double arrow

Проблема единства организационной культуры компании


Рис. 2. Сравнительные результаты самооценки деятельности АЭЭ

руководством и сотрудниками

Важнейшей проблемой на современном этапе развития бизнеса является проблема единства и разделяемости сотрудниками организационной культуры той компании, в которой они работают.

Современная структура организационной культуры компании выглядит следующим образом (см. рис. 1).

Рис. 1. Структура организационной культуры компании

Доминирующая – культура, разделяемая большинством сотрудников компании, выражает основополагающие ценности компании.

Субкультура – согласно краткому словарю по социологии, это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты.

Конрткультура – культура, противодействующая доминирующей организационной культуре. Выделяются следующие элементы противодействия:[13]

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

б) оппозиция структуре власти;

в) оппозиция образцам отношений.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации».[14] Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.

Специалисты в области организационной культуры считают, что в компаниях потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. Топ-менеджеры, разрабатывая стратегию развития компании, могут способствовать постепенному образованию субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала.

С точки зрения тенденций бизнеса XXI века ожидания индивидов в организации концентрируются вокруг:

· поиска оригинальности и творческого характера работы;

· решения вопроса об увлекательности и интен­сивности работы;

· соотношения степени ответственности и риска;

· прав и обязанностей на работе;

· обеспечения гарантий роста и развития;

· желания видеть элементы эмоционального лидерства в действиях своих руководителей.

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы
состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить
ему организация.




Совпадение ожиданий сотрудников и руководи­теля дает возможность организации более эффек­тивно двигаться в реализации миссии и стратегии.

Следует иметь в виду, что одна из существующих опасностей на стадии
бурного роста организации - тенденция размыва­ния корпоративной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо как минимум сле­дующее: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности. Но первоначально требуется грамотный анализ существующей организационной культуры.

Рис. 2. Алгоритм анализа корпоративной культуры

Для оценки степени разделяемости корпоративной культуры и преобладающих в ее структуре ценностей возможно использование следующего метода.

Составляется набор высказываний, адекватных перечисленным в таблице 1 ценностям. В опросном листе высказывания располагаются в случайном порядке и имеют лишь два варианта ответа - «да» и «нет».

Таблица 1

Инструментарий для анализа степени разделяемости ценностей

Высказывание Ценность
Безделье и прогул - не наша проблема Дисциплина
Боязнь наказания - лучший стимул продуктивной работы Наказание
Главное - личный успех Интересы фирмы
Интерес личности
Для нас значимо общественное признание Общественное признание
Жизнь - ради работы Трудовая деятельность
Завтра больше, чем сегодня Качество работы
Исполнительность - основа достижений Самостоятельность
К сотрудникам фирмы относятся как к рабочей силе Партнерство
К сотрудникам фирмы относятся как к партнерам Партнерство
Каждое достижение должно материально возна­граждаться Материальное вознаграждения
Каждый заинтересован в качественной работе Качество работы
Каждый информирован о состоянии дел на фирме Информация
Каждый работник должен развивать свой трудовой потенциал Саморазвитие
Клиент всегда прав Отношение с внешней средой
Ключевые должности должны занимать мужчины Равноправие
Компетентность и профессионализм - основа ав­торитета Профессионализм
Лучший стимул в работе - забота об интересах работников Моральное вознагражде­ние
Мнение каждого - значимо Коллективизм
Мы не боимся ответственности Ответственность
Мы не боимся реализовать радикальные идеи Риск
Мы гордимся своим местом работы Участие
Мы ценим практический результат своей работы Результаты труда
Наше руководство авторитетно и уважаемо Авторитет руководства
Отношения в коллективе строго регламентирова­ны Демократия
Продвижение по служебной лестнице - символ успеха Карьера
Следовать проверенным путем - залог успеха Риск
Творческий подход к работе - залог успеха Творчество
У нас заботятся об удовлетворении интересов ра­ботников Интересы работника
У нас приветствуется самостоятельность и ини­циативность Самостоятельность
У нас соперничают за личные выгоды и власть Сплоченность
У нас ценится работа в команде Сплоченность
У нас ценят авторитет и силу власти Власть
У нас ценят не место, а человека Статус
Успех фирмы - мой успех Участие
Хороший руководитель сам принимает решение Авторитаризм

Анализ опросных листов осуществляется следующим образом:



1. Полученные в результате опроса работников фирмы данные пере­носятся в таблицу и ранжируются по степени значимости для опрашивае­мых, при этом на первом месте оказывается высказывание, отмеченное наибольшим числом респондентов.

2. Ценности, которые охарактеризованы высказываниями, занявши­ми первые пять мест, считаются наиболее значимыми, при этом необходи­мо подсчитать коэффициент совпадений ценностей для каждого из высказываний (Kсцi), значение которого свидетельствует о наличии противоре­чий или непротиворечивости последних.

∑ отмеченных положительных ответов

Ксцi = _____________________________________________________

∑ опрошенных работников

Высказывания, характеризующие фирму и деятельность ее управ­ленческой системы, можно признать полностью разделяемыми, если с ни­ми согласны не менее 75% участвующих в опросе респондентов.[15]

С учетом существования описанной выше взаимосвязи считаются непротиворечивыми ценности, если соответствующее им значение Kсцi на­ходятся в диапазоне от 1 до 0,75, то есть если не менее 75% опрошенных отметили их как значимые.

Если значение Kсцi находится в интервале от 0,6 до 0,4, то отношение
членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать
взаимоисключающим.

Значение Ксцi, попавшее в интервал от 0 до 0,4, свидетельствует том, что данная ценность значения для членов коллектива не имеет и противо­речит сложившейся на фирме культуре.

Значение Kсцi, расположенные в интервале 0,75-0,6 можно рассмат­ривать как промежуточные, свидетельствующие о том, что данная цен­ность постепенно становится более значимой, либо, наоборот, потеряла свою актуальность.

Следует подчеркнуть, что ценности, противоположные тем, значение Kсцi для которых попало в интервал 0-0,25, следует также рассматривать как значимые и непротиворечивые.

3. Корпоративная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре доминирующие ценности отно­сятся к одной группе. Если же доминирующие ценности являются проти­воположными по значению то это свидетельствует об отсутствии общего мнения по ключевым вопросам, разобщенности интересов, отсутствии об­щепризнанной культуры.

Рассмотрим применение данного метода на примере оценки корпо­ративной культуры ЗАО «Атомстройэкспорт».

Таблица 60

Ценности, разделяемые сотрудниками ЗАО «Атомстройэкспорт»

Высказывание Кол-во положит. ответов Кол-во отрицат. ответов Значение Ксцi
Хороший руководитель сам прини­мает решение 0,9
Мы ценим практический результат своей работы 0,85
Каждое достижение должно матери­ально вознаграждаться 0,78
К сотрудникам относятся как к рабо­чей силе 0,35
У нас ценят авторитет и силу власти 0,81
Компетентность и профессионализм - основа авторитета в нашем коллек­тиве 0,9
Успех фирмы - мой успех 0,65
Мы не боимся ответственности 0,58
Боязнь наказания - лучший стимул продуктивной работы 0,25
Исполнительность - основа достиже­ний 0,63
У нас ценится работа в команде ПО 0,52
Каждый работник должен развивать свой трудовой потенциал 0.66
Ключевые должности должны зани­мать мужчины 0,33
У нас приветствуется самостоятель­ность и инициативность 0.51
Следовать проверенным путем - за­лог успеха 0,67
К работникам относятся как к парт­нерам 0,25
Для нас значимо общественное при­знание 0,71
Каждый заинтересован в качествен­ной работе 0,62
Лучший стимул в работе - забота об интересах работника 0.44
У нас ценят не место, а человека 0,56
Мы гордимся своим местом работы 0,42
Наше руководство авторитетно и уважаемо 0,53
Продвижение по служебной лестнице - символ успеха 0,38
Завтра больше, чем сегодня 0,47
У нас заботятся об удовлетворении интересов работников 0,25
Клиент всегда прав 0,35
Отношения в коллективе строго рег­ламентированы 0,20
У нас соперничают за личную власть и выгоду 0,34
Мнение каждого значимо 0,19
Главное - личный успех 0,42
Мы не боимся реализовывать ради­кальные идеи 0,23
Каждый информирован о состоянии дел на фирме 0,24
Жизнь ради работы 0Д5
Мы соревнуемся между собой 0,1

На основе приведенных результатов обследования можно заключить, что для рассмотренной в исследовании фирмы ЗАО «Атомстройэкспорт» характерна так называемая бюрократическая культура, сочетающая в себе черты административного и коллективистского и не склонного к риску ти­пов, причем достаточно устойчивая, поскольку попавшие в группу значи­мых ценности не являются взаимоисключающими, а тесно взаимосвязаны друг с другом.

Рассмотренная процедура выявления отношения работников к оцен­ке корпоративной культуры ЗАО «Атомстройэкспорт» позволила автору предложить респондентам сформулировать девиз, под которым должно работать Объединение.

Эта процедура позволяет не только определить правильность пони­мания смысла существования фирмы и ее миссии, но и наглядно предста­вить ожидания сотрудника и преобладающие ценности, которые он закла­дывает в ее формулировку. Например, одну из основных целей, для дости­жения которых функционирует фирма - получение прибыли - можно по-разному сформулировать: в случае преобладания материальных ценностей над духовными она будет звучать как «Прибыль - цель нашей фирмы», «Завоевывать и разделять» и т.п. Если же в структуре ценностей верх одерживают духовные ценности, то сам факт необходимости получения дохода будет рассматриваться через призму достижения высокого профес­сионализма, в частности, внимания к интересам клиентов, общественной полезности. Известное высказывание, «кто не рискует - тот не пьет шампанского» свидетельствует о наличии такой ценности как «склонность к риску» и т.д.

Сформулированные работниками Объединения девизы были сгруп­пированы по трем категориям, которые продемонстрировали, что в работе фирмы не устраивает сотрудников и какие пути способны привес­ти к достижению успеха.

Таблица 61

Девизы, предложенные работниками Объединения

Материальное вознаграждение за выполняемую работу: Высокое поощрение за качественно сделанную работу. Справедливая и достойная оплата труда работников. Рост благосостояния работников должен зависеть от работы фирмы. Работник должен оцениваться по знаниям и опыту. Хорошо поработали - хорошо заработали! Работать на совесть, получая достойную зарплату. За качественную высокооплачиваемую работу. Честно заработал - получил сполна! Работать, чтобы жить! Труд должен достойно оцениваться. Высокое благосостояние каждого работника Объединения. Достойная оплата - за выполненный труд. И т.д.  
Качество, конкурентоспособность продукции: Качество и конкурентоспособность - на первое место! Качество продукции - наш престиж. Совершенствовать продукцию, снижать цены. От конкурентоспособной продукции - к высокой прибыли. Качество продукции - залог процветания фирмы! Большая отдача при меньших затратах. Вперед и вверх. И т.д.
Отношение к работе и учет интересов работников: Оперативность, инициативность и качество работы Работать, а не подрабатывать. Кадры решают все! Наше благосостояние - в наших руках! Заинтересуй работника - получишь результат! Прежде думай о подчиненном, а потом - о себе! Приоритет интересов фирмы над личными материальными интересами руководства. Делай - как себе! Стабильность фирмы - успех работника! Профессионализм и инициатива - залог успеха. Качественная и ответственная работа - успех фирмы! Чтобы хорошо жить - надо хорошо работать. И т.д.  

Девизы, связанные с материальным вознаграждени­ем за выполненную работу - по сути дела, скорее можно рассматривать как внутренние лозунги, поскольку они не отражают специфики фирмы и значимы лишь для ее работников, а не для клиентов и потребителей. По­мимо желания получать стабильную и высокую зарплату, в них отражена и необходимость соотнесения последней с опытом, знаниями работников, а также с тем трудовым вкладом и качеством исполнения заданий, которые обеспечиваются ими, т. е. пересмотра действующей системы оплаты и стимулирования труда.

Девизы второй группы показывают, что работники гордятся своей фирмой, хотят, чтобы их продукция и услуги были качественными, надежными, конкурентоспособными, повышая тем самым престиж фирмы и создавая возможности ее дальнейшего роста и развития.

Третья группа девизов демонстрирует стремление работников к качественной, надежной работе, улучшению имиджа компании, отождествлению собственного успеха с благополучием и успехами фирмы.


[1] Керженцев П.М. Принципы организации. М.: «Экономика», 1968. – с. 401.

[2] См. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – с. 537-539.

[3] Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999. – с. 529.

[4]Сергеев А.М. Организационное поведение: тем, кто избрал профессию менеджера. – М.: Изд.центр «Академия», 2005. – 288 с., с. 50-51.

[5]Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – с. 332-334.

[6] Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: АспектПресс, 1995. – с. 257.

[7] Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Эком, 1992. –с. 11.

[8] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – с. 525.

[9] Там же, с. 264.

[10] См. С. Горелик. Управление персоналом начинается с разработки миссии. // Управление персоналом, № 3 (68), 2002, с. 13-17.

[11] См. Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению персоналом, № 6, 2005, с. 74-78.

[12] Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества. Рекомендации. – М.: ВНИИС Госстандарта России: 1998. – С. 51.

[13] Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 2000. – 220 с. – с. 189.

[14] Н.Михалковская. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы. – www.protocol21vek.ru

[15] См Ж. «Экономика», № 4, 1998. С. 34-36.

Заказать ✍️ написание учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Сейчас читают про: