Вопросы к главе. Содержание и методы работы по управлению персоналом

Содержание и методы работы по управлению персоналом

В круг обязанностей и методов работы менеджера по персоналу входит все, что описано в настоящей книге. Конечно, каждый конкретный управленец вла­деет на практике только частью их либо знает в общих чертах всю проблематику, но в своей деятельности ис­пользует лишь то, чем он лучше овладел. Основные методы работы менеджера по управлению сводятся к следующим.

1. Организационное планирование и анализ работы (Organization, planning and job analysis). Первое, с чего должен начинать менеджер по персоналу, это тщатель­но проанализировать существующую в данной органи­зации систему разделения труда з терминах производ­ственных заданий и должностных обязанностей. Второй шаг — изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности. Причем такое исследование должно касаться каждой индивидуальной позиции.

У нас в стране первым обычно занимался отдел НОТ, но делали это по преимуществу формально и поверх­ностно, не вникая в детали разделения труда. Вторым занималась психологическая служба, но делала это ангажированно, по заданию дирекции или в случае воз­никновения конфликтов. За рубежом менеджер по пер­соналу (в составе профильного подразделения) обязан проводить анализ разделения и организации труда, ис­следовать личные качества систематически и по опре­деленному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячей­ку в организации.

После того когда завершены два самостоятельных исследования — организационное и психологическое, они соединяются в одно целое. Между результатами этих исследований устанавливается соответствие или взаимная корреляция. Относительно каждой организа­ционной ячейки (позиции, должности и т. п.) группиру­ются данные о 1) трудности работы (тяжесть, монотон­ность, вредные условия труда), 2) специфичности данного вида работы (отличие от других, своеобразие), 3) индивидуальных характеристиках, требующихся от человека для успешной работы на данном месте.

Результаты анализа работы понадобятся впослед­ствии, когда речь пойдет об установлении размеров заработка, очередности продвижения, технике безопас­ности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе человека в организации отныне базируется на объективных показателях, я не на субъективном предложении администрации, случайностях или неуме­ренных претензиях кандидата.

Между организационным планированием и анали­зом работы много общего. Ведь оба они говорят о том, что ожидается от индивида, что он должен делать. Раз­личаются они тем же, чем отличается географическая карта от топографической схемы. Организационный план дает общую картину, показывает иерархию долж­ностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ ра­боты, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку. Это и есть топография местности.

2. Оценка. Это слово переводится на английский язык двумя разными терминами — appraisal и evaluation. Между ними незначительное различие (с точки зрения менеджмента), и чаще всего они используются как синонимы, хотя последний подразумевает также оцен­ку, выраженную в числах, т. е. нечто, определенное количественно. На количественных оценках строятся некоторые методы оценивания успешности деятельности работников и руководителей, скажем, в размерах выработки, затратах или прибыли. На основе данных, полученных с помощью анализа работы, затем прово­дится своего рода тарификация рабочих мест. Они оцениваются (конечно же, не в прямом смысле слова, не в долларах), сколько каждое из них стоит. Иными словами, полезны ли данное рабочее место (должность) и занимающий его работник организации, оправдыва­ет ли он затраты на свое содержание.

3. Профессиональный отбор (selection) — одна из важнейших обязанностей менеджера по персоналу заключается в отборе среди множества кандидатов тех, кто лучше всего подходит к профилю работы и задачам организации. Специалисты считают, что большинство проблем, с которыми сталкивается менеджер при использовании человеческих ресурсов, уходит своими корнями в сферу профессионального отбора, а не в какую-либо иную область.

Отбор является специфическим для отдела управ­ления персоналом инструментом, не используемым другими отделами компании, так или иначе сталкива­ющимися с проблемой человеческих ресурсов. Менед­жеры по персоналу используют и ту технику отбора, которая давно известна и стала классической, и новую, которую им приходится иногда изобретать самим. При этом они обращают внимание не только на то, как ин­дивид взаимодействует с орудиями труда, т. е. какова его техническая квалификация, но и на то, как он вза­имодействует с людьми — подчиненными, коллегами начальством, т. е. какова его «социальная квалифика­ция». Специальные тесты помогают выявить такие характеристики заранее.

4. Обучение и развитие (training and development).Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персона­лу обязан подготовить программу обучения нанятогоработника в соответствии с теми требованиями, кото­рые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональные навыки и умения, которыми он, быть может, раньше не обладал. На этой стадии от менеджера по персоналу требуется широкий круг знаний не только в области педагогики и психологии но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих необходимо обучить действиям с новым оборудованием и техникой, супервайзера — новым методам бухгал­терского учета, если они связаны с его работой, а ме­неджеры учатся кооперации и взаимодействию друг с другом на специальных лабораторных занятиях.

5. Регулирование оплаты труда (wage and salary administration). Отобранные и обученные работники объединяются в группы, которые теперь приступают к нормальной производственной деятельности. Важней­шим механизмом, регулирующим трудовую деятель­ность, выступает оплата труда. Система вознагражде­ния имеет экономическое и социальное измерение. Деньги служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а также источником мораль­ного удовлетворения. Заработок должен стимулировать повышение индивидуальной отдачи человека, т. е. быть выше, чем прежде или чем у других. В то же время он должен быть социально справедливым, не возбуждать зависть коллег, если он неоправданно высок, не уни­жать достоинства работника, если заработок чрезмер­но низок. Индивид обычно сравнивает свой заработок с оплатой труда своих коллег. Оплачивая его труд, ад­министрация выражает в такой зримой и ясной форме свою оценку индивида и уважение к нему.

Таким образом, денежное вознаграждение должно быть достаточно дифференцированным, чтобы стиму­лировать производительный труд, высокий индивиду­альный вклад и вместе с ним минимизировать ревность и распри в коллективе. Создание подобной системы — дело очень сложное, оно предполагает глубокие эконо­мические и психологические знания, кропотливые ис­следования межличностных отношений и деловых людей.

Другая особенность системы вознаграждения — она должна как-то соответствовать требованиям проф­союзов, которые имеют собственное представление о том, что такое справедливое вознаграждение. Они зак­ладывают эти представления в контракт, который вы­ступает официальным документом. Кроме того, менед­жеру по персоналу приходится учитывать местную специфику: не скажется ли слишком низкий заработок (который определяется экономическим положением фирмы) на росте текучести кадров и абсентеизме. Со­седние компании, повышая оклады, могут переманивать

работников, и хороший специалистпо персоналу должен придумать эффективную альтернативу. Он стремится достичь равновесия между возможностями компании, ситуацией в локальном окружении и требованиями проф­союзов, выражающих интересы рабочих.

1. Что такое переманивание персонала и когда оно прак­тиковалось?

2. Какие функции выполняет на предприятии отдел управ­ления персоналом?

3. Как формировалась практика управления кадрами в России в первой половине 20 века?

4. Чем различаются между собой три термина: управле­ние персоналом, управление кадрами и управление че­ловеческими ресурсами?

5. Каков круг обязанностей менеджера по персоналу?

6. Чем отличается профессиональный подбор персонала от развития персонала?

7. Что такое организационное планирование и анализ ра­боты?

8. Каковы цели и задачи управления персоналом?

ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ¹

Японский менеджмент — специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой по­литики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную пси­хологию этой страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских и осно­вываются на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок, повы­шение заработной платы с выслугой лет, участие ра­ботников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США). Японский менедж­мент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделя­ются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они настроены на такие ценности менедж­мента, как производительность, прибыльность и рост. Это не означает, что профсоюзы «раболепствуют», напротив, они сохраняют свою независимость и постоянно следят за соблюдением всех согласованных норм. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и способы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Вместе с тем, они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким обра­зом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним.

Все вышесказанное не означает, однако, что япон­цы управляют более эффективно: скорее можно ска­зать, что основные принципы японского и европейско­го менеджмента лежат в разных плоскостях, имея лишь незначительное количество точек пересечения. Прежде всего японский метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки, своей направленностью: основным предме­том управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управля­ющий — повысить эффективность работы предприя­тия за счет повышения производительности труда ра­ботников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимальная прибыль, то есть получение наибольшей выгоды с наи­меньшими усилиями.

По мнению японского специалиста в области ме­неджмента Х.Иосихара, японский стиль управления характеризуется следующими особенностями:

1. Гарантия занятости и создание обстановки дове­рительности. Подобные гарантии, обеспечиваемые системой пожизненного найма, способствуют стаби­лизации трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной об­щности, гармонизирует отношения рядовых сотруд­ников с руководством. Освободившись от давящей уг­розы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают моти­вацию для укрепления чувства общности с компани­ей. Стабильность также способствует улучшению вза­имоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, является залогом улучшения деятельности компании.

2. Гласность и ценности корпорации. В условиях, ког­да управленцы всех уровней и рядовые сотрудники начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмос­фера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие работников и повышает производи­тельность. Японская система управления старается способствовать унификации восприятия корпоратив­ных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудниче­ство рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.

3. Управление, основанное на информации. Особое значение придается сбору данных и их системати­ческому использованию для повышения экономи­ческой эффективности производства и качествен­ных характеристик продукции.

4. Управление, ориентированное на качество. Пре­зиденты фирм и управляющие компаний на японс­ких предприятиях указывают на необходимость кон­троля качества. Главной заботой при управлении производственным процессом является получение точных данных о качестве.

5. Постоянное присутствие руководства на произ­водстве. Для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают уп­равляющий персонал прямо в производственных по­мещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям ши­роко используется система новаторских предложе­ний и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из суще­ственных факторов высокого качества японских то­варов являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются ус­тановить такой порядок, который может служить га­рантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановле­ния социальной, политической и экономической жиз­ни страны. Под влиянием американской оккупацион­ной администрации будущие японские менеджеры познакомились с идеологией и методами управления бизнесом, распространенными в США. Это не означа­ет, однако, что до 1945 года в Японии не существовало эффективной системы управления производством: ещё 5 мая 1932 года К.Мацусита, основатель компании «МацуситаДенки», которого в Японии называют «все­сильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед своими служащими речь, в которой отметил, что основным предназначением производителя является преодоление бедности.

Руководители японских предприятий осуществля­ли свои функции, не только адаптируя традиционные методы управления к новым условиям, но и извлекая полезные уроки из американской теории управления, воспринимая новые идеи и ища таким образом новый национальный путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма (или найма на длительный срок), которая рас­пространяется на работников до достижения ими 55 — 60 лет и охватывает примерно 25 — 30% японских рабо­чих, занятых в крупных фирмах, процесс коллективного принятия решений, повышение заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, кото­рые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на предан­ность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуа­лизмом, поощрение кооперации людей внугри фир­мы, в рамках разного рода небольших групп, атмос­фера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

поддержание баланса влияния и интересов трех ос­новных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, рядовых работников и инвес­торов;

способ формирования связей между фирмами — де­ловыми партнерами, в том числе между поставщика­ми и покупателями продукции.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групппы. Личность осознает себя прежде всего членом груп­пы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Однако вопрос о том, какие черты людей окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстро меняющейся общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается открытым до сих пор. Многие исследователи считают, что даже ка­жущиеся наиболее современными особенности мыш­ления личности и общественных групп являются по­рождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбо­ра концепций для создания оптимальных систем, одна­ко, при этом не забываются и традиционные методы управления, основанные на национальных духовных ценностях.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обу­чения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастер­ства. С другой стороны, целью обучения является под­готовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Но, в отличие от западного подхода к управ­лению, в Японии особое значение придается долгу со­вершенствовать мастерство без ожидания какой-либо материальной выгоды.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать пользу из чужо­го опыта, внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа, заимствуют и быстро усваивают новые техно­логические методы и процессы. Инновации, по мнению японских работников, составляют основу экономичес­кого роста, и потому они искренне привержены им.

Стержнем новых концепций, в корне изменяющих японские стратегии управления и стиль руководства, стало признание социальной ответственности, лежа­щей на управляющих. В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И.Мацусита основал творческую лабораторию «Дойкай», задачей которой стало исследование новых управленческих решений. В одном из первых трудов, опубликованных этой лабораторией, Мацусита отмечал: «Каждая ком­пания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его под­чиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели». Аналогичные идеи высказывались и в документах, опубликованных в 1956 г.: «Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству про­дукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного по­тенциала в соответствии с общими интересами эко­номики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управля­ющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении по­ставленных целей».

Как уже отмечалось, японская система управления сформировалась как органический сплав нацио­нальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая одно­значность определений, характерная для европейских языков. Ч.Накане провел блестящее исследование, на­правленное на изучение типов отношений в группах в зависимости от традиций национальных культур. Он разработал основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотно­шений на две группы: горизонтальный, как совокуп­ность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определенной социальной связью (на­пример, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикаль­ный» тип отношений является характерным и опреде­ляющим для японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как и семья. Глава японской фирмы похож на отца, здесь царит неформальная атмосфера, внут­ренние конфликты сведены к минимуму. В Японии фирма считается органически целым, живым организ­мом, наделенным душой. Может смениться руководи­тель, но фирма останется. Считается, что фирма —дол­говременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Долговременность отношений зак­реплена в Японии «Законом о корпоративной реорга­низации», согласно которому в фирмах, столкнувших­ся с финансовыми трудностями и находящимися на грани банкротства, проводится реорганизация. Форму­ла «предприятие есть люди» является искренним убеж­дением работодателей. Японские управляющие приви­вают своим работникам не только технические навыки, но и моральные, и нравственные ценности.

Своеобразным выражением концепции «человечес­кого потенциала» является система группового приня­тия решений Ринги, согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицируется, а распре­деляется между всеми членами группы. При этом пред­полагается, что ни один человек не имеет права прини­мать решения единолично, поскольку они должны приниматься путем консенсуса. Система требует, что­бы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Вот как описывает процесс группового принятия решений Р.Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с за­конченным убедительным выступлением. Японцы, име­ющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно оби­деть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с мини­мальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни еди­ного выкрика». Японский метод предполагает полное единодушие. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают ува­жать взгляды остальных.

Японцы допускают в организационной жизни нео­пределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависи­мыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «X» и «Y» японцы разработали и успешно применяют мо­дель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требу­ется возможность применять и развивать свои способ­ности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у ра­ботников стремления к самоуправлению и самоконт­ролю.

В своих советах руководителям среднего звена И.Каору отмечает, что:

1. Полезность сотрудника определяется не его посто­янным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. Потребность фирмы в со­труднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива.

2. Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и выше­стоящими по должности.

3. Наделение подчиненных правами стимулирует все­стороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности.

4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вы­шестоящего руководства на результаты труда

5. Руководители среднего звена и его подчиненные от­вечают за достоверность информации о результатах своего труда.

6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

7. Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление по функциям.

8. Ориентация на перспективу — залог успешной дея­тельности фирмы.

Считается, что власть менеджмента в Японии закон­на, и поэтому она с готовностью принимается и уважа­ется. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более об­разованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий: их оклады и другие вознаг­раждения считаются скромными по сравнению с их заслугами.

Управленческий контроль — это сокращенное опре­деление управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Рассмотрим этот процесс на примере фирмы «Ма-цусита», в основу организации которой положена сис­тема филиалов. Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал, разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании.

В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы:

1. Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражает­ся устно, но она определяет оценку дел фирмы и воп­лощает намерения преодолеть конъюнктурные труд­ности путем усовершенствования политики и целей.

2. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.

3. Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставлен­ных перед ним целей и инструктирует руководите­лей отделов.