Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Корпоративна або загальна стратегія підприєм­ства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і передбачає три основні завдання:

а) сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності підприємства і його стратегічних одиниць бізнесу (СОБ);

б) визначити (встановити) конкретну роль кожної СОБ і кожного його підрозділу у реалізації корпора­тивної стратегії;

в) визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ та іншими підрозділами.

В мультибізнесових підприємствах корпоративну (загаль­ну) стратегію називають ще портфельною (див. 1.3). Корпора­тивна (загальна) стратегія тісно пов'язана з конкурентною (бізнесовою, діловою), яку власне визначає, а остання забезпе­чує реалізацію першої.

В однобізнесових підприємствах ці два види стратегії об'єднуються - корпоративна є одночасно і конкурентною (чи навпаки).

Базові корпоративні стратегії

Корпоративна стратегія в однобізнесовому підприємстві (як і стратегія кожної СОБ у мультибізнесовому) набирає одного з наступних типів базових стратегій:

• стратегія зростання (розвитку);

• стратегія стабілізації (обмеженого зростання);

• стратегія виживання (скорочення);

• стратегія побудована на комбінаціях перерахованих

• стратегій (в мультибізнесовому підприємстві).

Стратегія зростання (розвитку) обирається базо вою корпоративною стратегією в тому разі, коли під­приємство чи його стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.

Така стратегія найбільш ефективна в галузях, що динаміч­но розвиваються із швидкозмінною технологією, коли продук­ція підприємства чи СОБ знаходиться на стадіях виходу на ринок або розвитку у життєвому циклі товару.

Способи здійснення стратегії зростання:

♦♦♦ поглинання конкуруючих (і не тільки) фірм через прид­бання контрольного пакету акцій;

♦♦♦ злиття - об'єднання на приблизно рівних засадах в од­не підприємство;

♦♦♦ створення спільного підприємства (СП) - об'єднання частини капіталів підприємств з метою реалізації спіль­ного взаємовигідного проекту.

Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) за­стосовується великими підприємствами, які уже домі­нують на даному ринку, тобто в умовах стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду.

Дану стратегію в якості базової корпоративної застосову­ють підприємства, що знаходяться в галузях зі стабільною технологією, випускають товари, що перебувають на стадії зрілості ЖЦТ, а власники та менеджери в цілому задоволені станом свого підприємства. Обмежене зростання викликається лише інфляцією.

Стратегія виживання (скорочення) використову­ється в умовах економічної кризи, нестабільності, висо­кої інфляції або коли товари перебувають в стадії наси­чення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації.

До цієї стратегії вдаються, отже, коли фінансово-еконо­мічні показники діяльності підприємства набирають стійкої тенденції до погіршення, коли саме існування підприємства (СОБ) перебуває під загрозою з різних причин.

Способами реалізації стратегії виживання (скорочення) є застосування наступних стратегій нижчого порядку:

♦♦♦ стратегії розвороту - коли підприємство (СОБ) пра­цює неефективно, але ще не досягло критичної точки, ще не все втрачено. Полягає така стратегія у відмові від виробництва нерентабельних товарів, скороченні над­лишкової робочої сили, відмові від неефективних кана­лів розподілу ресурсів (інвестицій) тощо;

♦♦♦ стратегія відокремлення - коли від найменш ефектив­ної частини бізнесу відмовляються - продають;

♦♦♦ стратегія ліквідації - коли підприємство чи СОБ дося- гли критичної точки - банкрутства - вони ліквідують­ся, а активи продаються.

Стратегічні альтернативи

В процесі формування корпоративної стратегії, в рамках її трьох базових типів, викристалізовуються різні варіанти стра­тегічного розвитку підприємства чи СОБ. Ці варіанти назива­ють стратегічними альтернативами, з яких і вибирається май­бутня стратегія (табл.. 5.1.).

Ґ \ Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти

розвитку підприємства чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабіліза­ції, скорочення

Таблиця 5.1. Стратегічні альтернативи________________ Базові стратегії Стратегічні альтернативи 2. Стабілізації (обмеженого росту) 2.1. Економія витрат, збирання „врожаю» 2.2. Постійна адаптація до зовнішнього середовища 2.3. Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу 3. Виживання (скорочення) 3.1. Організаційна санація 3.2. Економічна і фінансова санація 3.3. Маркетингова санація 3.4. Соціальна санація 3.5. Ліквідація бізнесу

 

Слід відмітити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій стратегії не потрібно сприймати як незмінну: вони мо­жуть „перехрещуватись». І все-таки кожна із базових корпора­тивних стратегій має безліч альтернативних варіантів реаліза­ції. В свою чергу, стратегічні альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати затрати (обсяги інвес­тування) і очікуваний економічний ефект.

Стратегічна альтернатива „інтенсифікація» передбачає реалізацію системи заходів по розширенню виробництва і під­вищенню його ефективності за рахунок кращого використан­ня наявних ресурсів, а не за рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючого основного бізнесу (нові товари і нові рин­ки), а також розширення асортименту товару за рахунок осво­єння його нових модифікацій.

Стратегічна альтернатива „інтеграція» передбачає роз­ширення діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів, різних посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати наступні види:

■ „інтеграція назад» полягає у посиленні контролю за вхідними каналами (забезпечення ресурсами);

■ „інтеграція вперед» передбачає посилення контролю над вихідними ми каналами (збут товару);

■ „інтеграція по горизонталі» дозволяє здійснювати кон­троль над конкурентами.

Стратегічна альтернатива „техніко-технологічний роз­виток» є обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну діяльність по розробці і впроваджен­ню нових видів продукції, послуг, технологій, організаційних форм тощо.

Найбільш поширені альтернативи базової корпоративної стратегії стабілізації передбачають наступне.

Стратегічна альтернатива „економія витрат», зокрема, включає в себе аналіз поточних витрат виробництва та експ­луатаційних витрат з метою виявлення резервів їх зниження, а

також запровадження системи управління затратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентноздатності підприєм­ства. „Збирання врожаю» означає зведення до мінімуму чи відмову від інвестування даного бізнесу і пожинання плодів колишніх капіталовкладень (віддача інвестицій).

Постійна адаптація до зовнішнього середовища, як стра­тегічна альтернатива, передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього середовища, дії, направлені на максимальне та ефективне використання його можливостей і усунення заг­роз, з метою недопущення порушень стабільності підприєм­ства якомога триваліший період.

Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу, як стратегічна альтернатива, направлена на підтримання іміджу підприємства, збереження його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого зростання така альтернатива достатньо важлива з огляду на майбутнє зростання.

**

Альтернативи базової корпоративної стратегії виживання (скорочення) означають наступне.

Організаційна санація передбачає:

■ вдосконалення організаційної структури управління підприємством, оптимізацію чисельності персоналу і скорочення витрат на управління;

■ зміну організаційно-правової форми підприємства;

■ участь підприємства у різноманітних об'єднаннях і т.д.

Економічна і фінансова санація передбачає:

■ продажу лишнього майна, перш за все „неліквідів», за- лежалих запасів;

■ нормалізацію дебіторської і кредиторської за боргова- ності;

■ інші заходи по відновленню власних оборотних засобів і підвищенню ефективності їх використання.

Маркетингова санація передбачає:

■ проведення досліджень ринку з метою збільшення час­тки продаж на існуючих ринках, пошук нових „ніш», нових ринків збуту;

■ реорганізацію служби маркетингу і активізацію її ді­яльності, вироблення маркетингової стратегії і плану першочергових дій, пов'язаних з виживанням підпри­ємства у існуючих важких умовах і відновлення його належної виробничо-фінансової діяльності.

Соціальна санація передбачає:

■ передачу соціально-комунальної сфери на баланс муні­ципальних органів влади;

■ комерціалізацію соціально-комунальної сфери;

■ заходи по соціальному захисту персоналу підприємства

Стратегічна альтернатива „ліквідація бізнесу» або його скорочення означає певне скорочення бізнесу у важких умовах виживання з метою його відновлення і примноження у перс­пективі або ж скорочення бізнесу, що збанкрутував, з направ­ленням виручених від реалізації активів засобів на підтриман­ня і зміцнення бізнесу, що зостався.

На основі базової корпоративної стратегії і вибраних її альтернатив розробляються конкурентні (бізнесові) та функціональні стратегії.