Развитие маркетинга предполагает появление в компании специальной структуры (сектора, отдела, управления), которая реализует маркетинговые функции. На организацию маркетинга в компании влияет множество факторов, в частности:
- размер компании;
- отраслевой профиль и степень диверсификации бизнеса;
- организационная структура компании (функциональная, дивизиональная и пр.);
- представление руководства о роли и функциях данной службы, ресурсные возможности компании и пр.
Практика показывает, что компании имеют разное представление о том, что такое маркетинг и какие функции относятся к сфере маркетинга, а какие – нет. Практически все считают, что реклама и продвижение продукции на рынок, исследование рынка, работа с потребителями, изучение конкурентов входят в сферу ответственности службы маркетинга. Сложнее обстоит ситуация со сбытом, менее ясно, кто должен заниматься разработкой новой продукции, проектированием упаковки, организацией сервисного обслуживания, ценообразованием и пр. главные трудности связаны с тем, что перечисленные операции затрагивают, как правило, работу нескольких функциональных отделов и возникает проблема ответственности и координации работ.
|
|
Вполне естественно, что объем прав, полномочий, ответственности службы маркетинга вытекает из объема делегированных этой службе функций.
Для повышения эффективности деятельности компании на рынке служба маркетинга должна:
- участвовать в формировании товарной политики компании и разработке новой продукции, в формировании ценовой политики (иметь право голоса при установлении цены и определенные права в части использования скидок);
- тесно взаимодействовать с коммерческой службой компании в решении маркетинговых задач (информационный обмен, согласование мероприятий, контроль сбыта и т.д.);
- отвечать за информационное обеспечение менеджеров компании (информация о внешней среде), продвижение продукции компании на рынок, формирование и поддержание имиджа компании, прогнозирование продаж (совместно с аналитической и коммерческой службами).
Функции службы маркетинга, список которых может варьироваться, определяют, а точнее сказать, тесно взаимосвязаны с численностью персонала и подчиненностью данной службы. При этом выполнение функций маркетинга может быть организовано по-разному: при функциональном построении они (функции) распределены между специалистами службы маркетинга, при продуктовом построении каждый сотрудник обслуживает определенную товарную группу продукции компании, выполняя несколько функций, аналогичный принцип используется при региональном построении.
|
|
Сравнительная характеристика основных вариантов организации службы маркетинга приведена в таблице 1.
Таблица 1
Основные виды маркетинговых подразделений компании
Тип структуры | Принцип построения | Преимущества | Недостатки |
функциональный | Маркетинговые функции распределены между сотрудниками (подразделениями) службы | - универсальность и простота управления; - четкое распределение функций; - качество исполнения. | - слабая дифференциация рынков и товаров; - сложности в оценке качества труда; - бюрократизм и формализм; - сложность организации взаимодействия с клиентами. |
Продуктовый (товарный) | Каждое подразделение (сотрудник) обслуживает одну товарную группу | - эксперт по продукту; - контроль качества; - реакция на изменения спроса; - удовлетворение потребностей; - возможен рост инновационной составляющей. | - дублирование функций; - конкуренция между группами за доступ к ресурсам; - ориентация на продукт, а не на рынок. |
Региональный (рыночный) | Каждое подразделение (сотрудник) обслуживает один из регионов продаж. | - контроль и координация мероприятий со стороны региональных менеджеров; - эффективность продвижения; - прогноз рынка. | - дублирование функций; - низкая степень централизации, риск потери управляемости; - отсутствие гибкости. |
Клиентский | Каждое подразделение (сотрудник) обслуживает одну клиентскую группу | - ключевые клиенты; - эффективность сбыта; - отработка предпочтений клиентов (дифференциация). | - сужение функций маркетинга, дублирование; - конфликты (конкуренция) за доступ к ресурсам. |
Напомним, что в компании может быть функциональная организация службы маркетинга, либо дивизиональная, в последнем случае в качестве объектов структурного деления могут выступать продукты, рынки или клиенты.
Естественно, что жизнь гораздо богаче приведенных схем, поэтому возможны комбинированные варианты организации выполнения маркетинговых функций в компании:
- управление по продуктам в рамках функциональной организации маркетинга, в этом случае вводится должность менеджера по продукту;
- рыночно-функциональная структура: глобальная компания создает маркетинговое подразделение, обслуживающее региональный (страновой) рынок, которое выполняет ряд функций маркетинга;
- матричная структура с наличием штабной службы. Матричные формы организации основываются как минимум на двух критериях. Для таких структур характерна двойная ответственность с балансом долгосрочных и краткосрочных целей, гибкость в выполнении функций, их ориентации, кооперация, разнообразие сбыта. Слабой стороной являются высокие издержки, возможность межличностных конфликтов, проблемы с подотчетностью двум начальникам, конфликты по поводу распределения сотрудников по проектам и т.п.;
- при разработке новой продукции может использоваться проектный принцип организации работ, то есть формируется проектная группа, в которую обязательно входят специалисты по маркетингу.
Вариант построения службы маркетинга зависит от множества факторов: специфики бизнеса, степени его диверсификации, размера компании и степени централизации управления, разнообразия рынков, на которых работает компания и т.д.
Типичные ошибки в организации службы маркетинга:
- дублирование функций службы сбыта (продаж);
- необоснованное число сотрудников (чрезмерное, но чаще - недостаточное);
- неквалифицированный персонал;
- отсутствие четко зафиксированных прав и обязанностей специалистов по маркетингу;
- сотрудники других функциональных служб и менеджеры компании слабо информированы о задачах маркетинга в компании.
Следует отметить, что при всем многообразии структурных построений службы маркетинга многое зависит от того, насколько структура компании в целом отвечает принципам маркетинга (см. вопрос 1 данной лекции).
|
|
Смысл того или иного изменения структуры компании заключается в том, чтобы обеспечить координацию усилий всех подразделений и служб компании по достижению конкретной цели: производство конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей потребности покупателей лучше, чем продукция конкурентов. Компания в этом случае не просто реагирует на рыночные явления, а проводит продуманную, скоординированную политику завоевания (удержания, развития) рынка, с одной стороны, а с другой – активно формирует потребности, воздействуя на потребителей.
Поскольку маркетинг является одной из составляющих (подсистем) системы управления компанией, то естественно, что он должен тесно взаимодействовать с другими подсистемами: финансовой и экономической, производственно – технической, коммерческой, обеспечивая координацию маркетинговой деятельности компании.
Одной из важнейших функций специалиста по маркетингу является координация маркетинга с другими функциональными сферами компании, а также с внешними партнерами (рекламными агентствами, участниками каналов сбыта и пр.). внутренняя координация эффективна, если:
- каждый специалист компании знает, как его деятельность и задачи связаны с внутренними и внешними задачами компании (в данном случае с задачами маркетинга);
- существуют развитые коммуникации между службами и подразделениями компании.
Координация заключается в том, что со своей стороны служба маркетинга предоставляет другим службам и подразделениям компании для согласования и использования в процессе принятия управленческих решений следующую информацию:
- о внешней среде: о рынке, тенденциях его развития, предпочтениях и пожеланиях потребителей, состоянии конкуренции, ценовой и сбытовой политике конкурентов, факторах макросреды, рыночных долях и пр.
- прогноз продаж продукции компании в различных разрезах: по товарам, рынкам, каналам сбыта;
|
|
- план маркетинговых мероприятий, в том числе предложения по набору, обучению, мотивации персонала службы маркетинга;
- анализ сбыта и предложения по товарной, сбытовой, ценовой политике и продвижению продукции.
Конкретные способы организации взаимодействия службы маркетинга с другими службами и подразделениями компании зависят от сложившегося в компании стиля управления, уровня развития корпоративной культуры и бизнес – коммуникаций. Это могут быть горизонтальные перемещения сотрудников, выполнения совместных проектов (проектные группы), проведение внутренних конъюнктурных совещаний, программы обучения и другие мероприятия, способствующие развитию коммуникаций, отработки навыков групповой работы, принятия управленческих решений с использованием маркетинговой информации.
Выделение службы маркетинга не означает, что функциональные подразделения компании не могут самостоятельно осуществлять связь с потребителями, изучать деятельность конкурентов. Такая работа может проводиться, но она должна координироваться службой маркетинга, вся информация должна стекаться в одно место, там обрабатываться и анализироваться.
Традиционно служба маркетинга в компании является функциональным подразделением, призванным решать тактические задачи маркетинга. Перечень этих задач определяет должностные обязанности специалистов службы маркетинга, а ее подчиненность определяет место данной службы в структуре управления компанией и приоритеты решаемых задач. Наиболее часто служба маркетинга подчиняется коммерческому директору, либо заместителю руководителя компании по маркетингу (директора по маркетингу). Каждый вариант имеет свои сильные и слабые стороны. В первом случае – это явные приоритет сбыта и «потеря» некоторых других функций. Во втором случае это усиление аналитической составляющей в работе службы маркетинга при возможных «упущениях» в решении сбытовых задач.
Основные обязанности специалистов по маркетингу:
- мониторинг и исследование рынка;
- организация маркетинговых коммуникаций;
- анализ продаж продукции компании;
- участие в товарной, ценовой, сбытовой политике компании;
- имиджевые задачи;
- планирование маркетинга и др.
Другой важный момент связан с организацией маркетинга в диверсифицированных компаниях и холдинговых структурах. Увеличение размеров компании, как правило, сопровождается усложнением отраслевого набора и географии рынков. В таких компаниях возможно комбинирование разных способов организации маркетинга. Так, в крупных международных корпорациях преобладает продуктово – региональная структура управления и децентрализация маркетинговых функций. В российских компаниях возможен следующий вариант организации маркетинга в диверсифицированных компаниях (табл. 2):
Таблица 2
Распределение маркетинговых функций по уровням управления и направлениям взаимодействия
Орган | Внутреннее направление | Внешнее направление |
Управляющая компания | Коммуникации с руководством дочерних фирм (СБЕ), акционерами (внутренний маркетинг) | - контроль рыночных позиций; - лоббирование интересов компании; - поддержание и развитие конкурентных преимуществ; - отношения с общественность, пропаганда; - имидж компании; - привлечение клиентов |
Дочерние фирмы (СБЕ) | Коммуникации с персоналом, руководством | Маркетинговые функции: сбыт, ценообразование, продвижение продукции на рынок, предложения по товарной политике, исследования рынка. При этом часть функции может быть передана на аутсорсинг. |
- закрепление за управляющей компанией штабных функций – формирование маркетинговой культуры и внутреннего маркетинга, определение стратегии маркетинга, координация ценовой политики для исключения внутренней конкуренции, организация обучения и создание системы мотивации персонала;
- выполнение тактических функций маркетинга в СБЕ или дочерних фирмах;
- использование услуг самостоятельных маркетинговых организаций (аутсорсинг), в том числе входящих в состав холдинга – торговые дома, лизинговые, рекламные, маркетинговые фирмы.
В целом соотношение централизованных и децентрализованных функций может меняться по мере возникновения новых задач, изменения внешней и внутренней среды функционирования компании.
Разумеется, следует учитывать, что маркетинг – постоянно развивающаяся функция, что неизбежно ведет к появлению новых функций и должностей. При определении функциональных обязанностей специалистов по маркетингу большое значение имеет организационное построение маркетинга, которое и определяет требования к персоналу маркетинга.
В заключении отметим, что в идеале структура службы маркетинга и других служб компании должна быть ориентирована на результат (в процессе взаимодействия, развитых коммуникаций между подразделениями компании), а не на выполнение определенных функций.
Тема 11. Стратегическое планирование маркетинговой деятельности.
План:
1. Стратегическое планирование в маркетинге: цели, задачи, принципы
2. Этапы разработки стратегии маркетинга
3. Виды стратегий маркетинга
4. Составляющие плана маркетинга
Литература:
1. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник / Е.П. Голубков. – М.: Финпресс, 2003. – 688 с.
2. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2007. — 800 с. — (Серия «Классика МВА»).
3. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент / В.Д. Маркова. – Новосибирск: «ЭКОР-книга», 2005. – 248 с.
4. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д. и др. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. – М.: Юристъ, 2000. – 568 с.