Тема 7: управление запасами фирмы

Принципы управления запасами.

Обычно более половины оборотных средств предприятий приходится на запасы. Это требует крупных инвес­тиций и соответственно внимания со стороны лиц, управляющих финансами предприятий.

В то же время непосредственное управление запасами не вхо­дит в обязанности финансовой службы, этим занимаются другие специалисты. Финансовые работники контролируют общий размер инвестиций в запасы и вмешиваются в случае их неоправданного роста, грозящего сокращением рентабельности или появлением финансовых трудностей, связанных с выполнением предприяти­ем принятых обязательств. С другой стороны, производственные менеджеры, принимая решения о закупках сырья, должны учи­тывать мнение финансистов о своевременной оплате выполнен­ных заказов.

Управление производственно-хозяйственной деятельностью, в том числе и запасами должно быть мотивировано не только же­ланием, но и способностью получения высоких финансовых ре­зультатов.

Финансисты должны представлять причины создания запасов, факторы, под воздействием которых они формируются, а также их влияние на величину запасов и знать методические основы опре­деления рациональных значений запасов.

Запасы выполняют важную стабилизирующую функцию, по­зволяя поддерживать производственный процесс. Чем лучше ор­ганизованы снабжение и сбыт, чем точнее соблюдаются сроки и объемы поставок, тем при прочих равных условиях меньше бу­дут запасы сырья и готовой продукции на предприятии и соответ­ственно его потребность в оборотных средствах.

В зависимости от места в структуре производственного процес­са предприятия различают три основных вида производственных запасов: сырья и материалов, незавершенной производством про­дукции (незавершенного производства) и готовой продукции.

Производственные запасы, являясь частью оборотных средств, находятся в движении, переходя в процессе производства из одного вида в другой и постепенно приобретая добавленную стоимость, которая реализуется при продаже готовых изделий.

В этом процессе запас незавершенного производства (задел, не­обходимый для производства готовой продукции) занимает про­межуточное положение между запасами сырья и готовой продук­ции. Он является вынужденным запасом, размеры которого обус­ловлены, во-первых, длительностью производственного цикла (т.е. зависят от технологии производства) и, во-вторых, загрузкой мощ­ностей. Эта загрузка диктуется выбранной стратегией реагирова­ния производства на колебания спроса на продукцию предпри­ятия.

Управление запасами на предприятии осуществляется через уп­равление закупкой и поставками сырья и материалов, т.е. того вида запасов, который находится в начале производственного про­цесса.

 

Определение рационального запаса финансовых

Средств

Затраты на содержание запасов.

В тех случаях, когда запасы создаются за счет заемных средств, издержки упущенных возможностей отсутствуют, но вместо них надо платить проценты за пользование кредитом. Эти проценты представляют собой расходы на финансирование и включаются в себестоимость продукции.

Издержки упущенных возможностей и проценты за пользова­ние заемными средствами — важнейшие составляющие затрат на содержание запасов, величина которых напрямую зависит от их размера.

К затратам на содержание запасов относят также утрату стои­мости запасов, обусловленную физическим (порча изделий, усуш­ка и т.д.) и моральным (устаревание изделий, утрата ими товар­ного вида и др.) износом. Эти потери — вторая важнейшая состав­ляющая расходов на содержание запасов, которая в зависимости от обстоятельств может достигать 20 % и более от их среднегодо­вой стоимости. Следует отметить, что среднегодовая стоимость за­паса — это средняя взвешенная по дням нахождения на складе стоимость запаса.

Третьим элементом затрат на содержание запаса сырья являются складские расходы, т.е. затраты на содержание склада (освещение, отопление, охрана, амортизация и т.д.) и складирование запасов.

Четвертая составляющая издержек на содержание запасов — это затраты на страхование запасов и складов.

Затраты на пополнение запасов

Наиболее эффективным методом сокращения затрат на содер­жание запасов является снижение величины запасов. Однако при заданном объеме потребления запасов чем меньше будет величи­на запаса, тем чаще его нужно будет пополнять и соответственно нести связанные с этим расходы. Их суммарная (за плановый пе­риод) величина, естественно, будет расти пропорционально коли­честву заказов на пополнение запасов. В основном они состоят из издержек на оформление заказа и оплату транспортных расходов. Они относительно невелики, но с ростом числа заказов будут воз­растать. У предприятий с круглогодичной транспортной доступ­ностью перевозочные затраты обычно относительно невелики. Их значения колеблются в пределах 3...5% стоимости перевозимого запаса. Однако при ограниченной транспортной доступности за­траты на доставку запасов, за исключением ограниченного пери­ода времени, могут быть так велики, что единственно приемлемым вариантом становится однократный завоз, создающий запас в раз­мере годовой потребности.

Определение рациональной величины запасов

Одновременно минимизировать расходы на содержание запа­сов и их пополнение невозможно из-за разнонаправленности этих расходов, так как сокращение одних ведет к росту других и наобо­рот. Поэтому необходимо найти компромиссный уровень запасов. Таковым является уровень, при котором удельные, т.е. приходя­щиеся на единицу запасов, суммарные затраты на содержание и пополнение запасов минимальны.

ТЕМА 8: ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

8.1. Сущность финансового планирования.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла. Первый — общеэкономический, сточки зрения общей теории фирмы, ее природы. В этом случае плани­рование представляет собой механизм, который заменя­ет цены и рынок, фирма как субъект рыночной системы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и пред­ложения. В рамках этой системы главным координатором действий ее участников являются цены, и именно они опре­деляют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров и услуг. Од­нако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными и авторитетными действиями руководителей, которые определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений.

Второй смысл — конкретно-управленческий. Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обра­ботке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтер­нативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них. Планирование является наиболее длительной и пото­му наиболее сложной формой стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

8.2. Виды финансового планирования.

В зависимости от используемой информации о про­шлом, настоящем или желательном финансовом состоянии компании в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления планирования.

Реактивное планирование нацелено в прошлое. Недаром это направление еще называют «воз­врат к прошлому». Основной метод реактивного планиро­вания заключается в исследовании всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Финан­сы организации воспринимаются сторонниками реактив­ного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помо­щи личного авторитета высшего руководителя и его отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений предприятия. Собранные материалы передаются руководству следующе­го уровня, которое корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень, и так до верхнего уровня управле­ния, где разрабатывается сводный проект плана.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему. Оно означает инертность (делать что-либо по привычке, без сознательных усилий). В случае такого планирования не считается нужным возвра­щаться в прошлое или стремиться к движению вперед.

При инактивном планировании существующие усло­вия воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлет­ворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Для него характерным является также представление о том, что равновесие в положении организации достигает­ся естественным путем. Следовательно, главным принци­пом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени зани­мают собирание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условиях работы.

Преактивное планирование предполагает оценку будущих событий. При данном методе большое значение приобретают экономико-математические методы прогнозирования.

Интерактивное планирование (приставка «интер» озна­чает «меж», «между») основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей ра­ботников организации. Оно подразумевает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является про­дуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактив­ного планирования — проектирование будущего. Предпола­гается, что при применении интерактивного планирования будущее спланировано со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеаль­но теоретическим, чем практическим.

Для приближения теории интерактивного планирования к практическому применению необходима его модерниза­ция — замена одновариантного проектирования будущего финансового состояния организации многовариантным прогнозированием, рассматривающим различные сценарии поведения внешней среды через разработку финансовой

стратегии предприятия. Модернизированное интерактив­ное планирование будет предусматривать возможность гиб­кого выбора в конкретно сложившихся условиях одного из прогнозируемых вариантов.

В современной экономической литературе рассматрива­ются три модели финансового планирования:

1) разработка финансового раздела бизнес-плана;

2) бюджетирование;

3) составление прогнозных финансовых документов.

Планирование также подразделяют на три вида: страте­гическое — 2—5 лет; текущее — сроком на один год; опера­тивное — на срок менее одного года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, все­сторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и дости­жения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях предприя­тие должно постоянно заниматься сбором и анализом огром­ного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планиро­вание является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает выс­шему руководству средства для создания плана на длитель­ный срок, основу для принятия решений и формально спо­собствует снижению риска при принятии этих решений.

В число потенциальных преимуществ, которые дает раз­работка стратегического плана, входит:

- улучшение качества организационной работы;

- наличие четкого представления о направлении движе­ния к будущему;

- возможность своевременного решения главных орга­низационных проблем;

- достижение более высокого экономического показате­ля «затраты — эффективность»;

- создание рабочего коллектива и накопление эксперт­ных знаний;

- выполнение требований финансирующих организаций;

- принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Оперативное планирование прежде всего является пла­нированием достижения целей. Оно строится на генераль­ном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и систе­мы управления. В связи с этим оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий. В рамках опера­тивного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые ор­ганизация должна производить в краткосрочной и средне­срочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функци­ональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осу-

ществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных ор­ганизационных единиц и подсистем организации.

Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (теку­щими) и характеризуются следующими признаками: влия­ют на величину активов и показатели успеха организации; требуют при принятии особой ответственности от подраз­делений или отделов организации; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относитель­но часто; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подси­стем организации.

Бюджетирование.

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопо­ставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Соответственно бюд­жетирование — это технология составления, корректиров­ки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу всех тех­нологий внутрифирменного управления.

В сознании российских людей бюджет — это и запла­нированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т.п. Бюджет пред­приятия или фирмы — это финансовый план, т.е. выражен­ное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количе­ственно определенное выражение результатов маркетинго­вых исследований и производственных планов, необходи­мых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий со­поставить все понесенные затраты и полученные результа­ты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Под бюджетированием следует понимать технологию составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующуюся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизма оперативно-тактического управления, который обеспечивает решение возникающих проблем и достижение заданных целей.

Для организации расчета бюджета предприятия всю совокупность данных целесообразно разделить на бизнес-прогнозы, которые представляют собой массивы предпо­лагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период; биз­нес-задания, которые рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения комплекса по­казателей деятельности предприятия.

Результатами бюджетного процесса явля­ются плановые формы сводной финансовой отчетности:

- отчет о финансовых результатах (прибылях и убыт­ках) — «выходная» форма операционного бюджета;

- отчет о движении денежных средств и отчет об из­менении финансового состояния — «выходные» формы финансового бюджета;

- отчет об инвестициях — «выходная» форма инвестици­онного бюджета;

- баланс — интегральная «выходная» форма, объединя­ющая результаты всех трех основных бюджетов, составля­ющих сводный бюджет предприятия.

На основании этих данных разрабатываются следующие виды бюджетов:

- бюджет продаж — показывает помесячный и поквар­тальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;

- производственный бюджет — отражает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показа­телях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;

- бюджет запасов готовой продукции (данный бюджет также может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав) — включает в себя информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по от­дельным бизнесам в натуральных и стоимостных показате­лях;

- бюджет прямых материальных затрат (основных ма­териалов и запасов товарно-материальных ценностей) — содержит информацию о затратах сырья и материалов, по­купных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по ком­пании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимост­ных показателях на начало бюджетного периода;

- бюджет прямых затрат труда — отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по ком­пании в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;

- бюджет прямых производственных (операционных) затрат — может составляться тогда, когда требуется более точный учет тех производственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, ко­торые могут быть отнесены к категории прямых (перемен­ных) затрат;

- бюджет общепроизводственных (общецеховых) на­кладных расходов — показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-тех­нического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, структурном подразделе­нии), арендные платежи, коммунальные и командировоч­ные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость мало­ценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связан­ные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода;

- бюджет управленческих расходов — включает в себя информацию о расходах на заработную плату администра­тивно-управленческого, инженерно-технического и вспомо­гательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и команди­ровочные расходы.

- бюджет коммерческих расходов — отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транс­портные услуги и прочие расходы по реализации продук­ции предприятия или фирмы;

- бюджет накладных расходов — содержит информа­цию о прочих расходах предприятия, например амортиза­ции, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода.

Главный смысл операционных бюджетов — более тща­тельная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, а также перевод планируемых показателей из натураль­ных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны и т.п.) на язык стоимостных показателей. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюдже­тах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные).

Являясь частью общей стратегии экономического раз­вития предприятия, бюджет носит по отношению к ней подчиненный характер и должен быть согласован с ее це­лями и направлениями. Вместе с тем бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

Бюджет движения денежных средств — это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного под­разделения (бизнеса, структурного подразделения), от­ражающий все прогнозируемые поступления и снятия де­нежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия или фирмы. Он показывает возможные (пред­полагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления предоплаты за поставляемую продукцию, задержки поступлений за отгруженную ранее продукцию (дебиторская задолженность), использование неденежных форм платежных документов — финансовых суррогатов оте­чественного изобретения (зачеты, казначейские обязатель­ства, векселя и пр.).

Он позволяет получить целостное представление о со­вокупной потребности в денежных средствах; принимать управленческие решения о более рациональном использо­вании ресурсов; анализировать значительные отклонения по статьям бюджета и оценивать их влияние на финансо­вые показатели деятельности предприятия; своевременно определять потребность в объеме и сроках привлечения за­емных средств.