Исторические предпосылки и проблемы внедрения стратегического планирования 24 страница

Елде көптеген проблемалар қордаланды, олардың ішінде мыналар бар:

- импортқа төмен төлемге қабілетті сұраныс;

- білікті кадрлардың кетуі;

- өндірістік сектордың тәуекелділік деңгейінің жоғарылығы;

- кен өндіру салаларының өңдеуші салалармен салыстырғанда артық болып, өнеркәсіп өндірісі құрылымының үйлеспеуі;

- өнім сапасының төмен деңгейі мен оның номенклатурасы тым сирек жаңғыртылуы.

Бағдарламаның басты мақсаты ҚР кәсіпорындарына сапа жүйесін енгізу мен тауарлардың, жұмыстың және көрсетілетін кьпметтің сапасын жақсарту болып табылады.

Сапа бағдарламасының негізгі міндеттері мыналар:

- тұтынушылардың талаптарын қанағаттандырып, болжанатын өткізу нарығы стандарттарының тиісті талаптарына сай, ішкі және сыртқы нарықта сапалы және бәсекеге қабілетті тауарларды, жұмыстарды және көрсетілетін қызметтерді жобалау мен өндіру үшін жағдайлар жасау;

- шет елдермен сауда жасағанда кезігетін технологиялық кедергілерді болдырмау арқылы отандық тауар шығарушылардың экспорттық әлеуетін арттыруға ықпал ету және осы негізде Қазақстанның әлемдік экономиқаға бірігіп-кірігу (интеграциялану) мәселелерін шешу;

- сала мен тауарлардың бәсекеге қабілеттілігін арттыруға мүмкіндік беретін кұқықтық және әлеуметтік жағдайлар жасау;

- сапа ауқымындағы нормативті құқықтық базаны жетілдіру.

Бағдарлама сапалы өнім шығаратын (қызмет көрсетін) тауар өндірушілердің экономикалық мүдделеріне және мемлекеттік реттелуін ұтымды үйлестіру принциптеріне негізделеді.

Негізгі бағыттар мен бағдарламаны жүзеге асыру тетіктері.

Сапа ауқымындағы мемлекеттік басқару республикада нормативті құқықтық, экономикалық және ұйымдастыру-бөлу әдістерін ұтымды үйлестіру негізінде жүзеге асуы тиіс, бұл әрекет елдің әлеуметтік-экономикалық жағдайы үшін аса маңызды,

Сапа төңірегіндегі мемлекеттік басқарудың экономикалық формалары шаруашылық жүргізуші субъектілердің іс-әрекетін ынталандыру арқылы және шығарылатын өнім мен көрсетілетін қызметтің сапасын жақсарту, өндірушілер мен сатушылардың сапасыз өнім шығару мен сату үшін экономикалық жауапкершілігін арттыру жолымен орындалуы тиіс.

Ұйымдастыру-бөлу формалары мемлекеттік басқару органдарынан өздерінің өкілеттіліктеріне орай өнім сапасы мен бәсекеге мүмкіншілігін арттыру халықтың сапа ауқымындағы ақпаратын және тауардың, жұмыстың, көрсетілетін қызметтің, тұтынушы қасиеттерін арттыру жөніндегі жұмысқа қатысуын қамтамасыз етуі тиіс.

Сапа нарықтық бәсеке жағдайында қам-қарекет жасаудың жалғыз жолы екендігін мойындаған кәспорындар өздерінің сапа жүйелерін жасауда және сапаға жұмсалған күш-жігер, қаражаттан қайтарым ала бастайды.

Тауар және жұмыс, көрсетілетін қызметтің сапа мәселелерін шешетін тиімді құралдары - стандарттау, метрология мен сертификаттау мемлекет қолында.

9000 (бұдан былай - ИСО серия 9000) сериясындағы халықаралық ұйымның халықаралық стандарттары бойынша сапа жүйесін енгізу мен сертификаттау процесі көп көңіл бөлуге тұрарлықтай.

Әлемнің әр қилы елдеріндегі 300-ге жуық фирма мен компания өздерінің сапа жүйелерінің осы халықаралық стандарттарға сәйкестігін тіркеді.

Өнім сапасы мен өндіріс тиімділігін арттыру көбіне өнімді өңдеу мен ондіру кезіндегі басқарудың озық формалары мен әдістерін енгізуге байланысты болады.

Сапа мәселесін шешуде өнім сапасын басқарудың қазіргі заманғы әдістерін тәжірибеде қолдануға қабілетті жоғары білікті кадрлардың бар болуы міндетті шарт болып табылады.

В итории современного мирового предпринимательства условно выделяют 3 периода: в эпоху массового производства (начало 20 века) основные задачи предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижающего издержки выпуска в основном стандартной продукции. Тогда же сформировался набор управленческих представлений и подходов, который позже получил название производственного подхода или стереотипа.

Насыщение основных потребительских рынков и переход от стандартизированной продукции к дифференцированной обусловили смену эпохи массовго производства эпохой массового сбыта.

Переход к рыночной ориентации потребовал иного отношения к задачам управления.

Во второй половине 20 века началось ускоренное развитие событий, которые стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Мировая экономика вошла в постиндустриальную эпоху. Технический прогресс, изменение структуры потребления, рост доходов потребителей коренным образом изменили характер потребительского спроса. Проблемы производства и сбыта усложнялись и на них накладывались новые сложности – это технологические прорывы, устаревание оборудования и идей, ужесточение конкуренции, изменение в структуре экономики и рынка, отношение между бизнесом и обществом и т.д.

Огромную роль в бизнесе преобрели средства информатизации. Доступ к информации и умение ее анализировать стали играть решающую роль в конкурентной борьбе и достижении долгосрочного успеха. Особенностью последнего времени в сфере предпринимательской деятельности является практическое отсутствие готовых решений в управлении предприятиями, невозможность стереотипного тиражирования даже самых удачных идей. Важным стало понимание, что любое сложное решение (это особенно касается стратегических вопросов) является по своей сути уникальным. Более того уникальность решений является основой конкурентных преимуществ любое сложное решение всегда основывается на опыте и знаниях, а интуиция может подсказать руководителю только те решения, о последствиях которых он имеет представление.

В результате эволюции подходов к управлению сформировалось множество различных по сложности методологических уровней, среди которых условно можно выделить 5 основных групп:

Рис 1.

1. Примитивный подход – ненасыщенность поретб рынков эпохи массовго производства позволяла предпринимателям в рамках примитивного подхода ориентироваться исключительно на текущие проблемы деятельности предприятий без «заглядывания в будущее».

2. Бюджетный подход (подход по реагированю) – формальное планирование, связанное с заполнением плановых форм и рассчетами нормативных показателей ограничивалось бюджетированием, т.е. составлением периодических финансовых смет по статья расходов на разные цели. Позже финансовые планы стали составляться и по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций в отдельности (по производству, маркетингу, НИОКР, по капитальному строительству и т.д., и по отдельным структурным единицам).

3. Долгосрочное планирование. В начале 1960-х годов американские а затем и европейские корпорации начали создавать у себя новую функцию в планировании, направленные не только внутрь предприятия но и на окружающую его среду. Первоначально функция планирования развития предприятия во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования. Сравнительно медленное нарастание характеристик изменчивости внешней среды обусловило приоритетные условия в планировании и управлении экстраполицонных и статистических эк-мат методов. Многие из них применяются до сих пор, однако дальнейшее повышение изменчивости среды выявило серьезные недостатки долгосрочного планирования. В частности низкую адекватность комплексных моделей, связанную с попыткой перенесения прошлых закономерностей и структурных характеристик на будущее без учета вновь открывающихся факторов и переменных внешней среды.

4. Стратегическое планирование. Выявленный недостаток послужил толчком к развитию новой методологии стратегического планирования, представляющего собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для того чтобы способствовать достижению целей организации.

В рамках стратегического планирования экстраполяция была заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает цели и перспективы их достижения. Арсенал стратегического планирования (СП) пополнился методами построения сценариев моделями анализа портфельных капиталовложений методами планирования на ситуационной основе технологиями экспертных оценок и т.д.

Пристальное внимание было обращено к анализу потенциала предприятия, выявлению его сильных и слабых сторон.

5. Стратегическое управление. Принципиальным условием реализации стратегического управления (СУ) является наличие стратегического мышления и видения. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает способность увидеть в будущем его идеальную модель, а значит и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей организации. Стратегическое видение – это образ будущего состояния организации, который по средствам системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнесуспехе организации в конкретной стратегической перспективе.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью стратегического управления.