Лекция. Внутрифирменные конфликты

Правила поведения и общения в конфликтной ситуации

Следует делать...

♦ Сохранять самоконтроль и сдержанность.

♦ Предоставлять партнеру «выпустить пар».

♦ Не «подливать масла в огонь»: не вступать в конфликтный диалог, не увязать в критических замечаниях, не переходить «на личности».

♦ Попросить партнера сформулировать суть его претензий и конечный результат, к которому он стремится.

♦ Четко и объективно высказать свою позицию по отношению к ожиданиям партнера.

♦ Стараться держаться на равных.

♦ Извиниться или признать свою ошибку, но без самоунижения, спокойно и с достоинством.

♦ Оформить принятую договоренность и оговорить взаимоотношения на будущее. Четко определить границы: что конкретно не следует дальше делать, чтобы не вызвать повторения конфликта.

♦ Стараться поддерживать баланс деловых отношений в тех границах, которые являются конструктивными и способствуют достижению общего успеха. Выходить за пределы этих границ только в тех случаях, когда это требуется в соответствии с объективными обстоятельствами совместной работы.

Не следует делать...

♦ Не смотреть на партнера враждебно или излишне критично.

♦ Не приписывать ему отрицательные черты характера и низменные намерения.

♦ Не демонстрировать свое превосходство.

♦ Не обвинять.

♦ Не игнорировать интересы участвующих в коллективной деятельности деловых партнеров.

♦ Не уменьшать имеющиеся заслуги партнеров и не преувеличивать свои собственные заслуги.

♦ Не задевать «болевые» точки коллег в работающей команде, их слабые и уязвимые места.

♦ Не обрушивать на своих сотрудников слишком много претензий.

♦ Не ставить ультиматумы такого типа: «Если вы не сделаете это, отношения с вами у меня будут разорваны».

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей будем рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц. Эффективное управление будем понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. В этой связи любая организация и оказание консультативной помощи всегда связаны со структурированием и регулированием отношений между организационными единицами.

Сохранение эффективности взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. В этой связи для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и объяснительной оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития организации.

Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений.

Будем различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3. Деловые (“инструментальные”) отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении “средств производства” друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще – лица к группе и к организации).

Конфликты присущи любой сфере человеческой деятельности. Неизбежны они и в бизнесе, самой компании.

Конфликт - категория психологическая, т.к. предполагает столкновение противоположных мнений, взглядов, интересов, позиций, целей двух и более людей (физических, юридических лиц, групп и т.д.). Для того чтобы конфликт возник, нужен повод (инцидент), т.е. действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление интересов, прав или свобод другой стороны (сторон), даже если это делается не по злому умыслу.

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

- администрация организации;

- средний управленческий персонал;

- низший управленческий персонал;

- основные специалисты (в штате);

- вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

- технический персонал;

- структурные подразделения;

- неформальные группы сотрудников.

Конфликтная ситуация существует, когда:

1. В наличии по крайней мере двое участников.

2. Существуют или осознаются взаимоисключающие потребности или ценности.

3. Взаимодействие характеризуется сильными эмоциями и поведением, которое спланировано, чтобы нанести поражение, ослабить или подавить оппонента.

4. Участвующие стороны обращаются друг к другу, предпринимая взаимно противостоящие действия, чтобы добиться лучшего положения по отношению к другой стороне.

Корпоративные конфликты различны и их следует классифицировать по:

1. Степени вовлечения сотрудников на:

1. Горизонтальные - в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу;

2. Смешанные - вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и в таких взаимоотношениях не состоящие;

3. Вертикальные - в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчиненном положении.

2. Результатам их последствий для предприятия на:

1. Конструктивные (созидательные), возникшие из-за различных просчетов и ошибок в сфере управления (причины: отсутствие четкости в распределении функций; несоответствие прав и обязанностей; отсутствие необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач; низкий уровень исполнительской дисциплины; низкая управленческая компетенция менеджеров и т.д.). Такие конфликты можно условно назвать конфликтами структуры и системы управления.

2. Деструктивные - для которых характерен сильно выраженный субъективный компонент (причины: заниженная критичность менеджера по отношению к своим действиям; нежелание менеджера создавать условия для эффективной работы подчиненных; нарушение служебной этики, грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения и т.п.; нарушение трудового законодательства; несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная); недостаточная профессиональная компетентность части персонала; низкая управленческая компетентность руководства; плохая исполнительская дисциплина, неоптимальный (некомфортный) морально-психологический климат; наличие микрогрупп и неформальных лидеров с негативной направленностью).