2014-01-25
1323
В маркетинговых исследованиях важным является также определение степени конкуренции и позиций конкурентов на рынке.
Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию, что позволит фирме точнее сформулировать собственную стратегию. Таким образом, можно увеличить собственные преимущества в конкурентной борьбе за счет концентрации собственных лучших сторон против слабых мест соперников. Сделать это возможно лишь при наличии хорошо отлаженной системы сбора и использования информации о конкурентах.
В процессе анализа конкуренции исследуют такие основные факторы, определяющие интенсивность конкуренции, как:
■ численность и сравнительная мощь конкурирующих фирм;
■ степень диверсификации производственно-рыночной деятельности конкурентов;
■ изменение объема спроса и его динамика (быстрое, но непродолжительное по времени расширение спроса на данном товарном рынке может ослабить конкуренцию, а его сокращение — наоборот, усилить ее);
|
|
|
■ степень дифференциации продукта, предлагаемого на рынке (чем выше степень дифференциации продукта, тем при прочих равных условиях ниже уровень конкуренции на рынке);
■ издержки переключения заказчиков с одного поставщика на другого;
■ барьеры проникновения на рынок (связаны с высокими капитальными затратами, необходимостью получения лицензий, высокими требованиями к уровню технологий, трудностями с размещением предприятий и получением сырья, необходимостью создания системы распределения продукции);
Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой ново задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, котррые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой такни, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.
· барьеры выхода с рынка и их уровень (даже если предприятие является убыточным, оно не всегда способно быстро ликвидировать нерентабельное производство из-за обязательства перед клиентами, кредиторами или работниками, правительственных ограничений, необходимых затрат на экологические мероприятия);
|
|
|
· ситуация на смежных товарных рынках;
· различия в стратегии конкурентов;
· особые мотивы для конкуренции на данном рынке. Численность конкурирующих фирм и их сравнительная
Конкуренция бывает ценовой и неценовой.
Ценовая конкуренция наблюдается в том случае, когда конкурирующие фирмы используют политику цен как основной рычаг конкурентной борьбы.
Неценовая конкуренция, наоборот, занимает все более важное место в арсенале методов работы на рынке. Неценовая конкуренция предполагает конкуренцию качества, причем не только товара, но и сопутствующих услуг, управленческой, маркетинговой и коммерческой деятельности.
Знание конкурентов является основой выживания на рынке.
Что нужно знать компаниям о своих конкурентах:
· кто их конкуренты;
· каковы их цели;
· какие стратегии они применяют;
· каковы их сильные и слабые стороны;
· каков спектр их возможных реакций.
Анализ конкурентов начинается с ответа на следующие вопросы:
1. Сколько у вас конкурентов на вашем основном рынке?
2. Какие виды предприятий имеют ваши конкуренты (малые, средние, крупные)?
3. Кто является вашим основным конкурентом?
4. Какую долю на вашем основном рынке имеют в совокупности три крупнейших конкурента?
5. Особенности товаров ваших основных конкурентов (повышенное качество, низкая цена и т. д.).
Для оценки стратегии конкурентов необходимо определить его слабые и сильные стороны. При этом изучаются следующие факторы:
• продукт и производственная политика (качество, широта ассортимента, основные и дополнительные эффекты от развития продукта);
• организация каналов сбыта;
• возможности маркетинга (применяемый инструментарий);
• производственный потенциал (технические «ноу-хау», гибкость производственных структур);
• потенциал роста производительности;
• финансовая ситуация (собственный капитал, заемный капитал, ликвидность и т.д.);
• себестоимость;
• НИОКР (характеристика затрат, главные направления);
• обеспечение энергией и сырьем; •местоположение;
• система управления;
• качество руководящих кадров;
• внутренний облик и внешний имидж фирмы, культуре производства и т.д.
Такой анализ позволяет правильно реагировать на специфические особенности стратегии конкурентов.
Определение предполагаемой стратегии конкурентов начинается с поиска ответов на следующие вопросы.
1. Какие производственные и финансовые цели преследует конкурент и на какой период?
2. Как можно оценить риск соперника?
3. Какими методами и по каким критериям формируется стратегия и как осуществляется программа действий?
4. Какой системой мотивации и контроля обладает конку рент?
5. Каковы экономические показатели конкурентов в настоящее время?
6. Пользуются ли руководящие кадры уважением? Какие интересы движут ими и какую готовность к риску они проявляют?
Для составления и пополнения банка данных о конкурентах предлагается использовать «Учетную карточку конкурента»:
1. Конкурент и его адрес.
2. Местоположение.
3. Правовой статус.
4. Форма собственности (наличный капитал).
5. Число сотрудников.
6. Оборот.
7. Прибыль.
8. Проценты.
9. Доход от инвестиций.
10. Председатель.
11. Год основания.
12. Участие в капитале других предприятий (вид, объем).
13. Как оцениваются результаты, если публикуются балансы, прибыли и убытки, годовые отчеты фирмы?
14. Конкурент является: Да Нет
ведущим в отрасли
важнейшим соперником (> 15% рынка)
одним из многих
незначительным
15. Деловая активность конкурента: Да Нет
расширяется
остается на прежнем уровне
снижается
16. Конкурент считается:
активным,
агрессивным
консервативным
прочие характеристики
17. Как можно описать философию фирмы конкурента?
|
|
|
18. Каковы основные цели конкурента?
19. Какой ассортимент продукции он предлагает (под какой маркой он выступает)?
20. Рынки (регионы):
внутри страны,
зарубежные,
экспортируемая продукция.
21. Исследования и разработки (НИОКР):
новая продукция за последние пять лет (доля в обороте),
новые способы производства,
затраты на НИОКР (в % к обороту).
22. Кадры (развитие за последние пять лет):
число сотрудников,
расходы на персонал,
фонд заработной платы.
23. Организация:
организационная структура,
система управления.
24. Цели и стратегия:
в прошлом,
в настоящее время,
в будущем.
25. Сильные и слабые стороны:
в маркетинге,
в производстве,
в НИОКР, в управлении.
26. На что ориентирована система реализации у конкурента (на регион, на клиента, на вид товара, смешанная)?
27. У каких групп потребителей конкурент имеет лучшие (+), такие же (0) или худшие (—), чем у вашей фирмы, результаты и почему?
28. Сотрудники службы сбыта конкурента посещают (в сравнении с вашей фирмой):
В день в месяц
больше потребителей
одинаковое число
меньше потребителей
29. Проводит ли конкурент в сфере сбыта агрессивную ценовую политику (да, нет)?
30. Цены продаж в сравнении с вашей фирмой (выше, одинаковые, ниже).
1. Как реагирует соперник:
нерешительно нормально очень быстро
на введение нового продукта
на изменение поставляемой продукции
на изменение цен
на мероприятия по рекламе
32. Как изменились цены на важнейшие товары конкурента в последние два года в сравнении с вашими товарами (отдельно по каждому товару: снизились, одинаковые, повысились)?
33. Какие условия предоставляет конкурент (как они велики):
пролонгированный срок платежей,
скидка с количества,
комиссионные посреднику,
скидка при платеже наличными или до срока (скидки «сконто»),
скидки прочие.
34. Какие уступки делает конкурент своим покупателям:
Да Нет
бесплатный сервис
увеличение гарантийного срока
снижение цен на демонстрируемые товары
скидка на ярмарке
внедрение на рынке продукта по заниженной цене
обучение сотрудников
|
|
|
участие в затратах на рекламу
принятие на себя затрат на продвижение товара
затраты на содержание склада
прочие
35. Заключительная оценка конкурента.
Сбор информации о конкурентах может осуществляться силами работников службы сбыта, которые регулярно должны составлять отчеты по составленным специально формам (формы не должны слепо копировать «Учетную карточку конкурента»). Этим работникам необходимо разъяснить смысл, значение и важность данной работы, обучить их по специальной программе, привлечь их внимание к возможности приобретения информации во время переговоров о продаже. Необходимо ввести в практику стимулирование своих сотрудников за то, чтобы они не избегали представителей конкурирующей фирмы, а искали с ними контакта. Кроме вопросов, указанных в «Учетной карточке конкурента», в формулярах для ваших сотрудников могут быть включены дополнительно следующие вопросы.
I. Каких важных заказов лишилась в последнее время фирма и какие конкуренты их получили?
В, Какие действия по стимулированию продаж предпринимает конкурент:
• рассылка проб и образцов,
• обучение продавцов обращению с данным товаром,
• привлечение внимания покупателя к низким ценам,
• субсидии на рекламу в торговле,
• оплата расходов по расстановке товаров в магазинах,
• рекламные мероприятия для потребителей,
• оформление витрин магазинов и торговых залов.
3. Какие средства рекламы использует конкурирующая фирма:
• кинорекламу,
• телерекламу,
• рекламу по радио (местному/региональному/национальному),
• рекламу в специализированных журналах,
• рекламу в ежедневных газетах, журналах,
• рекламные плакаты,
• прочее.
4. Какую работу проводит конкурент с общественностью?
5. Как вы наблюдаете за конкурентом и какую информацию о нем имеете:
· в ходе ярмарок
· по публикациям
· наблюдение за общей деятельностью
· изучение статистических данных
· собственная экспертиза продукции конкурента
· изучение рекламных материалов конкурента
6. Стратегия продаж и аргументация сотрудников конкурента.
7. Беседовали ли вы с бывшими сотрудниками конкурента?
Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрий конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа – это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.
Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков, дилеров.
В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ.
Базисный анализ (бенчмаркинг) – процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы компании.
В зависимости от роли организации в рыночной борьбе предприятия могут быть разделены на 4 типа:
1) Рыночный лидер обладает наибольшей рыночной долей и обычно является ведущей организацией по отношению к инструментам комплекса маркетинга.
Для того, чтобы остаться лидером, организация должна действовать в трех направлениях:
- старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов;
- стремится увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой;
- постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.
2) Рыночный претендент – организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров и обладает преимуществом перед рыночным лидером по отношению к более, чем одному инструменту комплекса маркетинга.
3) Рыночный последователь предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений и не вызывая активного противодействия со стороны конкурентов.
Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера – обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности.
4) Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие предприятия или не заметили, или не приняли в расчет.
Ключевая идея действия в рыночной нише – высокий уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.
Конкуренция как соперничество между производителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров представляет собой важнейший фактор маркетинговой среды.
В свою очередь, конкуренция тесно взаимосвязана с конкурентоспособность (КС). Однако суть КС любого экономического объекта (страны, отрасли, фирмы, продукции) одинакова – это способность опережать конкурента в достижении поставленных экономических целей и получать на основе этого определенные выгоды.
Конкурентоспособность товара – тема для самостоятельного изучения
Методика оценки конкурентоспособности товара – тема для самостоятельного изучения
