Методика формування комплексу інтегральних показників рівня розвитку

Виробнича стратегія - це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по об­сягах, номенклатурі, якості, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової.

Внутрішнє середовище підприємства, - це підсистеми, елемен­ти і фактори, що визначають внутрішній стан, можливість і, в знач­ній мірі, ефективність діяльності підприємства, його сильні і слабкі сторони.

Декомпозиція системи означає виділення в складі системи під­систем і елементів називають

Декомпонування стратегій підприємства означає розподіл його цілей і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій. Себто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника. Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія тран­сформуються у місію, цілі і стратегії СОБ, потім у функціональні підрозділи всередині СОБ, затим у підрозділи і функціональні служ­би нижчого порядку і нарешті - до кожного робочого місця. Місії, цілі та стратегії названих рівнів повинні бути взаємопов'язані і вза- ємообумовлені.

„Дерево цілей» - це графічне зображення взаємозв'язку і підпо­рядкованості цілей, що відображає розподіл місії і мети на цілі, під- цілі, завдання та окремі дії.

Диверсифікація діяльності підприємства - означає обновлен­ня (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, про­никнення в нові галузі та сфери економіки.

Дивідендна політика означає вибір оптимального співвідно­шення між розмірами частки доходу, що направляється на диві­денди (споживання) і часткою доходів, що направляється на інве­стування (на нагромадження капіталу).

Діагностика внутрішнього середовища означає оцінку стану підсистем і елементів цього середовища, їх взаємодію і системний вплив на рівень, ефективність виробництва і конкурентоспромож­ність підприємства, та виявлення його сильних і слабких сторін

Ефективна структура капіталу означає розробку оптималь­них співвідношень між основним і оборотним, власним і залученим капіталом, формування оптимальної структури майна підприємства

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному ви­борі передбачають врахування суб'єктивних суджень експертів про відповідність кожної альтернативної стратегії параметрам стратегіч­ного вибору, про оптимальний варіант відбору та про майбутній стан підприємства в разі реалізації обраної стратегії.

Ієрархія цілей означає конкретизацію цілей більш високого рів­ня в цілі нижчого рівня та доведення їх до кожного виконавця. Тоб­то йдеться про рангування, декомпозицію цілей.

Ієрархія стратегій означає рангування, взаємозв' язок і підпо­рядкованість стратегій, які складають стратегію підприємства в цілому.

Загальні конкурентні стратегії у галузі (за Портером) - це такі стратегії, що мають універсальне застосування на будь-якому під­приємстві.

Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) - це такі переваги і можливості підприємства, уміле використання яких забезпечить йому високу конкурентноздатність і прибутковість в стратегічному періоді.

Конкуренція - це співіснування і боротьба товаровиробників та інших суб' єктів ринкового середовища за досягнення максимальних прибутків і інших цілей шляхом задоволення різноманітних потреб споживачів, сповна використовуючи при цьому власні сильні сторо­ни і можливості зовнішнього середовища, усуваючи слабкі власні сторони і загрози зовні.

Конкурентний аналіз означає визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства у галузі.

Конкурентна перевага - це перевага, що забезпечує міцні пози­ції на ринку і доходи на рівні вищому середнього по галузі завдяки кращій компетенції і можливостям в певній сфері чи напрямку ді­яльності.

Конкурентна поведінка - це операційна поступова поведінка, направлена на отримання прибутку в умовах, коли існуючі ринки дозволяють забезпечувати цільовий рівень виробництва й прибутку.

Конкурентна стратегія - це спосіб отримання стійких конку­рентних переваг в кожній СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії,

Конкурентна стратегія лідерства за витратами найбільш прийнятна тоді, коли на ринку багато споживачів, які достатньо активно реагують на ціни. Вона спрямована на зниження витрат по всьому ланцюгу цінностей підприємства, на всіх етапах та напрямах його виробництва і обігу. її завдання: створення стійкої переваги над конкурентами у витратах.

Конкурентоспроможність продукції - це її переваги на ринку, що забезпечуються привабливими для споживача властивостями, низькою порівняно ціною та експлуатаційними витратами, оптима­льним поєднанням параметрів ціна-якість, відповідністю умовам даного ринку, часу продаж і перевагам споживача, а також відмін­ністю в кращу сторону її основних характеристик від аналогічних у конкурентів. Конкурентоспроможність продукції визначається шля­хом порівняння техніко-економічних параметрів виробу з відповід­ними параметрами товару-зразка.

Конкурентоспроможність підприємства - це його комплек­сна порівняльна характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-конкурентами по сукупності оціночних показників діяльності на певних ринках, за певний проміжок часу.

Конкурентностійкість підприємства - це стабільність станови­ща на ринку в часі одного виробника щодо іншого, або - це потен­ційні можливості підприємства з випуску конкурентоспроможної продукції

Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керів­ництвом і передбачає три основні завдання:

а) сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності підприємства і його стратегічних одиниць бізнесу (СОБ);

б) визначити (встановити) конкретну роль кожної СОБ і кожного його підрозділу у реалізації корпоративної стратегії;

в) визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ та іншими підрозділами.

Крива досвіду демонструє залежність між обсягами виробниц­тва та витратами на нього і засвідчує, що витрати на виробництво одиниці продукції (собівартість) знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється.

Маркетингова стратегія (одна із функціональних) визначає найефективніші маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприєм­ства. Йдеться про способи просування товару на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, форми стиму­лювання збуту, організацію рекламних кампаній тощо.

Макросередовище складається з елементів-факторів непрямої дії. Тобто вони переважно прямо не пов' язані з конкретним підпри­ємством, зате створюють певне сприятливе чи несприятливе середо­вище для його господарсько-бізнесової діяльності.

Мікросередовище - це середовище безпосереднього впливу на підприємство, тобто це учасники ринку, які контактують з підпри­ємством напряму.

Місія - найбільш загальні орієнтири функціонування підприєм­ства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст

його існування, його філософію, бачення свого місця в даному біз­несі, в регіоні, в суспільстві.

Мета - це група найважливіших цілей, які найбільш адекватно відображають бажаний кінцевий стан підприємства на досягнення якого направлені всі інші цілі.

Метод „мозкової атаки» означає колективну творчу генерацію ідей. По формі названий метод нагадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з різних аспектів стратегічної діяльності: економіс­ти, юристи, маркетологи, менеджери, інженери, технологи, спеціа­лісти комерційної діяльності, з управління персоналом тощо.

Метод Дельфі полягає в анкетному опитуванні експертів щодо ставлення до всіх параметрів вибору та до альтернативних страте­гій.

Модель „продукт-ринок» являє собою матрицю за допомогою якої можна визначити ступінь ризику чи, відповідно, ймовірність успіху за певних поєднань дії двох факторів - ринку і продукту.

Організаційна структура управління (ОСУ) визначає підпо­рядкованість посад, завдань, повноважень і відповідальності персо­налу підприємства.

Операційна стратегія - це стратегія первинного підрозділу підприємства (цеху, бригади, ферми, дільниці), сформована з час­тин корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій під­приємства, що стосуються даного підрозділу.

Підприємницька поведінка - це стратегічна, переривчаста пове­дінка, направлена на отримання прибутку в умовах, коли передбача­ється, що існуючі ринки перестають забезпечувати цільовий рівень виробництва й прибутку.

Планування - це аналітична робота по визначенню цілей, яких підприємство має досягти за певний проміжок часу та способів їх досягнення.

Політика підприємства - означає перетворення стратегії на від­криту декларацію, опис, проголошення основних напрямків його діяльності.

Портфельний аналіз - це стратегічний аналіз мультибізнесово- го підприємства і означає розробку портфельної стратегії, тобто формування складу і структури стратегічного портфеля багатобізне- сового підприємства, метою якого є досягнення високих конкурент­них переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища.

Портфельна стратегія - це корпоративна стратегія багатобіз- несового підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та стратегічних зон господарю­вання (СЗГ), в яких підприємство буде працювати в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства в цілому, ефективні способи зв'язку та розподілу ресурсів між ними.

Поточна діяльність направлена на реалізацію тактичних і опе­ративних планів, їх програм, проектів і бюджетів, що забезпечують раціональне використання наявних ресурсів задля отримання цільо­вого поточного прибутку.

Правила і процедури повністю, причому письмово, деталізують політику підприємства в певних сферах діяльності, для кожного функціонального підрозділу чи певної категорії працівників, в умо­вах повної визначеності наступних подій чи навіть в умовах незнач­ного ризику. Наприклад, правила внутрішнього розпорядку.

Програми - це детально відпрацьовані основні напрямки реалі­зації стратегії підприємства. Наприклад: програма впровадження нової технології, програма кадрового забезпечення стратегії, прог­рама вдосконалення організації виробництва та інші.

Проекти - основні форми реалізації стратегії підприємства, тобто це проблемні завдання, замисли, що конкретизують стратегію підприємства з досить детальним обґрунтуванням необхідних пара-

метрів, засобів, графіків виконання, визначенням конкретних вико­навців та оформлення їх у вигляді організаційно-правових і розра­хунково-фінансових документів.

SWOT -аналіз - це процес встановлення зв'язків між найхарак­тернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами) і слабкостями, результати якого в подаль­шому можуть бути використані для формулювання і вибору страте­гій підприємства.