Маркетинговые стратегии в системе общекорпоративного управления

Если разработка маркетинговых стратегий основывается на рынках, потребителях и продуктах, то бизнес-планирование включает другие корпоративные ресурсы, которые могут иметь отношение к ранее определенным рынкам. Корпоративное планирование обычно включает применение бизнес-планирования к нескольким различным единицам совокупности бизнеса.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности и подходов, используемых для управления делами компании.

Существуют следующие компоненты корпоративной стратегии:

· действия по достижению диверсификации (определение сферы деятельности);

· шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма (решения относительно усиления конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе);

· нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

· создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Стратегия бизнес-уровня (деловая стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности компании и состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Она формируется для каждой производственной единицы или части бизнеса (НИОКР, маркетинг, обслуживание клиентов, финансы, кадры).

Согласно табл. 1.4 разработка маркетинговой стратегии происходит на функциональном уровне, но исследования опыта маркетинга в компаниях-лидерах Денисона и МакДональда, показали, что маркетинг существует и должен учитываться на всех уровнях управления: корпоративном — маркетинг как философия бизнеса; деловом — стратегический маркетинг; функциональном — маркетинговые стратегии по «четырем Р» [54,87].

 

Таблица 1.4. Сравнение ключевых компонентов корпоративной, деловой и маркетинговой стратегий [87]

 

Компоненты стратегии	Корпоративная стратегия	Деловая стратегия	Маркетинговая стратегия
Масштаб	Область интересов корпорации — «Какими видами деятельности мы должны заниматься?» Решения относительно диверсификации, вертикальной интеграции; приобретений и отделений	Область интересов бизнес-единицы — «На каких товарных рынках нам следует присутствовать внутри этого бизнеса или отрасли?» Решения относительно интенсивного роста и смежной диверсификации	Определение целевого рынка Глубина и ширина товарной номенклатуры Политика в области брендинга План развития товарных рынков План по расширению ассортимента товаров и элиминации
Цели и задачи	Общие корпоративные задачи, сгруппированные по видам деятельности: · рост доходов; · прибыльность; · прибыль на инвестированный капитал; · отчисления посредникам; · доходы на акцию	Ограничены корпоративными целями Задачи бизнес-единицы, сгруппированные по позициям товар(рынок): · рост объема продаж; · рост продаж нового товара или на новом рынке; · прибыльность; · прибыль на инвестированный капитал; · поток денежной наличности; · завоевание и удержание конкурентного преимущества	Ограничены корпоративными целями и целями бизнес-единиц Задачи в отношении конкретной позиции товар(рынок): · объем продаж; · доля рынка; · прибыль; · удовлетворенность потребителей
Распределение ресурсов	Между видами деятельности в портфеле корпорации, между функциями, видами бизнеса	Между отдельными позициями товар(рынок) в рамках бизнес-единицы; между функциональными отделами внутри бизнес-единицы	Между компонентами маркетингового плана в отношении товаров(рынков)
Источники конкурентного преимущества	Лучшие человеческие или финансовые ресурсы корпорации; больший объем НИОКР; лучшая организационная структура и более полное использование эффекта синергизма по сравнению с конкурентами во всех отраслях	Стратегии конкуренции. Особые навыки и компетентность бизнес-единицы по сравнению с конкурентами в ее отрасли	Эффективное позиционирование товаров; превосходство по одному или нескольким элементам маркетинга-микс по сравнению с конкурентами в отношении определенного товара(рынка)
Источники синергизма	Ресурсы, технологии, функциональные знания и навыки, совместно используемые различными направлениями бизнеса внутри фирмы	Ресурсы, функциональные знания и навыки, совместно используемые в отношении разных товаров-рынков внутри отдельной бизнес-единицы	Маркетинговые ресурсы, деловые способности, совместно используемые в рамках одной товарной категории или рынка

 

На общекорпоративном уровне, существующем в крупных корпорациях и предприятиях с диверсифицированным портфелем инвестиций, маркетинг рассматривается как философия бизнеса, общий управленческий подход, и в таком случае с учетом маркетинговых принципов должны разрабатываться основные цели предприятия, его миссия. На общекорпоративном уровне с учетом принципов маркетинговой деятельности осуществляется формирование стратегических альтернатив и происходит выбор наиболее предпочтительных направлений развития корпорации. К техникам, которые могут использоваться на данном уровне, относятся составление матрицы И. Ансоффа «товар-рынок» в классическом или модифицированном видах.

На деловом уровне управления определяются цели, направления и перспективы развития бизнес-единиц (относительно обособленных направлений бизнеса), направленных на удовлетворение запросов различных потребителей, характеризующихся своими конкурентами и структурно обособленных. Первым шагом в разработке стратегий делового уровня являются решения предприятия по осуществлению деления на стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Для каждой СБЕ должны быть разработаны цели, определены целевые покупатели и предложения, конкурентные стратегии по достижению преимуществ на товарных рынках, структура распределения ресурсов.

В качестве критериев деления на СБЕ определяют:

· техническую совместимость, особенно в отношении технологий производства и производственных требований, таких как использование сходных производственных мощностей и технических навыков;

· сходство в потребностях покупателей или преимуществах товара, которые покупатели ищут на целевых рынках;

· сходство персональных характеристик или поведенческих моделей покупателей на целевых рынках.

На практике чаще всего происходит выбор между технической совместимостью и однородностью покупателей. Выделение СБЕ на основе однородности покупателей предполагает использование различных подходов маркетинга. Компании разбивают корпоративные цели на подцели для каждой СБЕ. Маркетинг участвует в формировании целей и стратегий развития СБЕ, на основе учета потребностей и тенденций развития сотрудники отдела маркетинга осуществляют оценку привлекательности рынков и конкурентоспособности предприятия.

Маркетинг как совокупность стратегий, реализуемых на функциональном уровне, предполагает реализацию функций и задач отдела маркетинга при использовании набора специальных методик. На основе этих методик специалисты отдела маркетинга осуществляют выбор наиболее привлекательных для бизнес-единицы сегментов, формирование подходящих концепций позиционирования с определением стратегических направлений по всем элементам комплекса маркетинга.

На оперативном уровне происходит реализация соответствующих выбранным маркетинговым стратегиям маркетинговых мероприятий.

Таким образом, роль маркетинга возрастает в деятельности современной компании. Более актуальным становится использование подходов стратегического маркетинга, который ориентирован на поиск долгосрочных конкурентных преимуществ за счет обеспечения высокой потребительской ценности. Наряду с общекорпоративной и деловой стратегиями предприятия, стратегия маркетинга обеспечивает интегрированный процесс управления.

 

Основные школы стратегического управления.

Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:

1. прескриптивные (предписывающие)

2. дискриптивные (описывающие)

Основные задачи школ первого типа, т.е. предписывающих - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.

Описывающие школы лишь отчасти касаются проблем обеспечения конкурентного статуса предприятия и своей главной задачей ставит наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей.

Предписывающие школы - это, как правило, те школы, которыми пользуются в своей практике консалтинговые фирмы.   ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ: ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ: -Школа дизайна; -Школа планирования; -Школа позиционирования. -Школа предпринимательства; -Когнитивная школа; -Школа обучения; -Школа власти; -Школа культуры; -Школа внешней среды; -Школа конфигурации

Школа дизайна - Шелзник, Шендлер, Эндрьюс. С этого все и началось. Конец 50-х годов XX века. Здесь родился SWOT-анализ и мысль о необходимости соответствия внутреннего потенциала организации возможностям ее внешней среды. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения.

Школа планирования - Ансофф. Революция 70-х годов. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 80-х годов дополнено идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 90-е идеями стратегического контроля.

Школа позиционирования- Портер. Начало 80-х годов. Стратегии представляют собой генерические (предзаданные), специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными. Процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. На «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования. Привлекались: труды военых стратегов - Сунь-Цзы («Военное искусство»), фон Клаузевиц («О войне» и др.) и прочие максимы, связанные с военными стратегиями; работы консалтинговых компаний 70-80-х гг - пресловутые матрицы Бостонской консалтинговой группы, GE и т.п.; и основные идеи Портера - модель конкуренции в отрасли, генерические стратегии, ценностная цепочка(цепочка ценностей и т.п. неудачные переводы value chain).

Школа предпринимательства- Шумпетер,Петерс, Льюин,Пиншот. Одна фамилия Шумпетера говорит о многом. Отталкиваясь от размышлений о предпринимателе, как ключевой фигуре капитализма (и почему Минцберг тут не вспоминает о М.Вебере?), формулируются следующие мысли о стратегии. Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу».

Когнитивная школа - Саймон, Марк. Очень интересный подход, но пока малорезультативный. Вот как Минцберг завершает описание этой школы: «Вы можете рассматривать эту главу как горькие сетования разочарованного клиента!» Итак, формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды. Эта информация (согласно «объективной» ветви когнитивной школы) прежде, чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, проходит сквозь всевозможные искажающие фильтры [нашего сознания], или (согласно «субъективной» ветви) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается. Видимый мир, другими словами, можно моделировать, структурировать и конструировать [ибо это процесс сугубо ментальный]. Как и концепции, стратегии «рождаются в муках», но даже те, которым удалось «появиться на свет», весьма далеки от совершенства, но впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено со значительными трудностями.

Школа обучения- Линдблом, Куэрт, Вэйк, Квинн, Прахалад, Хамел. В этом разделе Минцберг описывает многие «модные» теории вроде «самообучающейся организации» и т.п. По- моему это имеет очень косвенное отношение к предмету, но «жираф большой - ему видней». Итак, сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять нужные для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля: выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения - по крайней мере в тот момент времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов.

Процедура обучения носит развивающийся характер. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом.

Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; некоторые из них превращаются в планы на будущее.

Школа власти - Элиссон, Саланшик, Эстли. Формирование стратегии, согласно этому подходу, определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Школа культуры- Рехман, Норман, Петигрью. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочисленны и разнообразны. Стиль принятия решений. Сопротивление стратегическим изменениям. Преодоление этого сопротивления. Доминирующие ценности. Культурные противоречия. Теория ресурсной базы и культура как важнейший стратегический ресурс.

Школа внешней среды-Хэннэн, Фримэн, Пугх. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают и враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

Школа конфигурации - Шандлер, Минцберг, Миллер, Майлс,Сноу.

Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации.

 

Место стратегического маркетинга в структуре управления фирмой и маркетингом

Стратегическое управление маркетингом - это анализ среды, определение миссии, маркетинговых целей, выбор стратегии, планирование, реализация стратегии и контроль над проведением мероприятий, рассчитанных на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Приоритетами выбора критериев управления являются:

1. Повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей.

2. Экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества объектов.

3. Экономия ресурсов в производстве за счет реализации фактора масштаба, НТП, совершенствования системы менеджмента.

В структуре жизненного цикла товара стратегический маркетинг является первой стадией.