double arrow

Основні концепції і моделі теорії розвитку систем


Добір людей і перевірка виконання становить основу керування будь-яким процесом, а надто - процесом стратегічного планування. Оскільки стратегічне планування і стратегічні зміни на підприємстві приводять до певних, часто кардинальних, змін усталеної поведінки персоналу, нерідко помітно впливають на людські долі (закриваються окремі підрозділи, скорочується виробництво, змінюється географія розміщення підрозділів тощо), остільки надзвичайно важливо, щоб у розробці стратегії було, в першу чергу, по-справжньому заіцікавлене вище керівництво підприємства. Причому, від рівня його стратегічного мислення, від рівня підготовки в цілому суттєво залежатиме якість і дієвість стратегічного плану. В усіх інших випадках стратегічний план буде формальним.

Для проведення поточної роботи з формування і реалізації стратегічного плану на крупних підприємствах доцільно створювати відділи стратегічного розвитку на чолі із заступником першого керівника. На середніх і малих підприємствах дані функції має здійснювати планово- економічна служба господарства, а куратором проблеми стратегічного розвитку знову ж таки має заступник керівника підприємства або й сам керівник.




До розробки стратегічного плану залучаються всі функціональні служби, спеціалісти і керівники всіх рівнів (звідси і необхідність в кураторстві заступника директора чи й самого директора), а також експерти і науковці з інших інститутів. Для формування стратегічного плану (або окремих проектів) можуть створюватись спеціальні тимчасові робочі групи із залученням кадрів з усіх відділів господарства.

Функції (завдання) вищого керівництва, кураторів стратегічного розвитку в організації розробки стратегії підприємства наступні: окреслити мету, завдання і основні цілі стратегічного

планування на підприємстві; сформувати команду, здатну стратегічно мислити; залучити до розробки стратегії максимально можливу

кількість працівників підприємства; сформувати таку організаційну структуру підприємства, яка найбільше відповідала б потребам стратегічного планування і реалізації стратегії; передбачити відповідний рівень і створити систему інформаційно-аналітичного забезпечення процесу розробки та реалізації стратегії; забезпечити доступність і розуміння необхідної інформації зі стратегічного планування всіма працівниками, організувати відповідну роз'яснювальну роботу; розвивати у керівників і спеціалістів стратегічне мислення, формувати у них підприємливість.

І. Ансофф, аналізуючи тривалу практику впровадження стратегічного планування, особливо наголошував на таких завданнях вищого керівництва:

■ Щоб укласти якісний стратегічний план і здолати опір тих, котрі не хочуть його виконувати, потрібно, насамперед, щоб у розробці та реалізації плану обов'язково брало участь вище керівництво, причому постійно, не послаблюючи уваги.



■ Стратегічне планування повинно здійснюватись комплексно і поєднуватись із розвитком умінь і навичок персоналу підприємства стратегічного планування та управління.

■ Необхідно забезпечити мирне співіснування конкурентної й підприємницької діяльності та їх прихильників, надаючи пріоритет підприємницькій поведінці, оскільки ці обидва типи поведінки суттєво відрізняються, часто навіть несумісні, кожен потребує відповідних управлінських структур.

 

При доборі людей для розробки стратегічного плану і при його формуванні слід враховувати різні типи поведінки працівників підприємства.

Ґ \ Конкурентна поведінка - це операційна поступова

поведінка, з метою отримання прибутку в умовах, коли

існуючі ринки дозволяють забезпечувати цільовий

рівень виробництва й прибутку.

Операційна поведінка означає такий зв'язок із зовнішнім середовищем, коли підприємство намагається отримати вигоду з обміну з ним товарами та послугами (зниження собівартості, зростання ціни реалізації тощо), тобто це діяльність, метою якої є поточна прибутковість.

Поступова поведінка необхідна тоді, коли товари і ринки розвиваються разом із поступовим, поетапним внесенням в них змін, покращень розвитку підприємства.



Підприємницька поведінка - це стратегічна, переривчаста поведінка, з метою отримання прибутку в умовах, коли передбачається, що існуючі ринки перестають забезпечувати цільовий рівень виробництва й прибутку.

Стратегічна поведінка - це зв'язок із зовнішнім середовищем, коли підприємство намагається замінити застарілі товари (послуги) на нові, що забезпечать високий прибуток у майбутньому (пошук сфер підвищеного попиту, розробка нових товарів, розвиток нових здібностей персоналу), тобто це діяльність з орієнтуванням на майбутню прибутковість.

Переривчаста стратегічна поведінка означає зміну логіки еволюційного процесу розвитку підприємства за допомогою зміни технології, структури, диверсифікації та інтернаціоналізації виробництва.

При переході від переважно конкурентної до переважно підприємницької поведінки, тобто до стратегічного планування і управління, вище керівництво підприємства повинно (за І. Ансоффом):

розробити новий вектор розвитку здібностей персоналу, тобто формувати нові навички, системи й структури. Стратегічне планування - це лише один із складових цього вектора, і його результативність залежатиме від комплексного розвитку всіх складових;

створити відповідну підприємницьку культуру, яка б стимулювала переміни, нововведення і ризик, без цього добре вкорінена конкурентна культура гальмуватиме переміни, серед них і стратегічне планування;

подбати про гармонійне, взаємодоповнююче співіснування конкурентних та підприємницьких здібностей і культур.

Щоб розвинути нові підприємницькі здібності і культуру, а, значить, сприяти стратегічному менеджментові, потрібно навчитись визначати рівень ділових здібностей та рівень організаційної куль­тури. Це можна зробити, оцінивши їх характеристики, і визначити до якого типу культури і здібностей вони відносяться (таблиці № 1.1., 1.2).

Щоб здібності керівництва приносили ефект, треба, щоб їх характеристики і характеристики культури були одного типу. Якщо одна чи декілька характеристик культури не збігаються з характеристикою здібностей, ефективність організації знижується. Середовище також буває різних типів: стабільне, реагуюче та ін. І треба, щоб характеристики його типів збігалися з типами здібностей персоналу з врахуванням майбутньої турбулентності середовища.

Оцінивши розвиток здібностей і культури, можна побудувати графік змін здібностей у стратегічному періоді.

Розробка стратегії і організаційна структура управління

 

культури стабільний реагуючий очікуючий ініціативний
1. Цінності Не розкачувати Бити кулаком Планувати Мріяти про
керівництва човен у груди наперед майбутнє
2. Фокус Операції, що Ефективність Синергетична Глобальна
поведінки повторюються   ефективність ефективність
3. Сигнал, що Криза Незадовільні Відчуття Тривалий
викликає зміни   показники загроз і можливостей пошук
4. Реакція на зміни Відторгнення Прийняття Прискорення Пошук
5. Джерело Випадкове Минулий Екстраполяція Всі майбутні
альтернатив   досвід минулого досвіду можливості
6. Відношення до Неприйняття Береться лише Пошук певних Пошук
ризику   трохи ризику ризиків компромісів між ризиком і прибутком
7. Мета відповіді Відновлення Мінімум зниж. Покращення Максимально
на зовнішні дії статус-кво ефективності показників можливий потенціал

Організаційна структура управління (ОСУ) визначає підпорядкованість посад, завдань, повноважень і відповідальності персоналу підприємства.

Таблиця 1.1

Типи організаційної культури

    Типи культури  
Характеристика        
         

 

 

Характеристика якостей керівника Типи здібностей (поведінки)
стабільний реагуючий очікуючий ініціативний
1. Розв'язання проблем Методом спроб і помилок Діагностика Передбачення (добре стуктуро- вана організація) Творче (погано струк- турована)
2. Фокус влади На вироб­ництво На виробництво/ маркетинг На маркетинг/ розробки На загальне управління
3. Система менеджменту Керівництво по політиці і процедурах Контроль, бюджети Довгострокове планування і бюджети Стратегічне плануання
4. Спостереження за середовищем Відсутнє Відсутнє Екстраполяцій­ний прогноз Будівництво трендів, сценаріїв
5. Технологія управління Інженерно - технологічне Аналіз показників, інвестицій Оперативний аналіз контрактів Чисельні сценарії
 

 

Типи здібностей керівництва
Таблиця 1.2

 

 

Розрізняють такі основні стадії розвитку ОСУ:

1. Класичні ОСУ (лінійні, функціональні, лінійно- функціональні). Вони є стабільними, ієрархічними, централізованими.

Ознаки класичних ОСУ: а) розподіл праці - чіткий; б) спеціалізація - чітка; в) обов'язки доводяться у стандартних організаційних документах (приміром, посадова інструкція); г) механізм контролю централізований.

2. Удосконалені лінійно-функціональніОСУ.

3. Стратегічні ОСУ - нестабільні, децентралізовані, гнучкі, з універсальними ланками, нерідко тимчасовими, створеними з певною метою, під певний проект. Принцип (мета) формування тимчасових універсальних ланок - орієнтація на виявлення та розв'язання проблем. Для цього використовують як адміністративні методи, так і соціально- психологічні методи контролю. Наприклад, група реалізації проекту № 1 «Розробка і впровадження на ринки нового товару «А». Або: відділ стратегічного планування тощо. Стратегічні ОСУ можуть включати елементи класичних.

 







Сейчас читают про: