Вопрос 3. Оперативное финансовое планирование

В отличии от перспективного финансового планирования оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений и обеспечения стабильной работы всех служб организации.

Организация может выявить весьма многообещающие инвестиционные возможности, определить оптимальную структуру капитала, разработать совершенную дивидендную политику и тем не менее не достичь успеха, потому что никто не озаботился тем, что у нее не было достаточно денежных средств для оплаты счетов.

В рамках оперативного финансового планирования решаются следующие задачи:

· конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;

· контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;

· увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и с системой материального стимулирования;

· эффективное управление оборотными капиталом (денежными средствами и их эквивалентами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

В процессе оперативного финансового планирования происходит конкретизация установленного бюджетного задания по более узкими показателям, структурными подразделениями, на короткое время для обеспечения его выполнения. Уточняется движение финансовых ресурсов в пределах короткого промежутка времени, чтобы сбалансировать доходы с расходами, обеспечить платежеспособность организации, установив персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей. В современных условиях многие организации вынуждены приспосабливать текущие финансовые планы (бюджеты) к изменениям, которые могут происходить ежеквартально, ежемесячно или ежедекадно. Пересчет финансовых показателей крайне необходим в акционерных обществах, работающих на бурно развивающихся рынках. В этой связи возникает необходимость разработки гибких бюджетов или оперативных финансовых планов, позволяющих пересмотреть заложенные допущения в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Поэтому финансовый менеджер должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.

Контроль (мониторинг) исполнения бюджета организации включает следующие основные этапы: 1- определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета; 2- определение перечня контрольных показателей для анализа исполнения бюджета; 3- сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов; 4- сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений; 5- анализ отклонений и выявление их причин; 6- принятие решение о корректировке бюджета или ужесточение контроля за его исполнением.

Чем выше степень оперативности контроля, тем он действеннее. Учет и контроль затрат должны быть максимально приближены к месту и времени их возникновения. А если затраты января становятся известны во второй половине февраля, то такой учет во многом утрачивает свойство действенности, он становится в значительной мере учетом упущенных возможностей. Для осуществления контроля за исполнением бюджетов целесообразно использовать двухуровневую систему этого контроля. Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов ЦФО, осуществляемый экономическим службами этих подразделений. При этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты. Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех центров финансовой ответственности (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый финансово-экономической службой организации и ее бухгалтерией.

В процессе разработки финансового плана возникает взаимосвязь финансовых показателей с движением материальных ценностей. Определение оптимального объема товарно-материальных запасов (сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции) вызвано не только потребностью их финансирования, но и их особым воздействием на финансовую деятельность организации. Недостаток материальных ценностей может привести к неспособности удовлетворить спрос, уменьшению продаж, остановке производственного процесса. Однако с излишним скоплением материальных ценностей увеличиваются расходы на хранение, растет риск морального старения запасов.

В процессе оперативного финансового планирования происходит непосредственная увязка финансовых показателей с системой материального стимулирования ЦФО, их руководителей и отдельных работников.

Неотъемлемой задачей финансового менеджера в процессе оперативного финансового планирования является эффективное управление оборотными активами. Оборотные активы нередко в несколько раз превышают основные, поэтому с их управлением связаны большие резервы повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Соответственно велика и значимость такого управления. К основным направлениям оперативного управления оборотными активами относятся: обеспечение ликвидности организации; сведение к минимуму расходов на финансирование; обеспечение соблюдения графика производства; обеспечение сбыта. Для достижения этих целей в оперативном планировании необходимо уравновешивать требования к ликвидности с потерями из-за того, что не использованы возможного выгодного вложения оборотных активов. В этой связи задачей финансового менеджера становятся: получение краткосрочных кредитов (займов) для покрытия дефицита денежных средств; вложение свободных (избыточных) денежных средств. Финансовому менеджеру приходится выбирать инструменты, обеспечивающие наибольшую прибыль при минимальном риске (для инвестирования) и наименьший процент (для заимствования).

Одно из важнейших направлений деятельности финансовой службы в процессе оперативного финансового планирования – планирование потоков денежных средств и разработка платежного календаря. Для этого финансовой службой составляется бюджет движения денежных средств, в котором оценивается потребность в денежных средствах (поступлениях и выплатах) в текущем финансовом периоде. Таким образом, он служит основанием для планирования денежных средств и контроля за ними. В целях оперативного контроля денежных средств разрабатывается более детальный бюджет – платежный календарь на предстоящий месяц (квартал) с разбивкой по декадам или дням.

Платежный календарь – это план организации производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он полностью охватывает денежный оборот организации; дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи в наличной и безналичной форме; позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность. Платежный календарь составляется финансовой службой, плановые показатели бюджета движения денежных средств концентрируются и разбиваются по месяцам и более мелким периодам. Сроки определяются исходя их периодичности основных платежей организации. Чтобы платежный календарь был реальным, его составителям необходимо следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности. При этом можно воздействовать на руководителей соответствующих ЦФО, чтобы предупредить невыполнение бюджета движения денежных средств.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи: 1- организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов организации; 2- формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков; 3- ежедневный учет изменений в информационной базе; 4- анализ неплатежей и организация конкретных мероприятий по устранению их причин; 5- расчет потребности в краткосрочном финансировании в случаях временной нестыковки денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств; 6- расчет временно свободных денежных средств организации; 7- анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств. Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках организации. Составляющими элементами информационной базы денежных потоков являются документальный источник информации, сумма и срок платежей и поступления средств.