Исторические предпосылки и проблемы внедрения стратегического планирования 23 страница

Лидия Стронг «Кәсіпорынды прогрессивті басқару» кітабында былай деп жазды: «шала-шарпы тыңдау - бұл двигательдің зая жүрісінде газды барынша берумен тен. Мұндайда алға қарай қөзғалу болмай, бензин текке шығындалады».

Іскерлік мәжіліс - белгілі бір міндеттерді ойластырудың және көпшілік болып қабылдаудын кең тараған тәсілі. Қазіргі техникалық құралдар мене басқарудың ғылыыи тәсілдері кенінен қолданылып отырғанына қарамастан, іс-әрекеттің мұндай нышаны казір де өз рөлін жойған жоқ. Оның үстіне үнемі күрделеніп отырған басқару жүйесі жағдайынла іскерлік мәжіліс ерекше маңызды бола түсуде.

Жеке дара ойластырудан. нәтиже шыкпаған жағдайда, басшы жұртшылықтың пікіріне жүгініп, қажетті мамандар мен кызметкерлерді тындайды. Іскерлік мәжіліс барысында койылған міндеттер қаралады да, мұнда әртүрлі пікірлер айтылып, оны шешудің ең қолайлы жолдары таңдап алынады.

Өзініздің тікелей антқан ұсыныңызбен қоса, тиімді ұйымдастырған әрбір мәжіліс маңызды оқу-тәрбиелік қызмет атқаралы. Іскерлік мәжілісте қызметшілер пайдалы, үсыныс айтуға, сауапы сөйлей білуге, өз ойын айқын жеткізуге, өзінің дәлелі мен позициясын өткізуге дағдыланады. Бұл процесте басшы ерекше орын алады. Ол мәжілісті өткізу тәртібін ойластыруы, мұның оқу-тәрбиелік жағын қарастыруы тиіс.

Іскерлік мәжіліс шартты түрде қарастырылатын мәжілістің (әкімшілік, техникалық, кадр, қаржы, технологиялық, жедел шешілетін мәселелер) ерекшеліктеріне, қатысушылардың қүрамы мен сапасына, мәжілісте қаралатын мәселелердің ауқъшы мен санына, құрылымы мен ұйымдастырылуына. мәжілісті еткізу тәртібіне т.б. орай бөлінеді.

Келтірілген жіктеулер қызмет бабындағы мәжілісте толық қамтылмауы мүмкін. Дегенмен, мәжілісті өткізгенде бұл жіктеулерді басшылыққа алады.

Мәжіліс басқа белгілер бойынша да жіктелуі мүмкін. Оны өткізу стиліне қарай американдықтар диктаторлық, автократтық, сегретативтік, пікірлесу, еркін кеңесу деп бөледі.

Бізде шешілетін мәселелерге орай мынадай жіктеулер қолданылады:

Проблемалық мәжіліс — мұның міндеті — басқаруға колайлы шешім іздестіру, бұл талқылау нәтижесінде және де дауысқа салу арқылы қабылданады. Мұндай мәжілістін схемасы: баяндама жасау, баяндамашыға сұрақтар беру, жарыссөзге шығу, шешім шығару.

Нұсқаулық мәжіліс — оның міндеті — жоғарыдан төменге қарай басқару схемасы бойынша жарлық беру, қажетті байланыстар орнату, оларды жеделді орындату. Басшы жиналғандарға сол мекеменің, кәсіпорынның әкімшіліктері немесе жоғарғы органдар қабылдаған шешімдерді хабарлайды. Көп жағдайда нүсқауды тек айтып қана қоймай, нақтылап түсіндіреді, орындау мерзімін белгілейді. Қабылдаумен және де орындау үшін құжат (документ) нышанындаш директиваларды таратумен салыстырғанда нұсқаулық мәжілістің артықшылығы да, міне осында. Алайда сонғысы алғашқысымен ауыстырылмауы тиіс. Мәжіліс өткізіле тұрса да, құжаттар (документтер) таратылуы, бұлар мәжіліс материалдары бойынша айқындалуы, дәлелденуі тиіс.

Жедел мәжіліс - оның міндеті - басты өндірістегі күнделікті істің жайы туралы мәлімет алу болып саналады. Өзінің мақсаты мен өткізу сипаты жағынан бұл диспетчерлік мәжіліске ұқсайды. Мұнда басқару схемасы бойынша төменнен жоғарыға мәліметтер беру қамтамасыз етіледі. Мәжіліске қатысушьшардан қажетті мәліметтер алған мәжіліс төрағасы «осал тұстарды» айқындап, жедел шешім қабылдайды.

Мұндай мәжілістерде баяндамаларда ұзақ сөйлеушілер де болмайды, тек пікір алысады.

Күн тәртібі және мәжілістің ұзақтығы туралы. Әрбір мәжілісте қаралатын мәселелердің тізімін көбейту арқылы оны өткізу санын азайтқан жөн. Мәжілістегі күн тәртібінің маныздылығы артқан сайын нақты, әрі іскерлік әңгіме туындайды, адамдар мәжіліске қызу атсалысып, нақты пікірлерін айтады, сөйлеушілер де уақъпты көп алмайды. Соның нәтижесінде жұмыс уақыты барынша толық пайдаланылып қоймай, қабылданатын шешім сапасы да жақсара түседі.

Мәжілісте қаралатын мәселелерді көбейте отырып, мәжіліс санын шамамен 30-40%-дай қысқартуға болады. Мұнда 2-3 басты мәселені және бірнеше ұсақ-түйек мәселелерді қараған жөн. Адамдарды мәжіліске шақырғанда оның басталуымен қоса қай уақытта аяқталуы мүмкін екендігін де ескерткен абзал. Статистердің дәлелдеуіне қарағанда, адамдарға мәжілістің қай уақытта аяқталатындығын алдын ала ескерткенде, аяқталу уақыты жарияланбаған осындай мәжіліске қарағанда, оның ұзақтық мерзімі 10%-ға қысқарады екен.

Баяндамаға әзірлену.Мәжілістің табысты өтуі баяндама сапасына байланысты. Баяндама тым ұзақ болған жағдайда мәжіліске қатысушылар құлақ қойып, тыңдаудан қалады, жалығады, көңілсізденеді. Баяндаманың қысқа, әрі нұсқа болуы — мәжілістің табысты өтуінің кепілі. Бұл маңызды істі, проблеманы жақсы білумен қоса, сөйлеу мәдениеті жетік адамға тапсырған жөн. Баяндамада ақиқат материалдар айтылуы тиіс.

Сөйлеуге әзірлену.Мәжіліске қатысушылар күн тәртібімен және барлық қажетті материалдармен күні бұрын танысуы, қойылған мәселелердің кімдерге қатысты екендігі нақты көрсетілуі, шығып сөйлеушілерге өз ойын толық айтуға мүмкіндік беруі тиіс.

Мәжілісті басқарушыны даярлау.Көптеген мәжілістер бастала салысымен сәтсіздікке ұшырайды. Мұның өзі мәжілісті басқарушыны күні бұрын әзірлемегендіктен болады. Басқару жөніндегі батыс германиялық маман, доктор В.Щребловский мәжілісті басқарудың ғылыми тәсілін пайдалануды ұсынады. Ол үшін мына ережені сақтаған жөн:

1. Мәжіліс такырыбын мұқият айқындап алу қажет,қандай нәтиженін – шешім қабылдаудың, ұсыныс берудің немесе қатысушыларды иландырудың қажет екендігін де айқындап алуың қажет. Тек осының өзі ғана мәжілістің табысты өтуінің алғы шарты бола алады.

2. Күн тәртібін мұқият ойластыру қажет.Әуелі тез шешетін мәселеден бастаған жөн. Мәжіліске қатысушыларды алғашқы жетістік едәуір көңілдендіріп тастайды. Мәжіліске қатысушылардың арасында өрескел кылық көрсететіндер де, оған жауап қайтару керектігін де алдын ала ойластырған жөн.

3. Талқылау барысында қаралуға тиісті фактілермен мәжіліске қатысушылардың танысқандығына көз жеткізу қажет.Мұндай таныстыруды мәжіліс басталардан бұрын, құжаттарды тарта отырып, ұйымдастыруға болады.

4. Кіріспе сөзде талқыланатын проблемаларды қысқаша (3-5 минуттай) түсіндіріп өткен жөн.

Мәжіліс төрағасы- неден бас тартуы тиіс?

Паркинсонның пікірінше, мәжіліс төрағасынын қолайсыз 4 типі болады:

- үстемдік етушілер (подависты) - олар қызу басталған талқылауға қысым көрсетуте тырысады;

- елірмелер (дурманисты) - бұлар мақсатқа басқаша жолмен жетеді. - олар мәжіліске қатысушыларды өз білімімен таң калдыруға тырысады, бірақ жұртшылық мәжіліс төрағасының не женінде айтып отырғаны туралы ештеме білмейді. Бұған екінші бір елірме қарсы тұруы мүмкін:

- қорқытушы (устрашист) - бұл ауыр бульдозер: бұл дауысы ащы шығатын қызыл шырайлы адам, оған қарылық көрсете қалсаң, шабынан тулап, қояншығы ұстай жаздайды;

- былықтырғьш (путанист) - тиісті жерінде мәжілістің берекесін кетіреді. Мұндайда ешкім не мәселе талқыланып отырғанына, тіпті күн тәртібіндегі қандай бапқа таласып отырғаны туралы бейхабар қалады.

Бөлмені әзірлеу - бөлменің дыбыс өткізбеушілігі жақсы, ауа температурасы қалыпты, мебельдері, желдеткіштері жұмыс істеуге ыңғайлы болуы тиіс.

Мәжілісті өткізу. Қанша адамның келмегеніне қарамастан мәжілісті дәл белгіленген уағында өткізу қажет. Оны дер кезінде өткізудің өзі-ақ кешігушілерді бірте-бірте азайтады. Мәжіліске қатысушылар оның жұмысына белсене ат салысуы тиіс. Мұндайда басшы (төраға) қабілетінің зор мәні бар. Адамдарды зорлап сөйлетудің де қажеті жоқ.

Еңбекті ғылыми ұйымдастыру жөніндегі мамандар проблемалық мәжілістің қолайлы құрылымын жасады. Бұл схема мына төмеңдегідей.

Талқыланатын мәселе жөніндегі баяндама, тезистер мәжіліске қатысушылар күні бұрын таратылады. Мәжілісте баяндамашыға сұрақтар беріледі және тиісті жауаптар алынады (10-15 минут), содан кейін талқылау басталады (регламент 2 -3 минут, жалпы ұзақтығы 10-15 миунт, шешім жобасын оқу 3-5 миут және оны талқылау шамамен 10 минуттай).

Мәжілісте әңгіме ешбір бүкпесіз. ашық айтылуы тиіс — тек сонда ғана қатысушылардың шынайы пікірі айтылады.

Талқылауды басқару шеберлікті, белгіленген қағиданы сақтауды қажет етеді. Адамдар ешнәрседен кысылмай өзін еркін сезінгенде ғана талқылау қызу, жемісті өтеді. Мұнда басшы жетекші рөл атқарады. Ол өзін байсалды, акжарқын ұстауы тиіс. Егер мәжіліс шиеленісе бастаса, әзіл-оспақпен сейілткен жөн.

Регламент кез келген мәжілістің бұлжымас заңы болуы тиіс. Мәжіліске кешігуі секілді, регламенттің бұзылуы да қызметтегі кемшілік болып саналады. Оның үстіне жиналыска қатысушы тек өз жұмыс күнін ғана кемітетін болса, ол жиналысты кешіктіру бүкіл ұжым мүшелерінің жұмыс күніне, яғни өндіріске үлкен зиянын тигізеді.

Ұйымдық техникаларды қолдану.Негізгі түрлері: көрсететін бейне құралдар, радиомикрофондар, дауыс зорайтқыш құралдар, компьютерлер регламенттік және хаттамалық (протоколдық) ұйымдық техникалар көбейткіш аппараттар.

Мәжілістің өнімділігі туралы. Ұсақ-түйек мәселелер жөнінде мәжіліс өткізіп бүкіл ұжым мүшелеріне қымбат уақытын алудың қажеті жоқ. Өйткені, іскерлік мәжіліс откізудің өзі өте кымбатқа түседі екен: бұған көптеген адамдар қатысып, былай-ақ шешілетін мәселелерге қыруар уақытын жұмсайды.

28-тақырып. Менеджмент тиімділігі.

1. Тиімділіктің экономикалық және әлеуметтік аспектілері

2. Сапа және өнімділік

1. Менеджментте басты тұлға, әлбетте, менеджерлер (басқарушы) болады. Менеджерлік қызметтің мәні өзгеріссіз қалады, тек менеджердің функциялары мен оның қызмет әдістері ғана өзгереді.

Осы заманғы менеджерді қоғамдық өндіріс жүйесінде былайша көрсетуге болады: басқарушы, дипломат, лидер, тәрбиеші, жаңашыл (жаңа идеяларды тез қабылдайды деген мағынада), адамдық асыл қасиеттерді бойына сіңірген тұлға.

Басқарушы-менеджер. Бұл әуел бастан менеджерге тән боп келген дәстүрлі функция. Осы функцияны орындау арқылы менеджер қолына билік тиген қызметкерге айналады. Басқарушы менеджер өз сөзінде тұратын, шыншыл, адал, кең пейілді болуы керек. Оның жоғары кәсіби дайындығы болуы тиіс, әрі іскерлік сұхбатка машықтануы, яғни дағдылануы қажет.

Оның зияткерлік көкжиегі (интеллектуальное горизонты) кең болғаны дұрыс (күрделі тұжырымдамалардың мәнін түсіну, дәл талдай білу, тілі бай, оқи білуге, жазуға және т.б. қабілетті болуы. («Оқу мен жазу туа бітеді, ал береке тағдырдың тартуы» (У. Шекспир)).

Дипломат менеджер. Көптеген менеджерлік ептіліктер келіссөз процедураларымен байланысты болады. Орта және жоғары буын менеджерлері өзінің жұмыс уақытының көбін негізінен адамдық байланыстарды белгілеп, дамытуға, іскерлік байланыстарды тереңдетуге, мәмілелерді бекітуге, дау-дамайларды шешуге, билік өкілдерімен қарым-қатынасты жақсартуға жұмсайды.

Әр қилы делдалдық әрекеттерге менеджерлерді қатынастырудың қажеттілігі артып келеді. Бұл, әсіресе, көбейіп келе жатқан халықаралық байланыстарда маңызды орын алатын дипломатиялық қабілетті қажет етеді.

Лидер менеджер. Лидердің міндетті ісі мен менеджердің міндетті ісі бірдей емес. Көбінесе менеджерліктің міндетті ісі ретінде бизнестің материалдық қосалқы жүйесінің қызметін (ресурстар, процедуралар, өндіріс, технологиялық процестер) қолдауға қажетті кәсіби іс-әрекеттердің жиынтығы ұғылып жүр.

Лидерлік функция екі қосылмалы кәсіби-технократиялықтан және эмоциональды тұлғадан тұрады.

Тәрбиеші менеджер. Өндірістік процестер күрделене түсуіне байланысты қызметкерлерге қойылатын талап күшейіп отыр. Ең алдымен қызметкерлердің технологиялық эрудициясын көтеру қажет. Осымен қатар олар өмірдегі өнегелік жақтарын (нравственных сторон) жетілдіруі керек. Техника мен технологияның күрделене түскен процесі мамандарды тұрақты түрде кәсіби оқытуды талап етеді.

Қызметкердің тәрбиелік деңгейі, асқан өнегелілігі экономикалық прогрестің (жетістіктің) шешуші шарты болып табылады.

Жаңашыл менеджер. Бұл арада менеджердің инновациялық түрі айтылып тұр. ҒТП қарқыны жоғары болып тұрғанда инновацияға (жаңаны енгізу) немқұрайды қараушылық артта қалдырады. Тозған құралдарды ұдайы тәртіпке келтіріп, жаңаны енгізуге жұмсалатын қаражатты үнемдегеннен гөрі жаңа техника мен технологияны өндірісте қолдану еңбектің өнімділігі мен өнімнің сапасын арттыруда барынша тиімді.

Адами қасиеті мол менеджер. Ол әлеуметтік сапаларға ие тұлғаны білдіреді. Әрбір менеджердің өз мінезі бар - өз-өзін ұстау тәртіптерінің жиынтығы.

Менеджмент бойынша капиталдық еңбек менеджер тұлғасынан табылатын сапа мен мінездік сипатының тізбелерін қамтиды. Мысалы, Ф. Тейлор мінез менеджерді ақылды, білімді, техниканы жете меңгерген. күш-жігерлі, сыпайы, батыл, адал, оң мен солын, яғни жақсы мен жаманды айыра алатын адам ретінде сипаттайды.

Бағыныштыларды, яғни қол астындағыларды басқарғанда «адами тәсілдемеге» ие болуы керек. Менеджер жемісті еңбек етуі үшін мыналарды естен шығармайды: жұмыскерлер оған емес, ол - жұмыскерлер үшін қызмет етуі керек. Жүйе тоқтаусыз жұмыс ісгеуі үшін ол екі жаққа да пайдалы болуы керек (Питер Э. Лэнд).

Өз кәсіпорны үшін жаңа нарықты таба алатын, әрі нарықтағы өзгерістерге бәсең (әлсіз) жауап беріп қана қоймай, нарықты өзгертуге ықпалы бар маман, білікті менеджер болып саналады.

Менеджердің жұмыс тиімділігі қол жеткен нәтижелер мен кәсіпорын шығындарының арақатынасымен өлшенеді. Мұндай ұйымдағы менеджменттің мақсаты - аз шығынмен мол нәтижеге қол жеткізу болып табылады.

Тиімді басшылық пен басқаруды мұны қалай істеуді білетін адам емес (бұл өте маңызды болса да), мұны істей алатын адам ғана жүзеге асыра алады! (Питер Э. Лэнд).

Басшылық ісінде жетістікке жету үшін менеджердің үш ептілігі (амалы) болуы керек: біріншісі - нақтылығы, мұның мағынасы былай: ол нақты пәндермен (құралдармен, саймандармен, өндіріспен және т.б.) жұмыс істей алуы керек; екіншісі - тұжырымдамалығы, яғни тұжырымдамалық ептілігі (тұжырым ойлай алатын қабілеті); үшіншісі - адами - ең басты ептілігі.

Танымал менеджер Ли Якокка менеджердің рөліне қатысты маңызды қорытынды шығарған болатын: «Барлық шаруашылық операцияларын түпкі түйінінде үш ауыз сөзбен айтуға болады: адамдар, өнім, пайда. Адамдар алдыңғы кезекке шығады. Егер сіздің сенімді командаңыз (жасағыңыз) болмаса, онда басқа факторларда көп нәрсе тындыра алмайсың».

Әлбетте, менеджер - ол команданың өзінше жаттықтырушысы, оның міндеті - команданы жасақтап, олардың өзара әрекетін қамтамасыз ету.

Ф. Энгельс былай жазды: «... «тарих» емес, нақты, тірі адам міне осының бәрін істеген, бәріне ие және бәріне араласады».

Жетістік формуласы: дайын болу х ниеттену х істей білу = орындау (Питер Э. Лэнд).

2. Өнім сапасын басқару - тауар сапасына әсер ететіи факторлар мен жағдайларға мақсатқа сай ықпал жасау жолымен өнімді жасау, өндіру, айналдыру мен пайдалану кеззінде қажетті сапа деңгейін белгілеу, қамтамасыз ету мен ұстау.

Өнім сапасын басқару (ӨСБ) ісі мынадай негізгі міндеттерді шешуге бағытталады:

- ең жақсы әлемдік жетістіктерге сәйкес өнімнің жаңа, жоғары сапалы түрлерін жасау мен игеру;

- өндірістің жалпы көлемінде жоғары категориялы сапалы өнімнің, яғни бәсекеге қабілетті өнімнің үлестік салмағын арттыру;

- шығарылатын өнім сапасының көрсеткіштерін жақсарту мен оны бәсекеге қабілетті топқа көтеру;

- заттық сапасы ескірген өнімді уақтылы алып тастау, ауыстыру немесе жаңғыртып, жетілдіру;

- орындаушылардың жұмыс сапасын жоспарлы түрде арттыру.

ӨСБ жүйесін құру принциптеріне мыналар жатады:

- өнімді жасау, енгізу мен жетілдіру;

- басқарудың функциясы мен құрылымының проблемалық-мақсаттық бағытталуы.

Өнім сапасын басқару - атқаратын функциялар жиынтығының мынадай белгілері бойынша егжей-тегжейлі жіті қаралады:

а) мақсат түрлері бойынша - басқарудың стратегиялық, тактикалық және оперативті нұсқасы қызметтер мен тиісті мақсаттарға жетуіне орай;

ә) басқару процесі фазалары бойынша шешімді қабылдау, ақпараттық-бақылаушылық және қатынастық ықпалды басқарудың істеріне;

б) өнімнің өмірлік цикл сатылары бойынша (зерттеу-әзірлеме, дайындау, жабдықтау мен тұтынуға айналдыру) - сатылар бойынша басқарудың міндетті қызмет аясына;

в) мақсат тобы бойынша – ғылыми-техникалық, өндірістік, экологиялық факторлар мен жағдайды басқарудың міндетті қызмет аясына.

Сапаны басқарудың ұйымдық құрылымын құру ерекшеліктері.

Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын талдау мынадай тұжырымдар жасауға мүмкіндік береді.

1. Саланы басқарудың міндетті қызмет аясының құрылымы дамыған және басқарудың жеке буындары арасындағы операциялардың бірқатарын бөлу кезінде функционалды аралық және анық функционалды ұйымдастырушылық және өндірістік атқару құрылымдары буындарының іс-әрекетін үйлестіру қажет.

2. Басқарудың дәстүрлі жүйесін қолдану сапаны басқару істерінің шағын номенклатурасында ақталады және міндетті іс құрамын ұлғайту қажет болғанда тиімділігі мардымсыз болады.

3. Көптеген жағдайларда үйлестіруді тиімді қамтамасыз ету үшін осы функцияны орындау үшін мамандандырылған қызмет құруды қарастыратын матрицалық түрдегі басқарудың проблемалық-мақсаттық нобайды қолданған жөн.

Өндіріс сапасы мен тиімділігі арасында тікелей байланыс болады. Басқадай тең жағдайларда өндірілетін өнім сапасы жоғары болған сайын өндіріс тиімдірек. Сапа қайсыбір өндіріс (бөлімнің және т.б.) буынының немесе басқару деңгейінің артықшылығы болып саналмайды. Сапа - шын мәнісінде баршаның және әркімнің мақсатты ісі.

Сапаны шығынды қысқарту мен халықаралық бәсеке жағдайында тіршілік ету негізі деп қараған жөн. (Сапа - материалдық ресурстарды үнемдеу, өйткені өнімнің қызмет ету мерзімі ұзарады, бұл ресурстарды үнемдеуге әкеледі. Сонымен қатар, ол - бәсекеге деген мүмкіншіліктің негізі).

Тұтынушы тұрғысынан қарағанда бұйым сапасы - тұтынушы талаптарын қанағаттандыру деңгейі. «Тұтынушыдан асқан бастық жоқ».

Б. Талаптар мынаған қойылады:

- бақылау мен өнімді сынау жүйесіне - сенімділік сертификаты;

- өндірісті ұйымдастыру жүйесіне;

- сапалы жобалаудан бастап пайдалануға дейін басқару жүйесі;

- сапаны технологиялық процесте қамтамасыз ету;

- сапаны қолдау жүйесін фирмашілік бақылау.

Сапаны басқаруда керсеткіштердің екі тобын ажыратқан жөн:

- әр түрлі саладағы сапаның көрсеткіштері;

- нақты позициялар бойынша сапа көрсеткіштерінің жүйесі.

Машиналардың сапасы - техникалық (қуаттылық, дәлдік, ресурстардың үлестік шығысы) сенімділігі; эргономикалық (қолайлылығы, автоматтандырылу, қауіпсіздік); эстетикалық; экономикалық көрсеткіштер.

Жоба сапасы - сату кезінде жасалған түзетулер мөлшері.

Технология сапасы - бұрмалаулар саны.

Өнім сапасы - өндірістік; тұтынушылық; экономикалық.

Нарықтық экономика жағдайында өнім (тауар) сапасынын көрсеткіштеріне ерекше назар аударылды. Ол қажеттіліктерді қанағаттандырумен тығыз байланысты. Сондықтан, өнімнің сапасы оның жиынтық қасиеттері ретінде анықталады және оның мақсаттарына сай кейбір қажеттіліктерін қанағаттандыруға себепкер болады.

Өнімге тән қасиеттерді сан жағынан бақылау сапа көрсеткіштерімен көрсетіледі. Әдетте өнім сапасы көрсеткіштердің он тобынан қалыптасады:

- белгіленген мақсаттарынан;

- сенімділігінен;

- технологиялық жағынан;

- стаңдарттау және сәйкестендіру (унификация);

- эргономикалық және эстетикалық жағынан;

- тасымалдауға қолайлылығымен;

- патентті және құқықтық;

- экологиялық жағынан;

- қауіпсіздік тұрғысынан.

Жұмыстың сапа жағынан нәтижелілігі кәсіпорынның парық жағдайында қалайша тіршілік етуін, ғылыми-техникалық прогресс қарқынын, өндіріс тиімділігінің өсуін, кәсіпорында пайдаланылатын ресурстардың барлық түрлерін үнемдеуді анықтайы. Өнім сапасы бойынша жұмыс - әлемнің жетекші фирмаларының іс-әрекетіне тән белгі.

Сапа республикалық бағдарламасы ҚР Үкіметінің 2000 ж. 7 наурыздағы №367 «ҚР үкіметінің 2000-2002 жылдарға арналған жоспары туралы» қаулысына сәйкес жасалды.

Сапа бағдарламасы отандық тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің сапасы мен бәсекеге қабілеттілігін арттыру ауқымындағы мемлекеттік және жергілікті органдар мен кәсіпорындар қызметінің негізгі бағыттарын белгілейді.

Қазақстандық кәсіпорындардың жалпы және өзгеше даму проблемалары бар.