута, то арбитражный суд принимает решение о признании должника банкротом, об от­крытии конкурсного производства. Внешнее управление может быть завершено и заключением мирового соглашения.

Конкурсное производство – процедура банкротства, приме­няемая к должнику, признанному банкротом, в целях сораз­мерного удовлетворения требований кредиторов.

Выплата денежных сумм должна производиться в порядке очеред­ности, установленной законом (таблица 12).

В первую очередь удовлетворяются требования граждан, перед которыми ликвидируемое юридическое лицо несет от­ветственность за причинение вреда жизни или здоровью, пу­тем капитализации соответствующих повременных платежей, а также по требованиям о компенсации морального вреда;

Во вторую – удовлетворяются требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества ликвидируемого банкрота в пределах суммы обеспечения;

В третью производятся расчеты по выплате выходных по­собий и оплате труда лиц, работающих или работавших по тру­довому договору, и по выплате вознаграждений по авторским договорам;

В четвертую – производятся расчеты по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды;

В пятую оче­редь производятся расчеты с другими кредиторами.

 

Таблица 12 – Очередность удовлетворения требований при ликвидации юридического лица

 

Очередь	Кредиторы
	Граждане, перед которыми ликвидируемое юридическое лицо несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью, путем капитализации соответствующих повременных платежей, а также по требованиям о компенсации морального вреда
	Требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества ликвидируемого банкрота в пределах суммы обеспечения
	Лица, работающие по трудовому договору (контракту) по выплате выходных пособий и оплате труда, а также по выплате вознаграждений по авторским договорам
	Бюджет и внебюджетные фонды по обязательным платежам
	Другие кредиторы

 

Требования каждой последующей очереди удовлетворя­ются лишь после полного удовлетворения требований преды­дущей. В этом плане кредиторы первых четырех очередей имеют известные привилегии, поскольку основную часть задолжен­ности ликвидируемое юридическое лицо имеет как раз перед кредиторами пятой очереди, к числу которых относятся практически все контрагенты по гражданско-правовым дого­ворам.

Особое положение кредиторов пятой очереди заклю­чается также в том, что им денежные суммы выплачиваются ликвидационной комиссией не со дня утверждения промежу­точного ликвидационного баланса, как это имеет место в от­ношении иных кредиторов, а через месяц после этой даты.

Для проведения процедуры банкротства арбитражным судом назначается кон­курсный управляющий. Завершается эта процедура внесением записи в единый государственный реестр юридических лиц о ликвидации должника.

Мировое соглашение – процедура банкротства, применяе­мая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем до­стижения соглашения между должником и кредиторами.

Они могут договориться об отсрочке или о рассрочке ис­полнения обязательств, об уступке права требования, об ис­полнении обязательств должника третьими лицами, о скидке с долга, об обмене требований на акции, об удовлетворении требований кредиторов иными способами.

Таким образом, коммерческая организация может быть признана банкротом и ликвидирована, либо дело о банкротс­тве может быть прекращено в случае улучшения ее финансо­вого состояния, либо она заключит мировое соглашение.

Контрольные вопросы

1. Что означает антикризисное развитие?

2. Что такое антикризисное управление, какова его цель?

3. Перечислите функции антикризисного управления.

4. Чем определяется объективная необходимость и суть появления антикризисного управления?

5. Какими свойствами должна обладать система антикризисного управления?

6. Какие особенности имеют процессы и технологии антикризис­ного управления?

7. Какие стратегии различают в антикризисном управлении?

8. Что означает для предприятия «защитная» и «наступательная» тактика?

9. Опишите процесс разработки и реализации стратегии и тактики антикризисного управления на предприятии.

10. Дайте понятие банкротства организации.

11. Какие процедуры применяются к банкротам?

12. Назовите очередность удовлетворения требований кредиторов при ликвидации организации.