Несмотря на наличие большого числа методов воздействия на риски и инструментов, которые при этом можно использовать, принципиально можно выделить четыре основных «решения» в этой области. В рамках этих «решений» возможны вариации по выбору инструментов, степени воздействия, но принципиально при анализе рисков менеджер должен осуществить первоначальный выбор именно из этих позиций.
1. Избежание риска — отказ от совершения тех или иных действий, принятия решений, характеризующихся высоким риском.
2. Контроль и предупреждение риска — собственное удержание риска при активном воздействии на него со стороны компании, направленном на снижение вероятности наступления рискового события или снижения потенциального ущерба от наступления рискового события.
3. Сохранение риска — применяется в случаях, когда уровень риска находится на приемлемом для компании уровне, а воздействие на этот риск невозможно или экономически не эффективно.
4. Передача риска — передача риска третьим лицам в случаях, когда воздействие на него со стороны компании невозможно или экономически не оправдано, а уровень риска превышает допустимый для компании. Передача риска осуществляется при помощи страхования, а также финансовых рынков, в случаях хеджирования или путем контрактных оговорок.
В дополнение к методам воздействия на риск в работе анализируются возможные инструменты воздействия на риски, среди которых выделяют:
1) административные решения — подразумевают воздействие компании на риск за счет регулирования бизнес-процессов внутри компании и принятия управленческих решений, которые бы минимизировали риск. Административные решения иначе называют «внутренним контролем»;
2) финансовые решения — решения по передаче риска и финансированию рисков, к которым относятся хеджирование с помощью деривативов, страхование и самострахование.
Со стороны тактического управления успех зависит от инструментария, которым располагает менеджер в конкретной экономической, юридической и организационной среде.
В современной практике риск-менеджмента получили широкое распространение следующие основные направления распределения рисков (трансферта части рисков партнерам).
1. Распределение между предприятием и поставщиками сырья, материалов и комплектующих риска (прежде всего финансового), связанного с потерей (порчей) имущества (активов) в процессе их транспортирования и осуществления погрузо-разгрузочных работ.
2. Распределение риска между участниками лизинговой операции. Так, при оперативном лизинге субъект экономики передаст арендодателю риск морального устаревания используемого (лизингуемого) актива, риск потери им технической производительности (при соблюдении установленных правил эксплуатации) и ряд других видов рисков, предусматриваемых соответствующими специальными оговорками в заключаемом контракте.
3. Распределение риска {прежде всего кредитного) между участниками факторинговой (форфейтинговой) операции, который передастся соответствующему финансовому институту — коммерческому банку или факторинговой компании. Эта форма распределения риска носит для субъекта экономики платный характер, однако позволяет в существенной степени нейтрализовать негативные финансовые последствия.
4. Качественное распределение (передача части) риска. Подразумевает принятие решения участниками инновационного (венчурного) проекта с учетом организационно-технического потенциала субъекта экономической (предпринимательской) деятельности и форм его присутствия на рынке по расширению (сужению) числа потенциальных инвесторов (участников инновационного проекта). Объединяя усилия в решении проблемы снижения рисков, несколько субъектов экономики могут разделить между собой как возможную прибыль, так и убытки.
Страховой трансферт риска состоит в том, что риск-возмещение переносится на профессионального контрагента-страховщика, с которым заключается договор страхования.
Нестраховой трансферт риска отличается от страхового тем, что риски по сделке принимает на себя не профессиональный страховщик, а один из партнеров. Условия переноса риска определяются оговорками к договору.
Завершающим этапом процесса управления рисками является построение системы мониторинга эффективности управления и корректировка политики и процедур по результатам мониторинга.
Немаловажным фактором эффективности деятельности риск-менеджера является уверенность в том, что получаемые аналитические результаты являются максимально точными. Правильность любого расчета риска зависит от принятых в модели предположений и допущений. Возможность системы риск-менеджмента определять отличные от нормальных модели поведения факторов риска и приводить их в соответствие с имеющимися историческими данными позволяет значительно повысить уверенность в точности аналитических результатов. Лучшим вариантом будет система, которая сама подберет и оптимизирует наиболее адекватную модель для конкретного временного ряда. Таким образом, можно сделать следующие выводы и рекомендации:
1) создание службы риск-менеджмента желательно проводить в таком составе: информационно-аналитический отдел, включающий в себя подотдел оценки риска, подотдел перспективного развития; отдел планирования и управления рисками с подотделами превентивных мероприятий, самострахования, страхования; отдел контроля и мониторинга с подотделами контроля и мониторинга интегрального и остаточного рисков организации;
2) необходимо непосредственное подчинение службы риск-менеджмента первому руководителю организации;
3) служба управления рисками (служба риск-менеджмента) должна дополняться группами риск-менеджеров — кураторов подразделений и группами методического обеспечения, которые производят необходимые расчеты или детальные исследования. Такая структура становится эффективнее потому, что внешние связи (служба управления рисками — подразделение организации) заменяются на фактически внутренние (непосредственное общение работников организации).