2017-11-01
4074
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. Ярко выраженные особенности отрасли и сильные стороны фирмы существенным образом определяют стратегию компании. Если отрасль движется к упадку, то компания должна делать ставку на диверсификацию. При росте отрасли компания должна нацеливаться на стратегии концентрированного или интегрированного роста. Слабые фирмы при ухудшении состояния отрасли и при невыполнении целей организации должны разрабатывать стратегии сокращения.
2. Состояние внешнего окружения и его предсказуемость в ситуациях, когда фирма сильно зависит от поставщиков или потребителей продукции, необходимо останавливаться на стратегии ограниченного роста. Сильная зависимость от внешнего окружения может быть также обусловлена правовым регулированием поведения фирмы (антимонопольное законодательство, зависимость от природной среды, зависимость от политических факторов).
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация. Ценности, которыми руководствуется высший уровень управления. Интересы и отношения высшего руководства организации имеют определяющую роль в выборе стратегии (личные симпатии или антипатии, амбиции руководства сильно влияют на выбор стратегии).
4. Уровень риска. Организации следует не избегать риска, а уметь им управлять, предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Под риском следует понимать следствие действия или бездействия, в результате которого возникает реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера.
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Финансовые результаты организации существенно влияют на выбор стратегии. Организация, имеющая мощные финансовые ресурсы или имеющая достаточно легкий доступ к ним, может формировать одновременно несколько различных типов стратегий. Квалификация работников является сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии. Постоянное повышение квалификации персонала и существующие в организации базы данных по профессиональной работе персонала являются определяющими при выборе стратегии.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Позволяет избежать повторения прошлых ошибок и одновременно ограничивает выбор принципиально новых стратегий.
7. Фактор времени. Обязательно должен учитываться во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что организация не в любой момент времени и не в любые календарные сроки может начать реализацию стратегии.
Примеры действий и подходов, которые определяют стратегию компании:
• действия с целью использования новых возможностей;
• действия для улучшения краткосрочного дохода;
• действия в ответ на изменения условий отрасли;
• новые наступательные действия. Сбережение конкурентных преимуществ и усиление долгосрочных конкурентных позиций;
• подходы, которые определяют принципы управления ключевыми функциями и действиями;
• обеспечение интеграции;
• защитные меры противодействий конкурентов и других внешних угроз;
• меры для диверсификации доходно базы компании и общего вхождения в новые области и сферы деятельности;
• усилия по расширению или уменьшению ассортимента продукции.
Основные направления стратегий по элементам комплекса маркетинга и их характеристика представлены в табл. 1.2.
Таблица 1.2 Направления маркетинговых стратегий по элементам комплекса маркетинга
|
Стратегическое планирование в маркетинге.
Программа, цели и задачи предприятия
Для достижения поставленных маркетинговых целей предприятие использует маркетинговое стратегическое планирование, подразделяющееся на две системы: система стратегического планирования и систему планирования маркетинга.
Планирование маркетинга - разработка планов для каждого отдельного производства или товарной марки фирмы, осуществляется после принятия стратегического решения относительно того, как поступать с каждым из производств.
Целью системы стратегического планирования является выбор и дальнейшее развитие из ряда сфер деятельности предприятия наиболее сильных производств и сокращение слабых. Стратегическое планирование - управленческая функция. Комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Стратегические планы разрабатываются на основе стратегий соответствующего направления.
Стратегическое планирование в маркетинге имеет следующие особенности:
• чаще всего рассчитано на длительный период, однако отличается от долгосрочного планирования. В стратегическом планировании за основу берется не временной горизонт, а содержание плана, определяемое сложностью и глубиной решаемых проблем.
• утверждаются продукты, услуги, рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, сбыт, доля рынка, уровень рентабельности);
• определяет принципы поведения фирмы относительно рыночных партнеров и формулирует цели и задачи комплекса маркетинга;
• разрабатываются и оптимизируются маркетинговые бюджеты и распределяются ресурсы фирмы между ее структурными подразделениями.
Этапы стратегического планирования:
• программа фирмы;
• задачи и цели фирмы;
• планы развития хозяйственного портфеля;
• стратегия роста фирмы.
Программа фирмы должна представлять собой хорошо проработанное программное заявление, декларирующее статус предприятия, принципы его работы, заявление о намерении высшего руководства и определение основных характеристик организации. При этом предприятие должно характеризоваться не как производитель тех или иных товаров, а как удовлетворитель нужд и запросов клиентов. Центральным моментом программы является ответ на вопрос, какова главная цель фирмы.
Существует два подхода к содержанию программы:
1. Акцент на интересах, ожиданиях и ценностях потребителей ориентирован на перспективу.
2. Акцент на качестве, которое раскрывается с разных сторон, давая представление об организации, ее продукции, стиле руководства и характере работ.
Особенности формирования программы:
• программа не должна зависеть от текущего состояния организации. Она выражает стремление в будущее, указывая основные направления развития и ценности организации;
• в программе не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли;
• программа формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации маркетинговых целей организации.
Маркетинговые цели предприятия - конкретные качественные и количественные обязательства предприятия в показателях объема продаж или прибыли, которых желает достигнуть организация за определенный период времени (прибыльность инвестиций, прибыльность акций, увеличение рыночной доли, увеличение доли новых продуктов).
Особенности целей организации.
1. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.
2. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.
3. чем более отдаленный период рассматривается, тем в более общей форме ставятся цели.
Характеристики целей:
1. Конкретные и измеримые цели. Формируя такие цели, руководство организации формирует базу отсчета для последующих решений и выполнения хода работ.
2. Ориентация целей во времени. Цели формируются исходя из долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования. Возможна корректировка долгосрочных целей по результатам деятельности организации.
3. Достижимые цели. Цели не должны превышать возможности организации.
4. Взаимоподдерживающие цели. Реализация одной цели организации не должна мешать выполнению другой цели.
Отличия между программой и целями:
1. Временной аспект. Программа не имеет временных
ограничений. Цели определяются на конкретных промежутках времени.
2. Фокусировка. Программа нацелена на внешнюю среду организации. Цели направлены на внутреннюю структуру фирмы.
3. Специфика. Программа выражается в терминах, имеющих общий относительный характер. Цели определяются в конкретных и измеряемых величинах и предполагают их достижимость.
4. Измеряемость. Измеряемость программы имеет относительно качественных характер, а цели - абсолютный и количественный характер.
Примеры конкретных целей предприятия:
1. Прибыльность. Объем прибыли, доход на инвестиционный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию и отношение прибыли к объему продаж.
2. Завоевать часть рынка, объем продажи, рыночную или отраслевую нишу.
3. Продуктивность (эффективность) - отношение выхода ко входу, затраты на единицу продукции.
4. Продукция. Объем продаж или прибыльность изделия или ассортимента изделий.
5. Финансовые ресурсы. Структура капитала, новые выпуски обычных акций, движение наличности, выплата дивидендов, период инкассации.
6. Человеческие ресурсы. Показатели невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения.
7. Исследование и внедрение нововведений. Внедрение новых технологий, товаров, услуг, патентов, лицензий.
Задачи предприятия - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в граничных периодах, на которые рассчитано управленческое решение.
Особенности задач:
1. Указывают на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
2. Задачи часто определяют как предписанную работу или комплекс работ, которые должны быть выполнены к определенному времени.
3. С технической точки зрения задач предписываются не работнику, а его должности.
4. Возможны цели в различных областях организации. В области инноваций приоритетными целями могут быть завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции; в области маркетинга - выход на первое место по продаже определенного товара или создание определенного имиджа товаров; в сфере производства - достижение наивысшей производительности труда и повышение эффективности; в финансовой сфере - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование; в управлении персоналом - обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышение уровня заинтересованности и удовлетворенности работников; в области менеджмента - определение критической области управленческого воздействия.
Целью анализа хозяйственного портфеля фирмы является выявление наиболее рентабельных производств, принятие решения о дальнейшем распределении ресурсов среди этих производств, оценка привлекательности данной отрасли и прочности коммерческого производства по ряду показателей (размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, доля рынка организации, конкурентоспособность ее цен, качество товаров, эффективность сбыта и т.д.)
