double arrow

Процесс управления рисками.

Несмотря на наличие большого числа методов воздей­ствия на риски и инструментов, которые при этом можно использовать, принципиально можно выделить четыре основных «решения» в этой области. В рамках этих «реше­ний» возможны вариации по выбору инструментов, степе­ни воздействия, но принципиально при анализе ри­сков менеджер должен осуществить первоначальный выбор именно из этих позиций.

1. Избежание риска — отказ от совершения тех или иных действий, принятия решений, характеризующихся высоким риском.

2. Контроль и предупреждение риска — собственное удержание риска при активном воздействии на него со сто­роны компании, направленном на снижение вероятности наступления рискового события или снижения потенци­ального ущерба от наступления рискового события.

3. Сохранение риска — применяется в случаях, когда уровень риска находится на приемлемом для компании уровне, а воздействие на этот риск невозможно или эконо­мически не эффективно.

4. Передача риска — передача риска третьим лицам в случаях, когда воздействие на него со стороны компании не­возможно или экономически не оправдано, а уровень риска превышает допустимый для компании. Передача риска осу­ществляется при помощи страхования, а также финансовых рынков, в случаях хеджирования или путем контрактных оговорок.

В дополнение к методам воздействия на риск в работе анализируются возможные инструменты воздействия на риски, среди которых выделяют:

1) административные решения — подразумевают воздей­ствие компании на риск за счет регулирования бизнес-про­цессов внутри компании и принятия управленческих реше­ний, которые бы минимизировали риск. Административные решения иначе называют «внутренним контролем»;

2) финансовые решения — решения по передаче риска и финансированию рисков, к которым относятся хеджиро­вание с помощью деривативов, страхование и самострахо­вание.

Со стороны тактического управления успех зависит от инструментария, которым располагает менеджер в кон­кретной экономической, юридической и организационной среде.

В современной практике риск-менеджмента получили широкое распространение следующие основные направ­ления распределения рисков (трансферта части рисков пар­тнерам).

1. Распределение между предприятием и поставщиками сырья, материалов и комплектующих риска (прежде всего финансового), связанного с потерей (порчей) имущества (активов) в процессе их транспортирования и осуществле­ния погрузо-разгрузочных работ.

2. Распределение риска между участниками лизинговой операции. Так, при оперативном лизинге субъект экономи­ки передаст арендодателю риск морального устаревания используемого (лизингуемого) актива, риск потери им тех­нической производительности (при соблюдении установ­ленных правил эксплуатации) и ряд других видов рисков, предусматриваемых соответствующими специальными ого­ворками в заключаемом контракте.

3. Распределение риска {прежде всего кредитного) между участниками факторинговой (форфейтинговой) операции, который передастся соответствующему финансовому ин­ституту — коммерческому банку или факторинговой ком­пании. Эта форма распределения риска носит для субъекта экономики платный характер, однако позволяет в суще­ственной степени нейтрализовать негативные финансовые последствия.

4. Качественное распределение (передача части) риска. Подразумевает принятие решения участниками иннова­ционного (венчурного) проекта с учетом организационно-тех­нического потенциала субъекта экономической (предприни­мательской) деятельности и форм его присутствия на рынке по расширению (сужению) числа потенциальных инвесторов (участников инновационного проекта). Объединяя усилия в решении проблемы снижения рисков, несколько субъектов экономики могут разделить между собой как возможную прибыль, так и убытки.

Страховой трансферт риска состоит в том, что риск-воз­мещение переносится на профессионального контрагента-страховщика, с которым заключается договор страхования.

Нестраховой трансферт риска отличается от страхового тем, что риски по сделке принимает на себя не профессио­нальный страховщик, а один из партнеров. Условия пере­носа риска определяются оговорками к договору.

Завершающим этапом процесса управления рисками является построение системы мониторинга эффективности управления и корректировка политики и процедур по ре­зультатам мониторинга.

Немаловажным фактором эффективности деятельности риск-менеджера является уверенность в том, что получа­емые аналитические результаты являются максимально точными. Правильность любого расчета риска зависит от принятых в модели предположений и допущений. Возмож­ность системы риск-менеджмента определять отличные от нормальных модели поведения факторов риска и при­водить их в соответствие с имеющимися историческими данными позволяет значительно повысить уверенность в точности аналитических результатов. Лучшим вариан­том будет система, которая сама подберет и оптимизирует наиболее адекватную модель для конкретного временного ряда. Таким образом, можно сделать следующие выводы и рекомендации:

1) создание службы риск-менеджмента желательно про­водить в таком составе: информационно-аналитический от­дел, включающий в себя подотдел оценки риска, подотдел перспективного развития; отдел планирования и управления рисками с подотделами превентивных мероприятий, самострахования, страхования; отдел контроля и монито­ринга с подотделами контроля и мониторинга интеграль­ного и остаточного рисков организации;

2) необходимо непосредственное подчинение службы риск-менеджмента первому руководителю организации;

3) служба управления рисками (служба риск-менедж­мента) должна дополняться группами риск-менедже­ров — кураторов подразделений и группами методического обеспечения, которые производят необходимые расчеты или детальные исследования. Такая структура становится эффективнее потому, что внешние связи (служба управле­ния рисками — подразделение организации) заменяются на фактически внутренние (непосредственное общение работ­ников организации).

 


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: