double arrow

Вопрос 2. Этапы разработки стратегии маркетинга


Выделяют четыре уровня знаний, составляющих методику стратегии. Первый уровень – общефилософский, который представляет собой совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень образует такие науки как философия, математика, теория информатики и т.д. Второй уровень – общенаучный, который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации системы. Этот уровень образует науки: теории систем, организации и др. Третий уровень – конкретная методология наук, образующих совокупность знаний о стратегии в социально-экономических системах (статистика, социология, право). Четвертый уровень – методология, методика и технология стратегии.

Процесс разработки стратегии дает представление об этапах, содержание работ и логической последовательности их выполнения.

Стратегию можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных процессов.

1 этап. Определение миссии компании и корпоративных целей. Миссия и цели верхнего (глобального, всеобщего характера) являются верхними ориентирами (граничными условиями) при разработке маркетинговых стратегий и программ действий.




2 этап. Стратегический анализ.

3 этап. Определение стратегических альтернатив.

4 этап. Выбор стратегии.

5 этап. Реализация стратегии.

6 этап. Контроль и оценка стратегии.

Определение миссии и целей организации, состоит из трех под процессов. Первый под процесс состоит в формировании миссии, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей и завершается эта часть под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма, и к чему она стремится.

Стратегический анализ – это способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегии. Стратегический анализ – основа разработки стратегии предприятия. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. При этом стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которые могут повлиять на способность организации достигать поставленных целей. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т. д.



При создании и реализации стратегии перед организацией стоит пять взаимосвязанных задач:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития фирмы, т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логическими завершающим процессом, осуществляемым в стратегии.

Основные задачи контроля:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковы вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.



Важнейшей задачей маркетинга является постоянный анализ всех составляющих рыночной среды и адаптации к ним деятельности предприятия. Для маркетинга необходимо знание элементов рыночного механизма и, в первую очередь, рыночной конъюнктуры и природы конкурентного преимущества. Результаты анализа отражаются, прежде всего, в стратегических планах предприятия. Интерпретация информации в рамках разработки стратегических планов маркетинга компании осуществляется с помощью ряда аналитических методик. На практике используются сегментный анализ, «ГАП» - анализ, SWOT (СВОТ) – анализ, анализ портфеля направлений деятельности. Содержание сегментного и «ГАП» мы рассмотрели в соответствующих темах курса. Остановимся подробнее на методиках СВОТ – анализа и анализа портфеля направлений деятельности. Одним из широко распространенных методов анализ а является анализ Преимуществ и Недостатков фирмы, а также анализ Возможностей и Угроз – «СВОТ» - анализ (английская аббревиатура). Он включает в себя следующие компоненты: изучение тенденций изменения объема продаж на фирме, изменений в характеристиках сегментов покупателей продукции фирмы; анализ ресурсов которыми обладает предприятие на рынке; анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы; исследование внешней среды с целью определения угроз для предприятия и т.д.

Общая модель «СВОТ» - анализа представлена на рисунке. 2.

 
 


Рис. 2. СВОТ - анализ деятельности предприятия и его развитие

Применяя метод «СВОТ», удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология «СВОТ» предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Приведем примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Рассмотрим некоторые составляющие каждого из компонентов «СВОТ» - анализа (табл. 3).

Таблица 3

СВОТ - анализ деятельности предприятия

Преимущества Недостатки Возможности Угрозы
n Наличие уникального оборудования n Хорошо оснащенная производственно-техническая база n Квалифицированный производственный и управленческий персонал n Хороший имидж предприятия n Наличие хороших идей и постоянная творческая подпитка n Низкая загрузка производственных мощностей n Слабое содействие низкому объему спросу на продукцию предприятия n Затраты выше запланированных n Изношенный станочный парк n Завоевание до ... % доли рынка n Хорошие возможности для диверсификации (наличие идей, материальной базы, ресурсов в целом) n Проведение исследований с целью выявления тенденций изменения спроса на продукцию предприятия своими силами n Низкие (ниже запланированных) объемы реализации продукции n Противодействие конкурентов n Рост неплатежей n Рост платы за ресурсы (топливно-энергетические и др.)

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. Для успешного анализа окружения организации методом «СВОТ» важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 4).

Таблица 4

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности Влияние
  Сильное Умеренное Малое
Высокая ПОЛЕ ВС ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ ВМ
Средняя ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ ПОЛЕ СМ
Низкая ПОЛЕ НС ПОЛЕ НУ ПОЛЕ НМ

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации: обязательно использовать поля: ВС, ВУ, СС; практически не заслуживают внимания поля: СМ, НУ, НМ; использование иных возможностей (НС, ВМ, СУ) ограничивается ресурсами предприятия.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 5). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 5

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы Возможные последствия
  Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая ПОЛЕ ВР ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ ВЛ
Средняя ПОЛЕ СР ПОЛЕ СК ПОЛЕ СТ ПОЛЕ СЛ
Низкая ПОЛЕ НР ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ ПОЛЕ НЛ

Представляют большую опасность и требуют немедленного и обязательного устранения угрозы, попавшие на поля: ВР, ВР, СР; должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке угрозы на полях: ВТ, СК, НР; требуется внимательный подход к устранению угроз на полях: НК, СТ, ВЛ; необходимо внимательно отслеживать развитие угроз на полях: НР, НТ, СЛ, НЛ.

Четвертая из рассматриваемых методик - анализ портфеля направлений деятельности, то есть анализ проводимый при помощи матричных моделей, которые по принципу построения являются многокритериальными. Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы. Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Мы рассмотрим один из наиболее популярных методов: метод Бостонской консалтинговой группы, называемый матрицей «рост - доля рынка» (1972 г.).

                               
 
Высокий
 
 
 
   
 
     
 
 
0,1
 
 
   
Высокая
 
Низкая
 
   
Доля рынка (получение денег)


Рис. 3. Матрица БКГ «рост - доля рынка»

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами, разбитую линиями раздела на четыре квадранта.

n Применительно к оси «рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.

n Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1,5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.

Количественные параметры осей матрицы можно охарактеризовать двумя базовыми формулами.

1) Темп прироста рынка = (Объем продаж продукта в текущем периоде / Объем продаж продукта в базовом периоде) * 100 - 100, в %;

2) Коэффициент относительной доли рынка (Кодр) = Доля рынка данного СХП / Доля рынка крупнейшего конкурента данного СХП.

СХП - это стратегическое хозяйственное подразделение. Доля рынка рассчитывается по формуле удельного веса и выражается в %.

Если марке А принадлежит 10 % рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20 %, относительная доля марки А составит 0,5 (10 % / 20 %). Это низкая доля рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б соответствующая доля равна 2 (20 % / 10 %) и считается высокой. Обращение к понятию относительной доли рынка основано на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью.

Итак, каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода к финансированию и выработке маркетинговой стратегии. Анализ по методу БКГ исходит из двух фундаментальных посылок: эффекта опыта и жизненного цикла товара, которые можно описать следующим образом. В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: дойные коровы, собаки, знаки вопроса или трудные дети и звезды (табл. 6).

Таблица 6

Типология рынков товаров

1. «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» ПАРАМЕТРЫ: медленный рост рынка - высокая доля рынка ПОТЕНЦИАЛ: товары способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка РОЛЬ: источник финансовых средств для развития диверсификации или исследований ПРИОРИТЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ: «сбор урожая»
2. «СОБАКИ» («МЕРТВЫЙ ГРУЗ») ПАРАМЕТРЫ: медленный рост рынка - малая доля рынка ПОТЕНЦИАЛ: товары находятся в невыгодном положении по издержкам и дают мало надежды на увеличение их доли на давно поделенном рынке РОЛЬ: товары влекут значительные финансовые расходы при малых шансах на улучшение ПРИОРИТЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ: деинвестирование и в любом случае скромное существование
3. «ЗНАКИ ВОПРОСА» («ПРОБЛЕМНЫЕ ИЛИ ТРУДНЫЕ ДЕТИ») ПАРАМЕТРЫ: быстрый рост рынка - малая доля рынка ПОТЕНЦИАЛ: товары находятся в менее выгодном положении, чем товары - лидеры, но имеют шансы на успех в связи с ростом рынка РОЛЬ: товары требуют значительных средств на поддержание роста, иначе могут быстро превратиться в «собак» ПРИОРИТЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ: альтернатива - или увеличить долю рынка или деинвестировать
4. «ЗВЕЗДЫ» ПАРАМЕТРЫ: быстрый рост рынка - высокая доля рынка ПОТЕНЦИАЛ: благодаря своей конкурентоспособности товары дают значительную норму прибыли, являясь и обещая оставаться лидерами на быстро растущем рынке РОЛЬ: товары требуют значительных средств для поддержания роста, в перспективе эволюционируя к «дойным коровам» ПРИОРИТЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ: увеличение доли рынка

Обратимся еще раз к матрице БКГ и отметим следующее:

1) Типичный путь движения СХП: «Трудный ребенок» ----- завоевание рынка ----- «Звезда» ----- снижение темпов роста отрасли (старение отрасли) ----- «Дойная корова».

2) Основные направления эффективности финансовых потоков от «Дойных коров» к «Звездам» и «Трудным детям».

Потребность в оборотных средствах обычно определяется фазой жизненного цикла товара, то есть степенью зрелости базового (целевого) рынка.

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной, выразительной форме. Данные методы требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Рассмотрение матриц в динамическом режиме позволяет анализировать эволюцию конкурентной (рыночной) позиции для каждой единицы бизнеса (предприятия, продукта).







Сейчас читают про: